除了协作经济，网络零售业务也随着社交商务的出现而衍生出新的模式。第一代网络零售模式是通过商家把消费者联系在一起。比如亚马逊可以通过协同过滤等技术来为消费者推荐产品，提供个性化服务，创造传统零售业无法提供的价值。而易贝则为寻找稀缺物品的消费者提供了完美的搜索和交易平台，这类模式被习惯性地称为B2C。社交商务则提供了一种绕开商家，让消费者之间直接建立联系，然后共同与商家进行交易，并从中获得价值的新渠道，这种新的模式被称为C2B。在这一发展方向上，最先出现的是各种团购网站。

团购服务的最初模式是指消费者通过自我组织起来的群体优势与商家讨价还价获得更优惠价格的一种购物模式。最早的团购模式是2003年2月在上海出现的51团购网（51tuangou.com）。51团购网是以讨论装修的论坛起家的一个网上社区。很多购买新房的消费者在谈论装修产品和技术时发现他们对不少装修产品的看法一致，于是产生了一起购买产品，跟商家讨价还价，也就是以团购的方式来降低装修成本的想法。由于通过这种团购的方式与商家打交道避免了个人讨价还价的艰辛和产品的潜在质量问题，所以吸引了越来越多的人的加入。对很多买房装修的人来说，下一步就是结婚、生儿育女、买车以及购买各种时尚产品，所以该团购网逐渐扩展出装修、婚庆、育儿、汽车等不同的团购板块。它的具体组织形式是注册会员通过发布团购信息，成为楼主，号召网友一起购买某种商品。凭借着互联网的传播速度，51团购网很快成为白领们团购的首选网站。

2006年3月出现中的团网（TeamBuy.com.cn）是另一个发展迅速的团购公司。与51团购网不同的是，中团网采取了由团购网站作为中间人，通过召开大型团购会的形式，把厂家和用户聚拢在一起促成交易。和51团购网的模式相比，中团网的商业模式更加结构化。它要求注册会员事先在网站上研究和挑选可以团购的商品，或者是到团购会展和厂家展示场所直接查看商品的质量。一旦顾客选购了团购商品后，需要登记联系方式。等选购的商品的团购总量达到商家要求的最低购买量时，顾客就会接到通知，可以验货和提货。中团网的这种团购模式在一定程度上避免了51团购模式的杀价过低导致商家无利可图或者是不愿意参与团购的情况。

除了网上团购，中团网还在各大城市组织大型团购会和大型会展来进行密集型团购活动。这些活动除了为网站带来更多利润外，还可以吸引更多的会员和商家的参与。截至2013年，中团网已经在全国设立了近200家分站，网站会员超过2000万，合作商家达到3万余家。

中国的团购模式被北美和欧洲媒体广泛报道后，在美国也出现了类似的团购模式，其中最有代表性的是安德鲁·梅森（Andrew Mason）2008年在芝加哥创建的高朋网（Groupon）。犹太裔血统的梅森从小就具有经商头脑，15岁时尝试过星期六早晨配送百吉饼的生意。2003年从美国的西北大学毕业后，他先是为犹太裔芝加哥企业家埃里克·莱夫科夫斯基（Eric Lefkofsky）做网页设计，后来又去了芝加哥大学继续攻读公共政策硕士学位，然后在莱夫科夫斯基创立的一个新公司InnerWorkings里做程序开发工作。

梅森创立高朋网最初是受到由《纽约客》杂志专职作家马尔科姆·格莱德威尔（Malcolm Gladwell）在2000年撰写和出版的畅销书《引爆流行：小事如何产生大变化》（The Tipping Point：How Little Things Can Make a Big Difference）的启发。格莱德威尔的这本书主要讲述一项社会运动是如何经历从量变到质变的变化过程的。梅森认为可以提供这样一个网站让人们通过这个网站组织各种社会活动，比如募捐或者是团购，其中的关键是只有人数达到一定的程度才能实现预定的目标。

通过莱夫科夫斯基给他的100万美元的启动投资，梅森在2007年11月开发出ThePoint网站并开始吸引大众使用。网站创立了一段时间后，梅森发现由于网站的运作理念对大多数用户来说过于抽象，所以感兴趣的人不多，注册人数无法达到他希望的临界点。在经历了一年多的不温不火后，2008年11月他将网站的名字改为高朋网（Groupon），同时将商业模式改为连接顾客与当地的餐馆和服务业，为前者推荐新服务，为后者寻找新客户，然后用团购打折的方式吸引人们尝试新服务。梅森最先尝试推销打折的是水疗套餐服务以及比萨，这两种服务迅速聚集起人气。

高朋网在创立之初因为没有竞争对手，所以经历了两年多的高速发展时期。2009年10月，高朋网从风投公司那里获得了3000万美元的投资。2010年4月，在B轮融资中又获得了数字天空等风投的1.35亿美元的投资。这使得高朋网的市值在短短的两年时间内变为13.5亿美元，成为《福布斯》杂志所描述的美国商业历史上发展速度最快的公司。2010年11月，谷歌想以60亿美元的价格收购高朋网，但没有谈拢。整个2010年高朋网的总收入为7.45亿美元。面对迅速膨胀的市场规模，梅森对媒体表示他希望把高朋网发展成一个“传统服务业的网络平台”（operating system for local commerce），消费者可以通过高朋网来查找当地价廉物美的餐馆和酒吧以及其他各种服务。商家则可以通过高朋网来做宣传和通过优惠的方式吸引新的客户。(www.daowen.com)

2011年，高朋网的营业额达到16亿美元（但实际亏损为2.3亿美元）。2011年11月4日，高朋网在纳斯达克证券交易所上市，上市当天市值为每股20美元，超过预期的16～18美元，从股市获得7亿美元的融资，仅次于2004年谷歌的17亿美元的市场融资。为高朋网的股票承销的三大投资银行摩根士丹利、高盛和瑞士信贷则从中获利4千多万美元。股票上市使得高朋网这一创立仅有3年的公司的市值一度达到130亿美元，成为投资银行和风投公司联合操纵的2000年股市泡沫后的又一次重演。

事实上，高朋网此时已经显现出缓慢增长的趋势。上市不久公司的股票价格就开始下滑，两个星期后跌破发行价。2012年高朋网第一季度财务报表显示，公司的净损失为4270万美元。这使得很多投资者对高朋网的未来感到恐慌，其股票价格从每股20美元一度跌到5美元，公司市值也缩水到33亿美元。与此同时，脸谱、谷歌，以及2007年创立，2009年开始提供与高朋网类似团购服务的LivingSocial开始成为高朋网的强大竞争对手。LivingSocial在2010年10月获得亚马逊的1.75亿美元的注资。4个月后亚马逊又联合其他风投公司为其注资4亿美元，使公司市值达到30亿美元，得以迅速扩展业务与高朋网竞争。

梅森也意识到了仅靠开发新客户和出售打折券的方式已经无法提供公司市值所需要的发展速度，于是他利用手里的资金迅速收购了几十家小公司，把移动商务作为新的发展方向，试图通过开发移动方面的新业务来提高增长速度。但是高朋网2012年的总销售额为23亿美元，盈利却只有9870万美元。由于高朋网市场业绩的失望表现，梅森的领导能力受到了质疑。2013年2月他被董事会解聘，由他原来的资助人莱夫科夫斯基担任临时总裁。莱夫科夫斯基在公司的长远发展策略上和梅森一致，这就是将高朋网发展成为连接消费者和其本地服务业的渠道。除此以外，高朋网也开始涉足亚马逊和传统零售商的市场范围，通过团购的方式来在网上销售流行商品，也提供从本地商店提货的选择。2013年6月，移动渠道的业务在高朋网北美业务中的比例开始接近50%。

无论是高朋网还是LivingSocial，团购商业模式面临的最大挑战是低门槛和商家利益保证。这种通过折扣吸引顾客的方法并没有太多技术含量，所以当高朋网成为媒体的焦点后，跟传统服务业早有密切联系的顾客品评网站雅普（Yelp）、美国运通等信用卡公司等也开始尝试这一模式。但是对传统服务商来说，不可能永远通过提供打折的方式来做生意。事实上，随着越来越多团购网站的出现，高朋网和LivingSocial不得不减少它们的利润分成来满足服务商的利润需要。可以推测，在不久的将来团购商的利润空间将随着竞争压力的加大而不断减少，直到消失。曾经流行的51团购网后来改变团购模式就是一例。从另一方面来看，尽管团购网的出现有可能是昙花一现，但是它给连接传统服务业与网络的C2B电子商务向纵深发展提供了思路和动力。

如果说互联网在雅虎时代，靠用户的眼球数量创造利润；在谷歌时代，靠用户贡献和搜索广告创造利润；那么在已经进入的移动时代，将主要靠用户之间的互动和网络与实体的进一步结合来创造价值。前者是脸谱这样的社区服务，后者是团购网所带来的聚合。网络与传统经济实体结合的网实聚合模式（O2O）将成为未来发展的主要方向。

如何将传统的尚未连锁化和网络化的中小零售业以及服务业通过网络归拢起来，然后让消费者能够比较和选购它们提供的商品和服务是主要挑战。高朋网等团购网站提供了一些思路，但收效不大。这主要是因为中小零售和服务业的网络化还没有成熟。比如库存的网络化对零售业来说至关重要，但很多传统零售业的库存管理还没有能力承担网络化的成本需求，如果将来的技术成本持续降低的话，有可能会达到。但这往往取决于整个社会的信息基础设施的发展，包括零售店信息设备在各个环节上的完备和管理人员的信息知识。