1907年，86岁高龄的英国著名生物学家、优生学的创始人弗朗西斯·高尔顿（Francis Galton）参加了在普林茅斯举行的年度西英格兰农业家禽展览会。为了烘托展会气氛，组织者搞了一次竞猜肥牛重量的比赛，让大家猜一猜牵出的一头牛屠宰洗净后重量是多少。每一个参加者需要付六便士才能参加这个游戏。高尔顿发现这是一个估计大众群体智慧的好机会，因为每一个参与者都是根据自己的经验独立猜测，而且因为需要付钱才能参与，所以应该不会乱猜。于是比赛完后，他将大家提交的数据收集起来，进行了一番分析。一开始他认为这种专家和外行混在一起估计的平均结果应该与真实的结果相差甚远，可是出乎他意料的是，当把所有787个数据从小到大按顺序排好后，最中间的估计值（相当于平均值）是1207磅，而这头牛的实际数值是1198磅，也就是说偏差不到0.8%。高尔顿把他的发现写成一篇题目为“群体的智慧”的文章发表在当年的《自然》杂志上[⁸¹]。将近100年后的2004年，美国记者《纽约客》杂志特约撰稿人詹姆斯·索罗维基（James Surowiecki）把高尔顿这一经历写进了他撰写的一本书中，用来支持他关于大众智慧高于专家智慧的观点，尽管他在引用高尔顿的数据时出现了至少两个错误^[26]，但是这不妨碍这本书后来成为畅销书，事实上这本书的书名“群体的智慧”（The Wisdom of Crowds）[⁸²]直接借用了高尔顿那篇文章的标题。

索罗维基的书之所以畅销是因为当时的电子商务发展正进入“社交商务”（Social Commerce）领域。2000年后的互联网在经历了Web 2.0的蓬勃发展后，出现了很多将网络用户联系在一起的新服务。这其中既有亚马逊等零售网站提供的希望列表（Wish List）、商品评论等网购配套服务，也有脸谱等社交网站提供的各种交流渠道，还有门户网站和Web2.0网站提供的论坛、博客、标签等用户交流共享服务。另外，地理定位等嵌入式功能在各种应用程序中的逐渐普及和智能手机的普及也成为推动社交商务的重要因素。

这些渠道在2005年前后还没有形成清晰的商业模式，使得用户之间不但能够进行交流而且可以直接产生交易行为，或者是与商家产生互动。于是利用这些新渠道来创造商机的很多创业公司在2005年前后开始不断出现，社交商务开始成为电子商务发展的新趋势。

这些新的创业公司中最有代表性的社交商务模式是根据Web 2.0的共享经济（Shared Economy）理念发展起来的协作消费（Collaborative Consumption）。协作消费的主要特征是通过网络社交方式，将用户联系起来，然后通过网站提供的结构化协调机制，使用户之间可以方便地共享资源和彼此提供服务，以这种模式发展起来的代表性服务包括共用车（Zipcar）、沙发客（CouchSurfing）、爱本卜（Airbnb）和尤伯租车（Uber）。

共用车是共享商务中最早成立的服务之一。1999年剑桥大学的两个居家母亲罗宾·蔡斯（Robin Chase）和来自德国的安特耶·丹尼尔森（Antje Danielson）在送孩子去托儿所后一起喝咖啡交流时发现德国有一种按小时出租汽车的方式可以在美国尝试。蔡斯家里只有一辆车丈夫上班用，出于环保考虑，她不想再买一辆车专门接送孩子，这时她刚在麻省理工斯隆商学院读完MBA，于是两人商议在剑桥和波士顿周围成立一个自助形式的按小时出租汽车的公司。蔡斯负责编写商业计划，丹尼尔森负责研究服务所需技术。蔡斯在斯隆商学院的导师阅读了她们的商业计划后，不但同意她们的研究结果，而且建议她们把公司扩张的速度加快，从而可以取得先机。经过一番调查蔡斯发现美国的分租汽车服务市场已经成熟，很有可能随时出现类似公司。得到导师的鼓励后，蔡斯通过市场调查为公司起了Zipcar的名字和“需要就可使用”（Wheels when you want them）的公司口号。蔡斯和丹尼尔森通过自己家庭的投资一共筹集了7.5万美元的种子资金。由于钱不多她们不得不劝说为她们的网站编程的程序员接受公司股份做为报酬。等到公司正式运作时，账户只剩下68美元。多亏一个天使投资人及时投入了2.5万美元才使得她们的公司避免倒闭，并且可以租进公司运作所需要的三辆汽车。

在经历了最初的困难起步阶段后，共用车的分租模式很快受到了集中在城市中心的中小公司和大学生的青睐。只要通过会员制加入该公司的服务，希望租车的人就可以得到一张租车卡，然后在网上预订汽车。需要取车时，租车人持卡到附近的共用车停车中心，取出早已停放在那里的车，用完后再开回原处。为了方便用户取车和用车，蔡斯她们把共用车的停车点安置在大城市的办公楼区和大学校园附近。并且把公司扩张的重点放在美国的大都市区。经过十多年的发展，2012年共用车公司的会员达到70万人，拥有9000辆遍布全美的汽车。2013年3月公司被美国出租车巨头安飞士集团（Avis Budget Group）以5亿美元的现金收购，成为后者服务特色的一部分，这时该公司的注册会员人数已经达到81万，拥有汽车数量1万部。

如果说共用车的汽车分租模式是传统出租车行业的一个创新的话，2009年出现的尤伯租车服务则是对后者的一个颠覆。

尤伯的两个创始人特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）和加内特·坎普（Garrett Camp）在合作之前都有成功的互联网创业经历^[27]。他们在2008年的LeWeb互联网创业人士会中结识后想出了利用苹果智能手机来寻找出租车的点子。后来经过进一步研究，他们把商业模式定位在为需要出租车服务和能够提供出租车服务的人之间进行配对的服务上。2009年3月他们在一起投资了20万美元成立了尤伯公司。需要使用他们服务的人首先在尤伯网上注册并提供信用卡信息，然后就可以使用手机来随时要求出租车服务。愿意提供出租车服务的公司或者个人也需要通过尤伯网注册，签订合作协议后就可以通过与尤伯分成的方式提供服务。当用户需要使用尤伯服务时，只要打开手机上的尤伯应用程序，并输入需要去的目的地，尤伯网站就可以通过手机传送过来的信息计算出能够最快到达用户的出租车以及需要的费用。等出租车把用户送达目的地后，尤伯网站负责自动从用户信用卡收取费用，在扣掉25%的交易费用后，剩下的付给提供服务的司机。为了保证服务质量，尤伯公司与不少豪华车出租公司签订协议，让后者为尤伯用户提供服务。虽然尤伯服务收取的出租车费用接近普通出租车费用的两倍，但是后来事实证明其方便和快捷受到了不少高收入人群的欢迎。

2010年1月，卡兰尼克、坎普和帮助他们开发尤伯系统的坎普的研究生同学三人一起在纽约市每人驾驶一辆车，试运行了他们的出租车服务。5月31日，尤伯在旧金山的服务也开始正式运行。用户可以通过苹果或者安卓智能手机下载尤伯的应用程序，然后注册使用尤伯服务。

或许因为尤伯的创始人以前的成功经历，在不到两年多的时间里，尤伯先后轻松地从不同的风投公司、投资银行和贝佐斯等人那里获得了将近5千万美元的投资，这使得尤伯将服务迅速扩展到芝加哥、纽约、波士顿、巴黎、西雅图、华盛顿特区以及洛杉矶和多伦多等美洲以及欧洲城市。尤伯扩张得如此迅速在很大程度上是借助社交网络进行口传，比如现有用户通过推特或者是脸谱分享他们的用户体验，这使尤伯的用户增长率一度达到每个月30%～40%。根据尤伯公司2013年8月向它所注册的特拉华州提交的报告，2012年尤伯用户的月平均增长率为18%，总收入为1.25亿美元，在纽约和旧金山等早期提供服务的城市已经实现了盈利。2013年，尤伯先后从谷歌和TPG获得9千万美元的投资，这使得尤伯的市场价值达到35亿美元。

尤伯的商业模式对传统的出租车行业是一个挑战。因为在很多大城市，出租车是一个被行会垄断的产业，比如获取一个纽约的出租车执照需要几十万美元。尤伯的出现对这一传统行业造成了冲击，导致了很多大城市的出租车行会或者是公司对尤伯的诉讼。比如纽约和华盛顿特区的出租车行会就对尤伯提出了诉讼。甚至在尤伯的总部旧金山，该服务也受到了出租车行会的诉讼。对方律师指出，尤伯的服务名称是“尤伯出租车”，但实际上旧金山的提供尤伯出租服务的司机没有一个有出租车执照。于是尤伯不得不将公司的服务名称改为“尤伯”，去掉了“出租车”三个字。可以预见当尤伯继续发展到其他城市时，势必会遇到类似的阻力。尤伯模式如果能够成功，那么美国现有的出租车法律法规将出现很多修改。但是当类似于尤伯的服务继续扩张后，如何保障司机的可靠性、服务质量和顾客安全将是这一模式未来面临的最大挑战。

除了出租车行业，另一个正在经历社交商务冲击的传统行业就是旅馆业。2003年出现的沙发客和2008年创立的爱本卜是最有代表性的旅馆社交商务新模式。

沙发客是新罕布什尔州的一个小镇长大的凯西·芬顿（Casey Fenton）在2003年创立的一个社交旅游网站。芬顿小时候因为家庭经济条件不好，所以几乎没有去旅行过。1999年上大学时，他想利用暑假的时间去冰岛旅行，为了省钱他从网上找到了冰岛大学1500多名学生的电子邮件，然后给他们每人发去一封邮件，问是否可以住在他们那里。结果他收到了50多个提供住处的回信。当他顺利地完成冰岛之旅后，在回美国的飞机上产生了创立沙发客的想法。

沙发客的基本运作模式是通过网站来让加入的会员相互结识，定期组织地区性的聚会活动，并为来旅行的沙发客会友提供简单的食宿。网站服务本身只收取会员费用来维持运营。对于提供食宿所产生的费用，由会员双方商议解决。在有了这一想法后的三年多时间里，芬顿开始为沙发客系统编写程序。

在几个朋友的合作努力下，2003年1月沙发客网站的试用版成型。一年后，沙发客网站进入正式运行阶段。具有商业经验的丹尼尔·霍弗尔（Daniel Hoffer）担任了公司总裁，芬顿则负责技术工作，一开始沙发客网站的发展速度非常缓慢。截至2004年年底，只有6000名注册会员。2005年的增长速度开始加快，到年底增加到4.5万人。由于沙发客主要是靠芬顿个人维护，所以2006年发生了一次硬盘故障，导致了绝大多数会员个人信息的丢失。为此芬顿非常沮丧，他给所有会员发了一封电子邮件，表示沙发客将不再办下去。芬顿的电子邮件引起了已经形成社区的沙发客会员们的强烈反应。加拿大蒙特利尔正好在举行当地沙发客组织的会员聚会，在得到这一消息后他们发起了募捐活动，鼓励大家重新输入自己的个人信息。新的被称为沙发客2.0的网站在宣布筹备后用了不到4天的时间就重新开始运行。这一事件引起了国际媒体的关注，相当于给沙发客做了一次免费的宣传。

2006年以后凭借着沙发客会员的口耳相传和媒体的报道，沙发客网站的注册会员迅速增加。2011年网站的总会员数达到300万人。沙发客的注册会员遍布世界各地。2013年1月的数据显示，沙发客的550万会员来自全世界250个国家97000个不同的城镇。其中来自美国的会员占20%，还有很多会员来自德国、法国、加拿大和英国^[28]。沙发客会员的平均年龄只有28岁。

沙发客的早期组织形式有点类似易贝，是一个通过社区发展起来的服务。沙发客的主要收入来源是每年200万美元左右的会员费。芬顿和霍弗尔一开始将其注册成为非营利组织，并且向美国国税局申请了免税资格，但是一直没有获得批准。因为在国税局看来，这只是一种廉价的旅馆租赁方式。但是随着加入人数的增多和类似模式的创业公司的出现，沙发客感受到了竞争压力。特别是2008年成立的爱本卜获得了720万美元的风投资金后，芬顿和霍弗尔做出了将沙发客商业化的决定。2011年8月，芬顿将沙发客在新罕布什尔州的非营利组织注册身份调整为营利性公司。标杆资本、奥米迪亚网络以及一些天使投资人为沙发客注资760万美元，准备将其包装后上市。尽管芬顿他们为此向所有会员做了详细的解释，但是这一举动遭到了一批沙发客会员的反对。他们认为沙发客的网站和数据库是社区捐款支持发展起来的，不应该被用于营利目的。甚至有一些会员建议大家离开沙发客，加入到德国的一个类似的社交旅游网站BeWelcome.com。尽管经历了一番周折，但绝大多数会员是欢迎这一改变的。转换成营利性公司后，芬顿和霍弗尔聘请了有管理社交网站经验的投资人之一托尼·埃斯皮诺萨（Tony Espinoza）担任了沙发客的新总裁。转型后的沙发客商业模式仍然是以收取会员费用为主，但是这一模式遇到了来自爱本卜等新社交旅游服务的挑战。(www.daowen.com)

爱本卜是2008年由乔·盖比亚（Joe Gebbia）和布莱恩·凯斯基（Brian Chesky）两人创立的。盖比亚和凯斯基是6年前在路德岛设计学院的同学。2007年他们在旧金山共租一个公寓时遇到了经济困难，于是绞尽脑汁准备赚些钱来付租金。这时正好有一个设计行业的年会在旧金山召开，附近的旅馆已经订满，所以他们租借了三张充气床，然后编写了一个名为airbedandbreakfast.com的简单网站，表示愿意以80美元的价格为来开会的人提供一个在客厅临时睡觉的地方和一顿早餐，结果三张床很快就被订满。6天后当他们送走三个顾客后，意识到这可能是一个可以做大的商业模式，开始有计划地在举办大型会议和活动的美国各大城市招募愿意提供临时住所的当地人。盖比亚的前室友内森·布林克兹克（Nathan Blecharczyk）被请来负责网站的编写工作^[29]。

2008年夏天一切准备就绪后，他们找到了一个再好不过的发起网站的时机，这就是将在丹佛召开的民主党年会，届时将有8万人聆听总统竞选人奥巴马的演讲。盖比亚他们三人在大会召开两个星期前将网站准备就绪上线。不到一个星期就有800个人注册提供住宿^[30]。

2009年年初，他们从专门资助青年创业者的Y Combinator创始人保罗·格雷厄姆那里获得了2万美元的风险投资。这一笔钱虽然少却吸引了其他风投的关注，他们很快就获得了60万美元的追加投资。网站服务也开始收取15%的订房费用（提供住宿的一方支付3%，接受服务的一方支付6%～12%）。到4月份，网站的收入已经足够支持他们的生活支出了。

2010年11月，他们从风投那里又获得了7200万美元的投资。5月在电影《乔布斯》中扮演乔布斯的好莱坞明星阿什顿·库彻（Ashton Kutcher）也加入了投资者的行列，并担任了公司董事会的策略顾问。7月他们获得了第二轮1.12亿美元的投资，这使得公司的总估值达到13亿美元。此时的爱本卜已经有500多名员工和遍布世界各地的房东与租客^[31]。

在这一新的社交商务的发展过程中，爱本卜和沙发客面临的同样问题是如何为顾客提供一个安全的住宿保障。沙发客主要是通过会员推荐和以前用户的评议来提供房东的服务质量信息，而爱本卜主要是通过用户评议提供相关信息。随着爱本卜业务的不断增加，新的问题也开始出现。比如有房东发现租客把房间弄得乱七八糟，这一消息迅速传播开来，对其他潜在房东造成了信任危机。为了解决类似的问题，凯斯基他们为所有爱本卜的房东购买了高达100万美元的出租保险和全天候的热线服务。这些保障措施伴随着爱本卜的业务扩展到世界各地，从北美到伦敦、巴黎、莫斯科、圣保罗等500多个城市。这一措施为爱本卜的发展提供了有力的支持，2012年伦敦奥林匹克运动会为爱本卜带来了6000个客户和4500笔在伦敦的出租业务和高达77万英镑的收入。

随着业务的发展，爱本卜的商业模式也在不断演变。虽然同样是通过社交方式出租，与沙发客不同的是，爱本卜的顾客主要来自会议和重要活动的参加者，所以它的房东一般把出租价格定位在高端或者是与周围旅馆相同的价格上，而不是沙发客的为旅游青年会员提供的低廉价格上。在爱本卜上订房间的客户的目的也各有不同，除了开会外，有的是度假，还有的是度蜜月。房东也各有不同，有的是市中心的简单床位，有的是郊区的树屋、船屋、洞穴，甚至是私人小岛。与尤伯一样，很多爱本卜的房东通过提供出租服务积累起可观的财富，有的用这些钱甚至还清了房屋贷款，有的则开创了自己的小公司。

尽管爱本卜已经成为拥有150多名员工的价值十几亿美元的公司，但盖比亚和凯斯基两个人还是住在他们本来的公寓，因为他们认为爱本卜的核心理念是协作消费，也就是对自己所拥有的资源的共享，这也是伴随互联网成长起来的一代青年人通过共享书籍、音乐和电影所习惯的方式。

与协作消费类似的另一种社交商务形式是“协作服务”（Collaborative Service）。这一商业模式的代表性公司是2008年波士顿出现的任务兔（TaskRabbit）。

任务兔的创始人利亚·巴斯克（Leah Busque）是IBM的员工。她在和丈夫商议谁来购买狗粮时想出了设立一个网站为需要简单服务的用户和愿意提供这类服务的用户双方牵线的商业模式。4个月后，巴斯克辞掉了在IBM的软件程序员工作，开始全职筹建“替我跑腿”（RunMyErrand），也就是后来的任务兔网站。客户可以在网站上张贴一个需要做的简单工作和愿意付的报酬的通知，愿意提供服务的工人（Worker）在网站注册并通过背景调查后就可以提供客户需要的服务来获取报酬。

任务兔的交易模式与易贝极为相似。整个网站是根据各种杂活的门类来分类的，可以很方便地让顾客找到他们需要的服务门类。一旦顾客提供了需要的工作信息和报酬上限后，公司的“工人”就可以对这项任务进行投标。然后顾客根据每个工人的资料来决定合适人选。

如果要成为任务兔的工人，申请人需要首先通过网络提交一个申请录像，然后公司对其进行背景调查和专业知识的网上测试。通过了这些考核后，就可以成为正式工人。任务兔的工人申请人一般包括学生、失业工人、退休人员和家庭母亲。有不少工人通过任务兔可以每月挣到5000多美元。任务兔网站则从工人所获报酬中收取15%作为佣金。

为了让用户体验更加有吸引力，巴斯克将交易过程设计成游戏化的形式。网站给每一个工人设立一个化身。当一项任务完成后，除了客户对工人的工作进行评价外，工人还会根据任务表现获得一定的点数，积累到一定的点数，就可以升级，并获得相应的奖励^[32]。

2008年9月，任务兔网站在波士顿首先开始提供跑腿服务并招募了100个工人。2009年，作家和企业家蒂姆·费里斯（Tim Ferriss）通过脸谱的创业孵化器fbFund与巴斯克结识，成为公司的顾问。公司获得了180万美元的风险投资，巴斯克开始雇用以前的IBM同事担任公司的第一个全职软件程序员。2010年4月，后来巴斯克将公司名称改为更形象的任务兔（TaskRabbit）。6月，公司的旧金山分部开业。

2011年5月，任务兔公司在第一轮融资中获得500万美元的投资，公司雇员达到13人，并拥有2000名工人。新开发的基于苹果电脑的服务界面使得用户可以通过智能手机来提交任务。同年10月，公司聘请了Hotwire.com的联合创始人和前主席埃里克·格罗斯（Eric Grosse）担任了公司总裁。12月，公司进行了第二轮融资，共获得了1780万美元的风险投资。这时公司的雇员达到35人，业务量为每个月400万美元。2012年，公司的业务扩展到了波士顿、纽约、芝加哥、洛杉矶和加州橙县。

协作消费和协作服务是社交商务的最重要的商业模式。在这两种模式的发展过程中，越来越多的传统经济模式被打破。比如传统旅馆业和服务业将面临这两种模式所带来的巨大挑战，相关法律也有可能被修改。协作经济需要新的技术，尤其是云计算作为支撑，因为这些服务往往需要复杂的数据挖掘算法和迅速的用户响应[⁸³]。