20世纪90年代中期的大型企业在内部结构方面已经基本实现了以大型机为主，分布式计算为辅的计算技术架构，而且很多公司已经逐步地将分散的信息系统通过资源规划系统进行了整合。这些努力提高了企业的内部效率，但在企业之间的合作关系上，仍然依靠价格不菲的电子数据交换系统来进行电子结算。企业的采购和产品向下游市场的流动仍然需要通过固定的合作伙伴，新的合作往往需要通过传统的谈判方式来实现。前面提到的戴尔和思科凭借着先天优势和机缘巧合通过网络和信息技术创造性地解决了这些问题，但对绝大多数传统公司来说则需要通过第三方电子商务公司来提供解决方案，这就催生了一批B2B电子商务市场。

从1995年到2000年的B2B电子商务市场把注意力都集中到了解决企业间交易效率的问题上。企业间电子商务的交易方式和复杂度与面向消费者的零售电子商务有着显著的区别，但是由于当时B2B领域的创业者和投资者对这个领域里商业模式预期的偏差导致了投资方向的错误，使得20世纪90年代末B2B市场没能出现像亚马逊和易贝那样成功地发展起来的公司。要理解这里面的差异，我们需要首先了解一下企业采购。

企业一般有两种截然不同的采购需求。一种是直接用于生产产品和服务的原材料的采购（Manufacturing Inputs）。另一种是为了满足企业日常经营需求的采购，通常被称为办公品采购（Operational Inputs）。因为每一个产业都有自己特殊的原材料和服务需求，所以原材料采购主要来自相对固定的原材料供货商，以垂直采购（Vertical）为主。有些产业的原材料往往需要特殊的运输和配送方式，所以原材料采购有时需要通过专门的配送商来负责安排配送，无法使用联邦快递或者是联合包裹这样的普通运送服务。办公采购主要包括办公用品、机票、计算机以及各种公司服务的采购等。这类采购通常没有产业门类限制，可以从普通供货商那里得到，所以往往通过水平采购（Horizontal）获得。

企业在具体采购方式上，也有两种不同的形式。一种是比较复杂的系统性采购（Systematic Sourcing），这种采购与供货商通过协商达成长期的采购协议，并建立起比较密切的合作关系。另一种是相对简单的现货采购（Spot Sourcing），企业通常是以最低的价格从市场上直接购入原材料或者是产品服务来满足需求，不需要合同，买卖双方甚至不需要知道对方，而是通过中间商达成交易。如果我们把采购的对象和采购的方式分别结合起来就可以产生至少4种B2B电子商务模式[⁶⁵]。

1996年互联网上开始出现艾瑞柏（Ariba）、第一商务（Commerce One）、垂直网（VerticalNet）、自由市场网（FreeMarkets）等B2B电子商务公司，后来随着B2B市场的火爆，IBM、甲骨文、i2科技（i2 Technologies）等公司也纷纷加入竞争。这些B2B公司有的是从水平现货采购模式开始，有的则是从原材料的垂直性采购开始。不过随着后来的发展，它们提供的产品和服务都非常类似，其中艾瑞柏（Ariba）和第一商务（Commerce One）是后来规模最大的两家公司。

艾瑞柏的创始人基思·克拉奇（Keith Krach）毕业于普渡大学企业工程专业。在大学读书期间，他获得了去通用汽车公司的奖学金和实习机会。在此期间，他发现公司的生产方式和原材料采购仍然是以纸质媒体为基础，非常低效。这一观察经验为后来他在B2B领域的创业埋下伏笔。从普渡大学毕业后，克莱奇成为通用汽车的未来领导培养对象，通过通用汽车的资助，他在哈佛大学获得了MBA学位，然后回到通用汽车工作，在26岁那一年成为通用汽车最年轻的副总裁。在通用汽车10年的工作经历使他进一步认识到了大公司的采购是一个低效官僚的过程。1987年，他从通用汽车辞职和几个朋友共同创立了一个软件公司Rasna，开发机械工程师所需要的计算机辅助制图设计软件。1995年，他们的小公司被收购，他分到了1千万美元。带着这笔钱41岁的克莱奇在标杆资本的合伙人之一罗伯特·卡德（Bob Kagle）的邀请下来到加州硅谷的标杆资本做起了内驻企业家（Entrepreneur in Residence）。在这段时间里，克拉奇接触到了大批的硅谷企业家，不久他就跟新来的标杆资本内驻企业家保罗·赫加蒂（Paul Hegarty）成为好友。赫加蒂曾经是乔布斯在Next公司的计算机研制主管，后来跟随乔布斯到苹果公司。

克拉奇和赫加蒂通过切磋与交流想出了为企业提供一个分布式的采购软件的商业模式。他们发现采用基于互联网的采购方法可以为企业节省大量的资金。于是，克拉奇把他以前的创业伙伴找来作为新公司的销售主管和财务主管。不久他们获悉交点资本（Crosspoint Venture）创投公司的两个内驻企业家也在开发类似的产品，于是他们决定合并在一起。1996年9月，克拉奇和赫加蒂等一共7人成立了艾瑞柏公司（Ariba）。他们先后以19%和16%的公司股份从标杆资本和交点资本获得了300万和250万美元的投资。

公司成立之初的几个月，他们做了充分的市场调研和需求分析，一共走访了美国500家最大的公司里面的60多家，询问理想的企业采购的解决方案应该是怎样的。克拉奇他们用了三个月的时间分析了调研结果，总结出一个理想的解决方案应该是具有简单的用户使用界面，可以通过调整参数来改变采购模型，与公司的财政系统整合，与供货商的信息系统挂钩，最后应该完全依靠互联网来运作的。在此基础上，他们的开发团队开发出了一个系统原形。根据帕洛阿尔托一个咨询公司的调查，通过该系统，大公司可以在办公用品采购方面降低5%的成本，提高20%的利润。该系统很快获得了包括思科和超微半导体等大公司在内的合同。

艾瑞柏在1997年5月正式推出了他们的第一代产品。面对积极的市场反应，克拉奇决定进行第二轮融资。这次公司获得了6倍于第一轮融资的资金，使得公司的价值从最初的1600万美元成为1.13亿美元。利用充沛的资本，艾瑞柏开始将采购软件扩展到供货商市场的开发上，把目标定位到开拓一个全球采购电子市场上。这时IBM和艾瑞柏达成协议，为艾瑞柏在全球范围内推销其服务。艾瑞柏还和美国运通以及美洲银行合作开发了B2B的电子支付服务，加拿大的一家公司则愿意为艾瑞柏的原材料交易市场的特殊需求提供配送服务。

1999年6月，艾瑞柏以每股23美元的股票价格上市，当天就升至90美元，到年底每股价格达到259美元。通过从股市筹集的资金，艾瑞柏开始实施收购策略与其主要竞争对手第一商务展开全面的竞争。12月，艾瑞柏以4.65亿美元的股票收购了基于互联网的商业拍卖网站TradingDynamics。在后者的建议下又以价值14亿美元的公司股票收购了用来建立网上买家与卖家社区服务的公司Tradex Technologies。通过这两次收购，艾瑞柏在2000年推出了Ariba Dynamics Trade和Ariba Marketplace两件新产品。2000年，艾瑞柏以6亿美元的价格收购了SupplierMarket.com，获得了该公司的7700多家注册买家和12000多家注册卖家，以及公司的交易平台技术。随后，艾瑞柏将其包装成为Ariba Sourcing服务。通过这一系列并购，艾瑞柏与第一商务在电子市场平台的竞争中站稳了脚跟。

2000年9月，艾瑞柏的股票在分股后达到168.75美元，公司市值在最高时达到400亿美元。12月，公司首次实现了1千万美元的盈利。但随之而来的互联网泡沫的破裂使得艾瑞柏的客户大量流失。在后面短短9个月的时间里，艾瑞柏的股票跌了95%。2001年，公司不得不解雇将近1/3的员工，克拉奇也辞去了总裁的职务。

与艾瑞柏命运类似的另一个B2B电子商务公司第一商务的产生要归功于三个人，前两个是在加州创立了提供电子产品目录公司DistriVision的冈萨雷斯父子（Tom Gonzales Sr.and Jr.）。另一个人是赛贝思的前总裁马克·霍夫曼（Mark Hoffman）。

霍夫曼在1996年被从赛贝斯总裁的位置挤出后，他在创投公司的一个朋友杰夫·韦伯（Jeffrey Webber）建议他去看看北加州Concord市的一个小公司DistriVision。老冈萨雷斯的这个小公司的商业模型是把电子版的产品目录刻录到光盘上，然后通过出售这些光盘赚钱。他的儿子小冈萨雷斯是一个程序员，包揽了技术方面的工作。霍夫曼很快就意识到了这个小公司的服务所蕴含的巨大潜力。他建议老冈萨雷斯把电子产品目录直接放在互联网上，这样任何人都可以很容易地接触到这些信息。不久霍夫曼就主动要求成为该公司的总裁，并将公司的名字改为第一商务，将总部搬到了距离伯克利不远的加州核桃溪市（Walnut Creek）。

霍夫曼和冈萨雷斯父子正赶上了B2B电子商务的飞速发展时期。从1997年到1999年，很多面向消费者市场的互联网创业公司开始走下坡路。华尔街的分析师认为以企业采购和电子市场为核心的B2B电子商务将飞速发展，并在2005年可能达到6万亿美元左右的水平。由于1997年前后微软、甲骨文以及IBM这些大公司都还没有进入B2B市场，包括艾瑞柏和第一商务在内的众多新创B2B公司成为媒体和创投公司的关注以及投资焦点。为了宣传第一商务，霍夫曼和他的副手参加了所有的B2B电子商务企业论坛和会议，还成立了自己的eLink论坛，由于霍夫曼在赛贝斯的背景和第一商务正当潮流的电子市场商业模型，他们的eLink论坛吸引了众多媒体的参加。

跟艾瑞柏的企业采购侧重点略有不同，第一商务把服务定位在给大型企业提供电子交易市场的开发上，也就是给一个产业内的所有企业和它们的供应商提供一个可以进行询价竞标等交易活动的电子市场。为了提供完整的解决方案，从1997年开始，在霍夫曼的领导下，第一商务逐步开发出一系列B2B软件，其中包括可以安装在公司雇员个人计算机上的浏览各种产品的客户端，以及让公司和供货商可以进行价格协商以及专门定价的电子交易市场。通过这套系统，公司可以把过去的集中采购变为有控制的员工自行采购，从而大大降低购买办公用品以及相关的运营产品的采购成本，这些软件的不断推出获得了华尔街分析师们的青睐。或许是因为这一切来得太容易，第一商务发展过程中没有把注意力放在产品的研发和测试上，而是采取了快速发展扩大市场的策略，导致产品的质量问题后来影响了公司的声誉。

1999年7月1日，第一商务以每股21美元的价格上市，当天收盘价为61.63美元，公司融资6930万美元。10月，在与甲骨文公司就通用汽车的合作谈判中，第一商务接受了通用汽车采购部负责人哈罗德·库特纳（Harold Kutner）的苛刻条件，获得了与通用汽车合作开发该公司的电子市场的协议，形成了包括福特、戴姆勒-克莱斯勒（DaimlerChrysler）还有通用汽车在内的汽车零部件采购平台科维森特（Covisint）电子市场。

将汽车产业成功地引入了电子市场为第一商务公司带来了一系列的从航空到林业等其他产业的类似协议。这里面有包括康柏、惠普、捷威在内的15家高科技公司组织的eHitex电子市场，包括波音、洛克希德在内的4家航空制造公司组成的Exostar电子市场，包括壳牌石油公司等12家能源公司在内的Trade-Ranger电子市场，还有包含15家金属和矿产公司在内的Quadrem电子市场等。这一系列大型电子交易网络的建立使得第一商务公司的销售额从1999年的3360万美元迅速增长到2000年的4亿多美元。截至1999年年底，公司的股票升值十倍。2000年3月9日，公司的市值达到峰值215亿美元。

2000年3月，第一商务的主要竞争对手艾瑞柏与IBM以及供应链软件商i2科技结成联盟，准备与第一商务争夺电子交易市场。为了与艾瑞柏竞争，霍夫曼把目标放在与思爱普的结盟上。尽管思爱普在当时是规模巨大的软件公司，但与微软一样随着互联网电子商务的崛起，思爱普因为在互联网产品开发方面的落后而不被看好。意识到与第一商务的结盟不但可以扭转公司的形象，而且可能在北美市场创造新的收入流，思爱普的总裁哈索·普拉特纳（Hasso Plattner）决定与霍夫曼见面进行谈判。2000年6月，这两家公司达成协议，将共同开发一套B2B电子市场产品与思爱普的企业内部资源规划软件挂钩。霍夫曼与思爱普的合作模式与十几年前赛贝斯与微软在SQL数据库开发上的合作非常类似，前者给赛贝斯带来了不少利润和发展动力，但是霍夫曼和普拉特纳都没有想到他们的这次合作后来却将因为“9·11事件”落空。尽管如此，与思爱普的合作计划也给第一商务带来了强有力的市场背书和5亿美元的现金。有了与思爱普的合作和大笔现金，第一商务加速施行快速扩张的策略，不断占据新的市场。截至2000年年末，第一商务已经与567家大公司建立合作，创立了157个电子市场。这些电子市场通过所在产业的主要公司形成的企业联合组织来协调发展。

尽管第一商务在短时间内迅速建立起了一系列电子交易市场，但是这些电子市场提供的解决方案从运作模式到具体功能都没能做好细化工作，以至于没能真正提高企业的采购效率。这个主要问题在经济环境好，企业愿意投资尝试的情况下没有暴露出来。2000年互联网泡沫破裂后北美经济环境出现恶化，此时这些企业联合组织还没有协调好相互之间的合作与竞争的关系，导致了这些电子交易市场并没有发挥出预期的效益，结果这些弱点全部暴露出来。因为仍需要合作企业的继续投入和研发，很多公司因为收缩开支的需要，选择了退出。这使得第一商务的销售额从2001年第一季度开始下滑。在这种情况下，第一商务不得不将产品修改为支持独家公司建立自己的供货商的私有电子市场。这一举措也没能挽回公司销售额下滑的局面。第二季度销售额下滑为1亿美元。糟糕的是，第一商务此时已经在与思爱普的合作上投入了400多名开发人员和近一年的开发时间，它的核心产品已经与思爱普的资源规划系统紧密地联系在一起，没有办法像艾瑞柏那样可以比较容易地从与IBM等公司的联盟中走出来维持独立，集中精力保住其企业采购的核心产品。为了挽回局面，2001年8月霍夫曼和普拉特纳开始讨论两公司合并事宜。这时霍夫曼仍然对公司的前途抱有希望，认为如果经济好转的话，第一商务仍然有可能保持独立，继续成为世界上最大的电子市场公司。但2001年9月的“9·11事件”给了第一商务最后的一击。“9·11事件”让美国的经济雪上加霜。面对北美的经济恶化，思爱普不得不放弃对第一商务的收购，第一商务的主要管理人员也纷纷辞职。该年年底，公司的创始人老冈萨雷斯因为癌症去世。第一商务在2002年10月裁掉了1/3的员工，最终在2004年破产。

艾瑞柏和第一商务对B2B领域的发展做出的主要贡献是提供了一个开放式的电子市场。开放式市场是指搭建一个第三方维护的平台，为各类客户公司建立一个自由交易市场，无论是企业买家还是供货商卖家都可以加入，通过这个市场来寻找合作对象并达成交易。与开放式市场相对应的是由一个买家或者卖家主导的封闭式市场。封闭式市场通常以某一个企业的产品供应链或者是需求链为中心，将上下游的供货商或是客户集中到该公司的内部网络进行交易，该企业作为卖方或者是买方拥有和控制该网络，戴尔和沃尔玛公司自己研发的采购网站就是这类封闭式市场。

初看开放式市场好像比封闭式市场更有优势，因为它的参与成本低，可以在短时间内聚集起大量的用户。但实际上由于存在更大的交易风险，参与网络开放式市场的用户更多的是浏览而不是通过网站进行交易。另外开放式市场只提供价格信息，采购商无法通过网络来检验其他产品信息，所以价格成为主要考虑因素，于是参与开放式市场的供货商往往为了降低成本和使价格有竞争力而使得自己的产品简单化。这一趋势导致的结果是这种开放式市场只可能对公司的运营性现货采购有帮助，因为像办公用品之类的商品的标准比较单一，通常可以通过网页的描述来商讨价格和进行比较。

运营性现货采购里面的成功案例之一是大型石油服务公司斯伦贝谢（Schlumberger）在2000年通过第一商务实现的办公用品电子采购系统[⁶⁶]。斯伦贝谢在全球有6万多名员工，所以办公用品的采购是一项开支很大的业务。它采用了第一商务提供的解决方案，一部分是用于公司内部的BuySite采购软件，每一名员工通过他们的公司个人计算机都可以在BuySite系统内像浏览网上商店一样查找所需要的办公用品，另一部分是第一商务所维护的MarketSite电子市场软件。在这个聚集了几百家公司的电子市场里既有像斯伦贝谢这样的买方大公司，也有像欧迪办公（Office Depot）这样的卖方公司。欧迪办公可以通过该软件提供的功能与斯伦贝谢达成协议，为斯伦贝谢提供各类办公用品的议定优惠价格。这两个部分的结合为斯伦贝谢提供了一个简单实用的办公材料采购解决方案。相对于传统的基于电子数据交换的解决方案，MarketSite使用互联网，不需要斯伦贝谢租用价格昂贵的专用传输线路，而且通过包括欧迪办公在内的多家卖方的竞价，作为买方的斯伦贝谢可以获得优惠的价格。

但是开放式电子市场模式在垂直采购和系统性采购方面都没有取得成功。这里面的主要原因大概可以归纳为三点。首先是当时这两个公司提供的解决方案主要围绕在价格竞争上，而企业在垂直采购和复杂系统采购寻找供货商时，价格并不是唯一的考虑因素，尤其是在垂直市场的原材料采购上。其次单纯强调价格竞争使得供货商缺少意愿和动力参与电子市场，导致了买方可选择的交易伙伴的减少。还有就是整个经济环境的衰退导致业务的萎缩使这些B2B公司没有足够的时间来继续发展和提高它们的服务质量[⁶⁷]。

关于服务质量方面最主要的发现是，一个有效的垂直和系统采购电子市场除了应该具有聚众商家（Aggregation）和配对（Matching）买卖双方的功能外，还应该扮演协同商务（Coordination）的角色。对于很多大公司来说，因为他们的供货商已经足够多，而且他们已经与供货商有了长期合作关系，所以聚众商家和配对不是问题。而重要的是新的电子市场能够提供一个新的更有效率的协调它与供货商之间交易的平台。这种协调往往根据每一个公司所处的不同产业和业已形成的交易习惯而有着微妙的差异。正是这些协调方式的不同使得开放式电子市场很难满足大公司个性化的需求，导致了后者宁愿选择私有电子市场的模式。即便是对中小公司来说，虽然开放的电子集市能够给它们带来更多的潜在供货商，但是它们往往对风险的规避程度要比大公司高。所以，它们往往只使用公开电子市场的聚众和配对功能，而把协调交易的部分在网下用传统沟通的方式来完成。(www.daowen.com)

与开发式市场的失败形成对比的是，很多企业在这段时间通过私有的封闭电子市场成功地实现了采购效率的提高。一般来说，这些公司是以买方或者是卖方为主导，邀请自己的供货商或者是分销商加入自己的私有电子市场，然后通过该市场进行各种招标、报价、竞价等交易活动。更重要的是，这些封闭市场往往提供了协同商务的功能，比如文档的交换和买卖双方的沟通等重要技术支持。2001年后，从互联网泡沫危机中生存下来的B2B公司意识到了这些问题，开始提供这方面的支持和服务，最终慢慢发展起来。

随着美国电子商务市场的B2B第三方交易平台在2000年后期因为商业模式和资金链断裂而走向凋零，第三方B2B市场被业界看成一个不成熟的电子商务模式。尽管如此，B2B的巨大市场潜力仍然吸引着众多的效仿者，包括1999年3月在中国出现的为中国的中小企业向海外提供廉价批发产品的网上电子市场阿里巴巴。

中国的电子商务市场在20世纪90年代末主要是通过使用硅谷的创业资金将美国成功的电子商务模式复制到中国（Copy to China），然后再到美国纳斯达克证券交易所上市发展起来的。成功的类似公司包括效仿雅虎的新浪和搜狐，效仿易贝的易趣，效仿亚马逊的卓越网等。在这些创业公司里阿里巴巴创立相对较晚。

阿里巴巴的创始人马云曾经在1995年创立过一个名为“中国黄页”的网站，这使他积累了不少互联网创业经验。1999年的中国正处在经济腾飞的关键阶段，中国的大批以提供外包为主的劳动密集型中小企业正在积极地利用互联网来拓展竞争日益激烈的海外业务市场，虽然电子邮件和自建网站可以起到一定的宣传作用，但效果有限。中小企业与外商洽谈的主要方式还是参加传统的贸易博览会，比如广交会。阿里巴巴的出现显然为这些中小企业提供了一个低成本的新市场渠道。

阿里巴巴成立不到7个月就在1999年10月通过瑞典投资公司Investor AB在亚洲的业务负责人蔡崇信的加盟而获得了高盛等创投资本的500万美元的第一轮注资。蔡崇信随后担任阿里巴巴的财务总裁。2000年1月，阿里巴巴又获得了软银的2000万美元的第二轮投资。通过这两笔资本，阿里巴巴在香港设立了分公司，负责公司的财务运作，此外还在上海、北京、深圳、韩国、美国以及伦敦设立了分公司，并在硅谷设立了网站技术的研发中心。尽管有了大笔的资金注入，但阿里巴巴一直没有实现盈利。截至2000年年底，阿里巴巴的管理层已经意识到了在没有新的资本注入的情况下公司将无法维持下去，于是他们聘请了曾经在通用电气工作了15年的关明生来担任阿里巴巴的运营总裁。关明生到任后采取了一系列削减成本的措施，包括2/3的香港分公司裁员，80%的硅谷分部裁员，以及50%的伦敦分部裁员。这一措施削减了阿里巴巴50%的月运营成本。另外，管理层发现阿里巴巴50%的客户是通过其他客户免费介绍过来的，所以干脆采取了零市场营销成本的策略，取消了公司本身的广告宣传，采用全部凭借客户口传来发展业务的方式。通过一系列的紧缩措施，阿里巴巴得以更有效地利用现存资本。

渡过危机后，伴随着中国世界工厂地位的出现和提升，阿里巴巴迎来了新的发展机遇。2001年11月阿里巴巴一共拥有来自200多个国家的97万注册用户，并且以每天1500个新注册成员的速度增长，截至12月底注册用户突破了100万。在这一阶段，阿里巴巴的团队也逐渐有了比较清晰的盈利模式，这就是把发展重点放在中国，构建一个商务平台，通过整合用户发布的巨量的商业信息来吸引更多的海内外用户。为了进一步促成交易，阿里巴巴开始通过信用验证服务“诚信通”来提高用户的入门门槛，并且在对国内的中小企业最有吸引力的面向海外商家的“中国供应商”部分开始了收费服务。就这样，阿里巴巴的B2B市场在2002年开始出现盈利。2003年5月，阿里巴巴进一步扩展业务范围，推出了类似易贝的淘宝网和与之匹配的支付宝，这些新业务的开展为阿里巴巴注入了新的活力。

总结一下阿里巴巴的B2B模式能够取得成功的原因，除了国际股东的炒作外，也有中国从20世纪90年代开始成为世界工厂的国际背景，这一大环境因素为阿里巴巴B2B模式的发展提供了主要推动力。尽管如此，第三方B2B模式依然没有成熟，阿里巴巴提供的也只是一个信息交换的平台。如何深度介入商家之间的交易，为双方提供有效的服务将成为未来B2B模式的主要挑战。

[1]寒武纪是古生代的第一个纪。动物群以具有坚硬外壳的、门类众多的海生无脊椎动物大量出现为其特点，经历了生物史上的一次大发展。

[2]肖后来回忆，贝佐斯在他公司里工作的那两年的主要任务就是帮他分析互联网市场。所以很有可能亚马逊以后的产品扩张策略在那时就已经形成。

[3]贝佐斯的父母在他很小时就离异。他的母亲后来嫁给了他的养父，养父待他视如己出。

[4]这些标准化信息是在国际标准书号和条形码基础上建立起来的。而这两件东西都是前面提到的60年代众多产业通过计算机实现信息标准化的产物。如果没有前面这些已经有的标准化信息资源，很难想象贝佐斯的全球最大书商的梦想能够在几年就可以实现。

[5]比如第一代亚马逊彩色阅读器Kindle Fire的ASIN号是B0051VVOB2。

[6]eBay早期翻译成“电子海湾”，后来当eBay收购中国的拍卖网站易趣网（eachnet.com）后，易贝网就成为eBay在中国的正式名称。

[7]事实上，三年后易贝上市时也未能改变这种机制。一直到2004年谷歌上市时，才采用了与奥米迪亚认为的理想拍卖机制最接近的荷兰拍卖方式。

[8]最早推出联署营销策略的是音乐零售网站CDNow.com。该网站在1994年通过设立的BuyWeb项目鼓励其他网站给CDNow.com通过链接带来客户。如果联署网站带来的客户在CDNow.com购买了商品的话，联署网站将根据所带来的业务总量的多少，获得高达销售额15%的中介费用。

[9]当2012年年末写这一段的时候，亚马逊网站所列的商品总数是1.86亿件，其中包括第三方网店所列的商品。

[10]2000年，网站又添加了厨房用品、汽车、花园除草的用品以及健康和美容商品。从2001年到2004年，网站陆续添加了计算机杂志、首饰、旅行服务、书包、美食以及鞋。到2006年，亚马逊增加了为部分地区提供食品杂货的递送服务。至此亚马逊网站已经提供了涵盖所有传统零售业的商品门类。

[11]2012年亚马逊收购了专门设计和生产仓储机器人的Kiva公司。

[12]贝宝黑手党是指在2001年互联网泡沫破裂后，又重新兴起的一批面向消费者电子商务创业公司的主要创始人和投资人。他们大多在贝宝工作过或者与贝宝有关，他们创立或投资了包括脸谱、LinkedIn在内的几乎所有主要的社交网站。

[13]Confinity是confidence（信心）和infinity（无限）的合写。

[14]1979年成立的UB Network就是以提供专门的以太网联网终端起家，后来被法国的阿尔卡特（AlcaTel）电信公司收购。

[15]比如局域网A里面的计算机如果需要与局域网B的计算机通信，A发出的信号通过集线器的广播被连接A与B的网桥收到，网桥发现该信息的接收方MAC地址在B局域网，就将该信息发送到B所在局域网的集线器，然后被传送到B内的计算机。如果A内的计算机发送给同在A内的其他计算机时，该信号虽然也会被网桥收到，但会被网桥过滤掉，这样就保证了B内的计算机不会被该信息干扰。所以网桥的引入可以提高数据传输效率，减少因为局域网内计算机数目的增多而带来的干扰。

[16]Kalpana的7端口EtherSwitch交换机每台的售价为10500美元，相当于每一个端口1500美元。虽然用现在的标准来看，有点不可思议，但在当时这一个端口的价格只有思科的以太路由每个端口价格的1/3。