20世纪90年代末，伴随网络零售电子商务发展的是代表电子商务基础软硬件架构的戴尔、思科、英特尔和微软四家公司，它们被合称为互联网电子商务的“四架马车”。微软和英特尔在90年代末的电子商务中仍然扮演着重要角色，不过戴尔和思科却是这一时期发展最受瞩目的两个公司。

从20世纪80年代初到90年代初个人计算机集成商康柏一直主导个人计算机市场。康柏这时在传统销售市场上因为分销模式的成功已经成为个人计算机的最大集成商，在生产环节上已经可以通过最大规模的采购和生产来取得最小成本，从而保持其竞争力。但是从90年代中期开始，康柏开始感受到戴尔直销模式的压力。这是因为随着90年代个人计算机市场的成熟，生产环节的成本已经被降低到极限。包括康柏在内的所有大计算机集成商都需要从中国台湾采购主板，从韩国采购芯片，从英特尔和微软买来微处理器和操作系统，然后组装起来卖给消费者。这种以压缩成本为目标的整合全球化供应链的竞争模式使得整个个人计算机产业的利润日渐降低，从90年代初的35%～40%下降到90年代末的10%～15%。成本和价格的竞争加剧了产业的整合。从1992年到1994年，排名前十的个人计算机生产商占据的市场份额从50%增长为65%。

当生产环节的成本被降低到极限时，戴尔直销所带来的销售环节的成本优势开始显现出来。戴尔凭借着网络直销节省下来的开支获得了比康柏更低的成本空间。另外20世纪90年代中期美国的普通消费者对计算机已经不再陌生，相对成熟的网络技术使得人们开始尝试从网上直接购买计算机，这些因素综合在一起导致了戴尔直销模式的崛起。

戴尔从公司成立之初就以公司客户为主要服务对象，通过电话进行直销。从1990年起戴尔的年销售额超过5亿美元，主要客户是世界前500强的公司，产品线集中在以英特尔芯片和微软操作系统为核心的个人台式机和便携式计算机上。1993年，戴尔曾经尝试使用传统电器零售渠道来开发家庭用户市场，结果尽管它在这一年的销售量提高了40%，却没有实现盈利，反而第一次出现了营业亏损。从这以后戴尔公司不但从传统零售渠道退出，还采取了避免销售计算机给新用户的策略。戴尔本人在一次采访中提到，戴尔直销模式的优势在于它的顾客对计算机非常熟悉，所以可以直接从戴尔购买计算机。而且除了计算机本身出现质量问题外，需要很少的售后服务。传统零售渠道所带来的用户大多是对计算机不熟悉的新用户，这些用户不但需要销售人员对他们进行耐心的讲解，而且需要大量的售后服务支持，这就是为什么戴尔在传统零售渠道无法实现盈利的原因。所以与其跟康柏等已经有了庞大的销售网络的计算机公司去争夺零售渠道，不如让这些公司来教育新用户，等新用户需要购买第二台计算机时，就会到戴尔这里来了。这样戴尔可以把注意力专注在提高产品质量上，通过高质和低价来吸引有经验的顾客。

网络零售从万维网上出现后，戴尔从中感觉到了新的商机，于是他在1995年年底组织了一个9人调查小组研究网上直销戴尔计算机的可行性，不久就开始了戴尔网络直销系统的开发。1996年年初，网络直销系统开始成型，7月底戴尔网站正式在互联网上出现。用户注册进入戴尔网站就可以使用网上提供的装配系统配置他们需要的计算机，然后通过信用卡直接付款或者通过电话提供付款信息来购买。戴尔网站收到用户的订单后，公司内部信息系统会自动把订单以电子邮件的方式发送到相关的销售分部，处理订单的销售团队收到订单后开始对其进行处理。如果订单的信息完整，销售人员就会把订购信息输入到戴尔的生产系统，跟来自电话订购等渠道的订单一起处理。如果订单不完整，销售人员会根据订单提供的联系信息与顾客取得联系，获得完整信息后再将订单信息输入系统。因为有很多顾客担心通过网上提供信用卡信息会不安全，在网站开通之初大约有1/3的不完整的订单缺少的是支付信息。为了提高售后用户支持的效率，戴尔将35000多页的技术信息放到了网站上。这些信息是戴尔的技术支持人员提供的信息。通过这些信息顾客可以很方便地查找到他们需要的技术细节，从而让戴尔售后服务人员可以集中精力解决更复杂的用户问题。

1996年，互联网有两千万左右的网络用户，并且以每年翻一番的速度在增长。戴尔网站问世不久，销售额就达到每周100万美元。1996年年底网站每周的访问量达到150万，销售额达到100万美元。半年后的网站每周达到250万的顾客访问量和每天200万美元的销售额。通过直销网站获得的新客户绝大多数都来自个人消费者和小企业，这和戴尔公司在一年前制定的通过网站直销来扩大个人用户和小企业的目标恰好吻合。这时戴尔网站的功能已经齐备，可以提供用户通过电话订购的传统方式所能获得的全部服务，包括产品信息、订单查询以及技术支持等。网站产品的价格也实现了每日更新，反映出不断变化的计算机市场行情。1999年10月，戴尔网站的销售额达到每天300万美元，还增添了用户登录到戴尔网站时，可以被自动调整到个性化的网页上的新功能。网络直销不但给戴尔带来了新的市场和销售额，而且节省了大笔的成本。1998年网站每季度有50万次技术资料的访问和40万份文件的下载，这些需求如果通过传统的电话直销的方式去满足，每次产生的成本为5～15美元。

除了通过网站实现对家庭和小企业用户的网络直销外，戴尔公司还为它的大客户建立了被称为“戴尔首席网页”（Dell Premier Pages）的专门网站入口。通过这些网站入口，大公司客户可以直接查询购买账户的信息及戴尔客户代表的联系方式，公司的雇员可以直接根据事先议定的价格来配置和购买自己的工作计算机。一开始这种服务只对年销售额在1000万美元以上的白金客户提供，后来扩展为年销售额在500万美元以上的黄金客户。这些大客户网站很快成为戴尔B2B电子商务的利器，通过网页提供的各种信息，戴尔的客户将来自自己公司内部的订购和查询需求直接连接到在戴尔网站的公司网页上，这大大减轻了采购部门在计算机方面的采购成本和压力。后来随着动态网页设计技术的出现，这些网站所提供的信息更加丰富，成为戴尔网站核心竞争力的重要组成部分。就这样，戴尔网站直销成为继戴尔电话直销之后的又一条新的销售渠道，而且网络直销最终取代电话直销成为戴尔销售额的主要来源渠道。1996年戴尔销售额达到780亿美元，利润达到7.1亿美元。

1997年康柏作为世界上最大的个人计算机集成商占据了18%的市场份额，戴尔为10%，Packard Bell-NEC和IBM各占8%～9%，惠普和捷威则分别为6%。但此时的康柏已经显出了颓势。为了与戴尔的直销模式竞争，康柏曾经两次试图收购采用直销模式的捷威未果，于是开始开发自己的直销模式，包括建立相应的生产模式和电话直销渠道。不过康柏的管理团队可能没有意识到计算机是一个相对复杂的商品，如何用相对简单而且令顾客满意的构件组合来描述它，并准确提供价格信息，对当时的计算机生产商来讲，是一个不小的挑战。这不仅涉及用户界面和后台信息系统的设计，还涉及库存信息的实时更新和整个产品供应链的实时控制。戴尔的直销模式能够成功在很大程度上是因为它的供应链系统是从戴尔创业之初自我开发出来，并且随着整个企业的发展而不断进行适应性更新，一直到成熟[64]。这就保证了其企业业务流程和信息系统的不断相互协调发展。对康柏来说，由于企业的传统业务流程已经形成，要全部更新并适应这一新的直销营销模式就显得很困难，短时间内甚至不太可能。所以最终康柏在竞争中败下阵来，在2002年被惠普收购。

在与戴尔的竞争中，IBM和惠普采取了与康柏不同的对策。这两个公司将绝大多数个人计算机的生产改为与分销商和主要经销商合作生产的方式。他们设立了“授权装配商”项目，愿意加入的主要经销商需要有经过IBM和惠普检验过的装配和产品测试线，从而保证质量。这两家公司将它们的准系统（主要包括主板和微处理器）运到这些授权装配商的仓库，然后这些授权装配商根据市场的需求，实时装配整机，再送到零售商那里销售。这一方法在一定程度上提高了产品的市场反应能力，节省了成本，但仍然无法和戴尔的直销模式所带来的效率和成本优势相比。

戴尔的直销模式相对于其他同时期的计算机公司在市场预期和库存方面有着显著的优势。一方面戴尔的销售额大部分来自大公司客户，这就意味着戴尔基本可以根据大公司客户的订单来生产计算机，避免库存，使得戴尔的平均产品库存周期只有13天，而其他生产商的库存周期则为75～100天。另一方面，戴尔网站在提供服务的同时也收集了大量用户需求信息，使得公司可以根据直销的实时数据来迅速预测各种型号计算机的销售情况，不断发现新的消费趋势和减少滞销型号计算机的生产以及库存。

除了直销模式，戴尔还注重利用信息技术来整合与供货商、配送商以及用户之间的联系和协调。比如如果能从供货商那里购买到合适的零配件，就不去自己研发。这样一方面可以避免投资庞大的生产设施和人员以及精力去管理这些生产，另一方面可以灵活地调整产品线。但是戴尔的这一策略并不是简单的外包，而是通过密切合作的方式让提供零配件的公司与戴尔来共同研发新零配件。换句话说，戴尔从产品设计之初就介入零配件提供商的零件设计中，并且根据自己从用户市场得到的反馈，将顾客需要的功能设计到新产品中去。从这个角度来看，戴尔的零部件供货商与戴尔更像同处于一个公司的两个不同的部门。这种密切合作的方式避免了简单的外包所带来的产品整合问题。

甚至在生产过程中戴尔也通过共享库存信息等方式根据订单需求实时购入零配件，而不是一次性地购入大量的零配件存放在仓库里。为了不断优化这一策略，戴尔逐渐将其供货商的数量从1992年的204家减少为90年代后期的47家。戴尔要求它的供货商在戴尔生产基地的15分钟车程之内设立仓库，以便随时给戴尔提供零配件。这种方式一开始受到了供货商的质疑，但事实证明戴尔虽然每次购入的数量少，但是因为购买频率高，同一时段内供货商对戴尔的总销售额和获得的利润相对于其他计算机生产商反而最大。所以供货商选择了合作。对戴尔来讲，这种实时购入原材料的采购方式不但避免了库存成本，而且因为先得到客户的付款，后支付供货商而实现了负的生产成本。

在生产过程中戴尔改进了传统的流水线作业方式。在装配车间里除了主板、微处理器和内存通过机器装配外，其他的零配件均被放置到一个小盒子里，送到车间的一个五人装配小组那里进行装配。装配小组在收到盒子里的零配件和已经配有微处理器以及内存的主板后，根据计算机提供的配置信息将计算机装配好。装配好的计算机被送到软件车间，通过网络将该计算机需要的软件配置直接复制到硬盘上，经过4～8小时测试后，如果没有问题就可以装箱配送了。通过装配小组的生产模式，戴尔可以灵活地提供客户需要的个性化服务，比如有的公司希望给一部分计算机的外壳加上特定标签，普通的流水线很难解决这类问题，但装配小组的生产方式却可以非常容易地满足客户的这项要求。

在产品配送过程中，戴尔也发现了节省成本的秘笈，这就是让配送公司来协调供货商和戴尔的产品，实现从供货商到客户的直接配送。比如索尼公司是戴尔最大的显示器供货商。因为显示器不需要整合到计算机上，可以与主机分开配送，于是戴尔在配送主机到客户那里去的同时，通知索尼公司和配送商联邦快递需要搭配的不同显示器的具体类型、数量以及配送地址。联邦快递从戴尔公司提取要配送的主机，同时从索尼公司提取要配送的显示器，然后利用戴尔提供的匹配和地址信息，把主机与显示器配对后送到客户那里去。通过充分利用信息技术来实现这种与供货商和配送商的紧密合作使得戴尔成功地实现了显示器的零库存。

戴尔的直销模式伴随着电子商务在20世纪90年代末的疯狂发展取得了巨大的市场成功。1999年，戴尔成为美国最大的个人计算机生产商。2000年，戴尔网站每天的销售额达到4000万美元。2001年互联网危机并没有给戴尔带来很大的冲击，在这一年戴尔成为世界上最大的计算机生产商。2004年，戴尔的发展达到了顶峰，年销售额达到410亿美元，戴尔模式所代表的效率也达到极致，戴尔本人也在同一年退居二线。在以后的几年时间里，由于苹果计算机的重生和移动时代的来临，戴尔计算机和其直销模式才开始走下坡路。

可以与戴尔在个人计算机市场的成功媲美的是思科在网络连接设备市场的成就。这两个公司都是善于利用网络和信息技术的典范。它们的成功除了有一部分天时地利的因素外，领导人的正确决策是关键。

思科在20世纪90年代的发展速度超过了以往任何一家大公司。1990年思科上市时市值是2.24亿美元，10年后的2000年市值最高时超过5000亿美元。思科在这个时期飞速发展的背后是互联网和电子商务产业泡沫式的扩张所带来的市场需求和该公司的两代管理层的正确发展策略，这一策略的核心是充分利用网络技术，并注重用户参与和并购发展。

1988年红杉资本在投资思科后，给思科引入了第一位总裁，约翰·摩格里奇（John Morgridge）。摩格里奇在就任思科公司的总裁时已经50多岁。他经历过美国的经济困难时期，所以在管理公司方面特别注意节俭。除了薪水是硅谷大公司的总裁里最少的以外，他旅行只坐经济舱，和员工使用同样的办公空间。这种节俭创业的思想是包括亚马逊和易贝在内很多成功的硅谷创业公司的共同特点。摩格里奇把思科公司早期发展策略的重点放在客户服务上。因为网络连接科技是发展速度非常快的行业，虽然思科当时已经占据60%的路由器市场，但一旦新的科技出现，很可能一夜之间就失去整个市场，所以摩格里奇和他的两个主要助手约翰·钱伯斯（John Chambers）以及埃德·科泽尔（Ed Kozel）制定了4个发展策略。首先是像IBM那样，提供一整套网络解决方案，这样用户就可以在思科得到所需要的所有网络技术；其次通过不断收购新出现的创业公司来快速发展，把收购变成一项重要的公司业务流程；再次是学习微软，将思科的联网操作系统软件变成一个网络产业标准；最后是选择正确的企业合作伙伴。

除了有好的发展策略外，天时和地利也很重要。思科在1993年遇到了公司在信息技术基础设施方面的发展瓶颈。当时思科内部的信息系统以及公司的信息管理方式已经不能继续支持思科的高速发展，于是摩格里奇改组了公司内部信息部门的管理和财务使用方式，同时还批准了新到任的信息执行总裁彼得·苏维克（Peter Solvik）以1500万美元的预算重建信息技术平台的计划。与思科公司是近邻的甲骨文公司当时正在进入资源管理系统的市场，它愿意以优惠的价格为思科提供企业资源管理系统的解决方案，并且提供全面的技术支持，思科于是选择了甲骨文公司的解决方案。(www.daowen.com)

苏维克用了整整两年的时间重新开发了公司的信息技术平台，全面实施了甲骨文的企业资源管理系统，并且将公司的服务器统一制定为UNIX操作系统，局域网络全部采用微软的视窗NT，数据库全部为甲骨文系统，员工个人计算机全部采用东芝和惠普的视窗操作系统个人计算机，网络协议全部采用了TCP/IP，语音留言系统、电子邮件、办公软件等全部应用程序也都实现了标准化。虽然UNIX服务器没有大型机和小型机那样性能稳定，但是低廉的价格让思科能够轻易地扩展服务容量，并且在后来方便地将其转型为云计算平台，而所有软件的标准化使得系统的维护和扩展变得非常容易。

思科在企业管理上采取了集中管理方式，除了产品市场部门和研发部门外，其他的所有功能都集中在总部，这使得思科在升级信息平台和整合后来的众多并购后的其他公司的信息系统时变得非常有效率。通过这一系列大刀阔斧的革新，1995年苏维克奇迹般地在预算内按时完成了思科的技术平台重建，得以完全摆脱许多当时大公司存在的过时系统的维护、更新以及与新系统的兼容问题，而且避免了大公司不同部门之间不同信息系统的协调和维护问题，而这时恰好是互联网以指数速度发展的开始。这一信息平台为思科后来的飞速发展提供了重要的技术保障。

在利用网络技术提供客户服务方面，思科是硅谷最早也是最成功的公司。早在1984年思科就利用当时的阿帕网来宣传其路由器产品。1989年，思科成为第一个设立客户支持网站的公司，用户可以从该网站下载软件来更新他们的思科产品。1990年，思科网站增添了软件漏洞数据库的服务。通过这项服务用户不但可以提交他们发现的思科产品的软件漏洞，而且可以查询其他用户已经提交的软件漏洞，这样有问题的软件漏洞很快可以被发现并被修补。这种通过网络互动技术让客户众包来提高产品质量的方式在20年后仍然为很多公司所效仿。思科网站还推出了网络技术支持论坛服务，用户可以在论坛里贴出遇到的技术问题，让思科的技术支持和其他用户一起帮助解决。该项服务还有一个特点就是，用户可以在某一个讨论的话题上设立电子邮件提醒，这样当有新的讨论出现时，就会有电子邮件提醒查看。这些点睛之举大大提高了客户技术支持的效率，因为很多客户的技术问题都不需要思科的技术人员直接介入而被其他客户解决，思科的工程师只要关注最困难的技术问题就可以了。如果没有这一策略，思科可能需要雇用多达一万多名工程师来应付思科在20世纪90年代中期高速发展所带来的客户支持问题。

1993年当多媒体浏览器马赛克出现时，思科在半年内将与业务和客户相关的网络功能全部通过马赛克浏览器来实现，并在一年后又随着网景浏览器的出现将其更新。从此思科在进行技术更新时要求所有应用程序都可以通过万维网提供。1994年当别的大公司的管理层还在考虑是否设立公司网站时，思科已经实现了超过70%的非技术性客户服务通过思科公司网站解决，客户可以通过思科网站进行查询订单、获得产品介绍等各种自我服务。为了进一步提高客户的自我服务能力，思科又在网站上推出了模拟配置效果的服务，用户可以通过这一服务来模拟不同的思科产品的匹配情况。这一服务进一步节省了思科技术支持的成本。需要指出的是思科的客户大多是大公司和大学的计算机专业人员，这些人往往有足够的技术背景能够使用思科提供的这一服务。

除了在利用先进的网络技术方面独领风骚外，思科的并购发展策略也是其取得成功的重要一环。思科的并购发展是对20世纪90年代互联网技术日新月异的发展速度和很多高科技公司如昙花一现般地被市场淘汰的一个适应性策略。哈佛商学院的教授克里斯滕森通过研究硬盘市场的发展规律发现，越是在现有市场做得非常成功的公司，被淘汰的可能性越大[⁴⁶]。这也许可以在某种程度上解释为什么市场上占据统治地位的科技公司总是不断地去并购小的创业公司，从而进入这些小公司的创新所带来的新市场。对思科来说，因为网络通信领域的创新和发展速度非常快，所以没有一家公司能够预测和垄断整个市场。如果要保持其市场地位，只靠自身研发无法满足技术创新的发展需求，所以只有通过不断并购拥有新技术的小公司才能维持其发展速度和市场规模。为了更好和更快地实现不断的并购，思科的管理层为并购制定了一整套的执行细则，并在并购过程中不断吸取经验教训来完善这一策略，使其成为难以被其他公司模仿的思科核心竞争手段。

思科在20世纪90年代的并购策略和目标与当时的网络技术发展趋势有着密切的关系。网络技术从80年代到90年代的发展轨迹主要集中在三个领域，它们分别是传输语音的电话系统网络，传输数据的局域网和广域网，以及传输视频的电视广播网络。这三大系统在摩尔定律和互联网的发展推动下日益趋向数字化并逐渐通过局域网和广域网融合在一起。思科在90年代的一系列并购策略是围绕这一趋势展开的，所以需要从这一角度去解读。

互联网的局域网主要以以太网的形式从20世纪80年代开始普及。最初的以太网设计是将所有网内计算机通过一根总线连接在一起，然后在总线两端将信号过滤，从而避免回声^[14]。但是这种设计随着入网计算机的增多在维护上逐渐失去效率。另外，以太网的数据传输方式也导致了随着入网计算机的增多而使信道变得非常拥挤，通信质量下降。于是，支持星型分布的集线器（Hub）和网桥（Bridge）作为最初的技术改进开始被越来越多的用户所采用。

集线器是处在网络协议最底层的物理传输层（Physical Layer）的装置。当使用集线器后，每台入网的计算机不再连接到以太网总线上，而是插入到集线器的一个端口中。集线器将每一个端口传进来的信号以广播的形式再发送到其他所有端口，这一点和总线连接的方式是一样的，但减少了添减计算机时重新布线的麻烦。网桥是处在网络协议倒数第二层数据链路层（Data Link Layer）的装置。它比集线器的功能更复杂，因为它可以读取计算机发出的每一条信息的MAC地址，然后根据MAC地址将两个以太局域网连接在一起但分开各自内部的通信^[15]。1981年成立的Bridge Communications和1985年成立的SynOptics分别是通过制造网桥和集线器起家的。前者迅速成长为三联公司的竞争对手并在1987年被三联公司收购，后者则在与其他公司合并成立Bay Networks后最终在1998年被加拿大的北电网络公司收购。

集线器和网桥虽然解决了公司内的局域网扩张问题，但由于以太网本身的传输机制的影响，无法从根本上提高网络传输速度。随着大公司以及大学的局域网普及率的提高，对互联网网速传输速度的要求也与日俱增，交换机（Switch）逐渐取代这两者成为局域网的核心控制和管理设备。以太网交换机既可以看作集线器的升级，也可以看作许多网桥的集合。对在同一个局域网内的计算机，如果使用交换机来代替集线器的话，它将根据MAC地址把信息直接送到接收方计算机，而不是以广播的形式发送给网内的每一台计算机。此外，一台交换机可以同时连接若干个局域网，并过滤每个局域网内部的通信。

思科的创业起点是连接异种网的路由器（Router）。路由是连接以太网交换机以及其他不同局域网以及广域网的核心设备，处在网络协议的倒数第三层网络层上。所有的视音频和数字信息都需要通过路由来传播和协调。这些先天因素为思科后来向音频以及视频网络技术市场进军提供了足够宽阔的技术视野，也为思科向下游交换机市场发展提供了相对其他公司来说的技术壁垒。

交换机技术出现后，如何进一步提高交换机的速度成为当时新的竞争目标。思科提出的高速路由是一种解决方案，另一种是与令牌环协议类似的，以光纤传输为基础的光纤分布式数据接口（FDDI）局域网方案。FDDI的解决方案能够将局域网提速到每秒100MBit，思科的第一笔并购是在这一背景下开始的。

1993年，时任思科二把手的钱伯斯在与波音公司洽谈合同时，对方提出思科需要与生产交换机的Crescendo公司合作来完成波音的这个合同。与此同时，思科获悉他们的另一个大客户福特公司决定停止购买思科的路由，转为使用Crescendo的FDDI产品。这两个重要市场变动让思科管理层开始关注Crescendo公司。1990年在加州硅谷成立的Crescendo是第一个成功提供FDDI技术的创业公司，该公司在1993年已经成为网络产业的主流公司之一。思科的领导层在研究了Crescendo的产品和市场后，决定利用资金优势收购Crescendo，从而可以将该公司的产品整合到自己的产品系列中，为企业提供更完整的解决方案。1993年9月思科用股票对换的形式，以9千多万美元的价格收购了当时年销售额还不到1千万美元的Crescendo。虽然这一并购最初受到了业界的怀疑，但是整合后的Crescendo的产品到1996年已经为思科带来了5亿多美元的销售额。

在尝到了收购整合的甜头后，思科再接再厉。1994年，另一个硅谷创业公司Kalpana通过其研制的价格便宜的10Mbit以太网交换机（Switch）成为低端高速局域网解决方案的市场首选。这一解决方案的价格比思科的路由和Crescendo的FDDI产品价位低很多^[16]，非常具有市场竞争力，于是思科以2亿多美元的股票价格在10月收购了该公司。1995年一个能够提供100Mbit高速以太网交换机的新技术出现在市场上。它是三联公司的前联合创始人霍华德·查尼（Howard Charney）与以太网专家伯纳德·戴恩斯（Bernard Daines）在1991年共同创立的太网技术公司Grand Junction Networks研制出来的。他们成功地将Crescendo物理层的高速传输信号机制嫁接上以太网的数据链层，然后以交换机的形式提供了100Mbit的以太高速网交换机。这次思科以接近3.5亿美元的股票价格将其收购。就这样从1993和1995年开始，思科先后通过8次收购整合，成功地融合了当时最先进的以太网以及FDDI局域网技术，初步实现了当初设想的思科将成为互联网领域的IBM的企业发展方向。

1995年钱伯斯接替摩格里奇担任思科总裁后，将并购发展的策略发挥到了十分纯熟的境界。从1995年到2000年思科公司一共并购了60多家公司。通过这些并购，思科控制了41%的局域网交换机市场，22%的广域网交换机市场，以及超过80%的低端、中端和高端路由器市场。在企业用户方面，除了网卡和集线器外，思科控制了所有其他的网络设备市场。在家庭用户方面，思科也控制了21%的用户接入设备服务。在所有这些市场中，除了广域网交换机市场外，思科的市场占有率都排在第一位。

在生产管理和销售方面，思科也远远走在了其他公司的前面。从1992年起思科将绝大部分设备生产外包出去，只负责产品的最后组装和测试。虽然是外包，但由于思科善于利用网络来协调生产，外包生产合作公司通过信息系统可以很方便地协调与思科的互动，每一个生产环节产生的波动可以通过相互连接的企业资源管理系统立刻传递给生产链上的合作生产商，从而使整个生产过程更像在一个公司内运行。随着思科信息系统管理技术的成熟，20世纪90年代末思科能够将新产品从开发到上市的时间缩短为3个月。另外，思科还将新产品的测试步骤自动化和标准化，然后让外包生产商通过网络进行。在产品销售和配送方面，与戴尔类似，思科从1996年开始提供产品的网络直接订购，2001年实现了所有思科产品的网络配置和购买，这使得公司92%的销售额是通过网络销售产生。为了减少产品配送和库存的成本，思科在1997年实现了60%的产品直接从外包生产商配送到客户，从而减少了运输和库存成本。供货商可以实时查看思科的库存情况从而实现随时补充库存。这些措施让思科达到了当时的最高生产和库存配送效率。

思科的网络技术平台为思科提供的另一个重要优势体现在财务管理方面。2001年，思科的财务总裁对媒体宣布思科实现了全公司范围内的实时对账，也就是说思科可以随时提交整个公司目前的财务报表和收支情况，而不必像其他公司那样用几个星期甚至更长的时间来收集和处理需要的财务数据。这使得思科可以实时监控整个公司在世界各地的销售和财务情况，从而及时做出策略调整。思科的发展在2000年前后达到顶峰，后来因为2001年的互联网危机和来自中国华为等成本更加低廉的网络通信企业的竞争，思科开始逐渐失去其市场主导地位。

除了戴尔和思科，甲骨文是另一个在20世纪90年代取得了长足发展的公司。关系数据库和企业资源管理软件是企业电子商务的基本构件之一。作为这一领域龙头老大的甲骨文公司与升阳（网络服务器）、EMC（存储设备）、思科（网络设备）成为电子商务的四架马车之一，并且是其中唯一的软件公司。甲骨文公司是能够在互联网泡沫之后仍然保持良好业绩的公司，而其他三驾马车都由于互联网泡沫而出现市值的大大缩水，升阳更在2010年被甲骨文收购。90年代与四驾马车并驾齐驱的还有德国的企业资源管理系统软件开发商思爱普公司。思爱普在90年代通过上市和融资，先后将其企业资源管理软件服务内容从最基本的会计和财务推广到整个企业供应链，并延伸到人力资源管理和客户关系管理端，这些策略让思爱普能够成为在电子商务领域唯一的非美国的巨型软件公司。

面对不断失去的个人计算机市场和分布式计算对大型机市场的蚕食，IBM在20世纪90年代开始策略重整。总裁郭士纳决定把公司的策略从生产计算机转移到为企业提供电子商务的解决方案上。郭士纳从企业管理角度提出了面对互联网电子商务的冲击，企业需要做出的回应和调整策略，他将其归纳为一个自造的新词eBusiness，成为后来企业电商的总称。通过这一颇为迅速的转身，IBM避免了与它同时代的众多公司的破产命运，搭上了企业电子商务的末班车[³⁴]。