尽管IBM个人计算机从一上市就占据了市场主导地位，但是因为公开架构策略和1982年得州仪器公司三个前雇员所创立的康柏公司（Compaq）的出现，这一地位并没有维持多久。

康柏的三个创始人洛德·肯尼恩（Rod Canion）、吉米·哈里斯（Jim Harris）和比尔·莫图（Bill Murto）都是以生产半导体芯片著称的得州仪器的高级经理。得州仪器在1979年也进入了个人计算机市场，不过没有在市场上取得显著的占有率。而肯尼恩他们早就厌倦了得州仪器的公司氛围，经常下班后在一起商量如何辞职创业。1981年，他们把计划给IBM个人计算机生产硬盘和主板等兼容构件的想法与潜在的投资人进行了讨论，不过没有得到认可。不久，肯尼恩想出了生产与IBM个人计算机的软件能够兼容的便携式计算机的主意。他发现任何个人计算机如果要卖得好必须有公司愿意为其编写软件，而当时几乎所有的软件公司都把重心放到了IBM产品上，不会有公司为一个创新企业的计算机编写软件。如果想打开市场，只有通过兼容的方式让所有能在IBM个人计算机上运行的软件都能够运行在新计算机上。当时IBM还没有便携式个人计算机上市，所以如果他们能够顺利研制和生产出这一产品的话，就可以不但利用IBM个人计算机现有的软件，还可以通过IBM的零售渠道，比如ComputerLand等连锁店来销售，这样就可以借助IBM已经搭建好的平台快速发展起来。打定这个主意后他说服了其他合伙人以及包括凯鹏华盈在内的三家风投公司在1982年2月16日通过150万美元的风投在休斯敦注册成立了公司^[18]。

公司一成立就吸引来不少慕名加入的得州仪器的同事。他们从达拉斯买回了一台IBM个人计算机开始兼容便携式计算机的设计工作。当时市场上已经有不少号称IBM兼容机的公司，但是都无法达到软件方面的真正兼容。这里面的障碍之一是连接硬件和应用软件的操作系统，其次是IBM设计在计算机主板上控制计算机启动等关键功能的BIOS ROM上的程序代码。

起初康柏试图从微软公司那里获得MS-DOS来直接实现操作系统的兼容，不过他们很快发现微软提供给其他IBM个人计算机兼容机厂商的MS-DOS与IBM用在自己个人计算机上的PC-DOS有很多地方并不兼容，这将导致未来的应用程序出现问题。这是因为微软有两个团队在分别进行PC-DOS和MS-DOS的开发，前者的开发是和IBM的团队共同进行的。由于这两个操作系统的分组开发从1980年就开始了，所以有很多地方出现了不兼容。尽管从平台控制策略来看微软有动力帮助康柏，但是因为法律约束微软无法将PC-DOS操作系统直接卖给康柏公司[³⁵]。

在实现BIOS的兼容方面，唯一的合法手段是通过反编译的方式获得BIOS代码，也就是在不阅读源代码的前提下，通过反复程序测试来编写出具有同样功能的BIOS ROM代码^[19]。

肯尼恩他们经过一番紧密的商讨后，决定同时进行反编译和MS-DOS系统的修改工作，使其达到与IBM个人计算机对应版本的完全兼容。经过9个多月的共同努力和微软在后期的合作支持，1982年11月康柏公司终于成功地反编译了IBM个人计算机的BIOS ROM，并且实现了修改后的MS-DOS系统与IBM的PC-DOS系统的完全兼容。这时他们设计的便携式计算机的生产线也进入生产状态。公司的名字从最初的Gateway Technology改为康柏（Compaq）^[20]。他们还从IBM挖来一个营销总裁帮助康柏建立分销网络。

在下一步产品营销上，康柏采取了和IBM不同的合作方式。IBM通过四五条不同的营销渠道销售个人计算机，而且经常从分销商手中拿走客户的合同，然后通过IBM直销给客户，这使得不少分销商充满怨气。康柏则采取了完全依靠分销商来销售计算机的单一渠道方式，通过这种方式来取得分销商的信任，致力于和分销商建立起良好的合作关系。因为20世纪80年代初的计算机新用户一般对计算机都不太熟悉，而这些分销商已经通过IBM计算机熟悉了很多软件的特点和计算机知识，所以这种方式能够为当时的新用户提供很多咨询，从而可以帮助康柏更好地销售便携式计算机。由于康柏便携式计算机的全兼容性和得当的营销方式，产品很快打开了市场。公司在1983年产品上市第一年的销售额就达到1.11亿美元，创造了美国公司在产品上市第一年高销售额的历史纪录。IBM在1984年年初也推出了便携式计算机，但是因为在设计上的缺陷而没能对康柏造成影响。1983年12月康柏公司成功上市。

面对IBM对康柏便携式计算机市场不成功的进攻，康柏也开始了进军IBM个人台式计算机市场的计划。1984年IBM向市场上推出了配置英特尔8088芯片的XT型个人计算机，并且在下半年推出基于英特尔286的新款AT计算机。康柏把台式机的设计目标定位为从性能和设计上超越IBM现有的XT型号，并且赶在AT上市前推出，这样可以一上市就以超越IBM计算机性能的声势来引起市场的注意。这一招果然奏效，1984年6月康柏推出了Deskpro台式机，它在与IBM个人计算机软件全兼容的同时，还具备迅速备份、4个扩展槽及更快的系统反应速度等优势。这使得Deskpro迅速取得了市场宣传效果。尽管IBM在6个星期后宣布的基于英特尔286的AT型新机的性能超过了Deskpro，但是康柏已经在台式机市场上站稳了脚跟。这一年康柏的市场销售额达到3.29亿美元。

1985年康柏在Deskpro基础上再接再厉，同时推出了基于286芯片的台式机和便携机两种新机型。这两种机型不但在软件的向后兼容性上超过了IBM的AT型计算机，而且因为比AT晚一年上市在微处理器速度、硬盘及内存配置上都比AT更高。而IBM的AT型计算机由于在软件的向后兼容性上出现了一些问题，使得很多用户无法使用以前的软件。这样一来，出现了被业界称为康柏电脑比IBM还要IBM的现象，这一年康柏公司的销售额达到5.03亿美元。

面对来自康柏的一轮轮有效的反击，IBM意识到了如果继续沿着公开架构这条路走下去的话，自己的产品将在与康柏等公司的兼容机型的竞争中越来越被动。为了拿回控制权，IBM在1986年延迟推出了基于386的第三代个人计算机，通过研制生产一整套新的个人计算机系统来避免与康柏等兼容商进行正面的竞争。这显然是一步错误的战略调整，康柏抓紧这一机会率先在1986年推出了基于英特尔的Deskpro 386计算机，彻底取代了IBM在个人计算机市场的领先地位，成为市场新的领头羊。在9月为新机型举行的发布会上，微软的盖茨、英特尔的摩尔以及莲花发展有限公司的总裁等人纷纷出席表示全力支持康柏的新机型。

康柏的386计算机推出9个月后，IBM终于在1987年4月向市场推出了第三代个人计算机PS/2系统。该系统采用了新的软硬件设计和架构，不但引入了IBM为个人计算机定做的操作系统OS/2，而且在主板上设置了两个BIOS，用来保证兼容并同时为新操作系统OS/2提供保护模式支持。但是新操作系统的采用意味着以前可以用于XT和AT上的很多软件将不再能够使用。新机型的内部总线也采用了微通道（Micro Channel）的新设计，使得各个部件之间以32位的速度高速通信，这使得原先可以插到XT和AT机型扩展槽上的功能卡将无法在新架构中使用。甚至在键盘和鼠标的连接界面的设计方面，IBM也采用了新的界面。尽管IBM承诺可以将PS/2的设计以授权的方式交给兼容机计算机商使用，但是要收取高昂的授权费用，更重要的是PS/2的所有设计不再属于公开架构，而是由IBM完全掌握。

IBM管理层认为个人计算机市场仍然会根据他们的新策略而进行调整，但是这次他们高估了自己的影响力。此时康柏、微软和英特尔已经悄悄形成了在个人计算机公开架构这一策略上的默契，因为只有这一策略才能限制住IBM对个人计算机市场的垄断。IBM采取的新策略不但对康柏，也对微软和英特尔造成了威胁。如果IBM的策略取得成功，那么IBM就有可能在随后的升级版上沿袭大型机的研发策略，彻底撇开微软和英特尔，开始用自己的操作系统和芯片独自控制个人计算机市场。

在此之前，康柏已经和微软以及英特尔之间建立起密切的合作关系。康柏管理层早在研发第一代便携式计算机时就认识到支持公开架构和通过兼容获得市场是康柏计算机的竞争根本，所以在维持兼容上花费了大量的资源，以至于他们后来修改后的MS-DOS的兼容效果远远超过了微软自身的版本。康柏每次在推出新机型后都悄悄地将MS-DOS操作系统新兼容版本转交给微软，再通过微软将其散布给其他兼容机制造商使用，这样做既保持了自己的领先地位，也保证能够联合足够的兼容机市场力量来与IBM抗衡。康柏也和英特尔公司进行了大量的合作，因为兼容机市场对微处理器的需求量大大超过了IBM对英特尔微处理器的需求量。

相比之下，IBM对个人计算机市场的洞察力依然套用大型机模式，远远落后于康柏。比如IBM没有意识到对绝大多数个人计算机用户来说软件成本占据了很大一部分计算机成本，很多用户不可能为了一台新计算机而放弃已经购买的各种应用软件，更不用说业已存在的基于这些应用软件的大量数据了。

看清这一点后康柏管理层决定继续采用公开架构的策略。1987年9月通过采用英特尔386最新的20MHz（兆赫）微处理器以及两项在芯片和主板设计上的创新，康柏推出了性能超过PS/2的Deskpro 360/20。不过这时康柏管理层也意识到，要从长远上保持性能领先地位，除了在软件上实现向后兼容外，还需要开发出一款与PS/2的微通道的32位数据主板相匹敌的32位主板总线公开架构，从而可以在同一位标准上与IBM的PS/2后续机型进行竞争。在这之前的IBM的XT和AT机型分别采用了8位和16位的总线架构，为了避免与IBM产生商标之争，康柏将XT和AT机型所采用的标准称为工业标准架构（Industry Standard Architecture，ISA），将自己要研发的32位技术称为增强工业标准架构（Enhanced Industry Standard Architecture，EISA）。1987年年底，经过康柏研发部门的一番研究后管理层做出了集中全部科研力量来研制新总线架构的决定。(www.daowen.com)

1988年年初，新的总线架构原型设计出来后康柏的公关团队决定联合其他兼容厂商来一起采用这一新的公开架构。为了说服这些竞争对手，康柏将惠普作为第一个目标。在与惠普接触之前，肯尼恩先和微软的盖茨取得了联系，获得了盖茨的大力支持。微软不仅愿意为新架构提供操作系统方面的全面支持，而且提出愿意帮助康柏与惠普等其他20多家兼容商建立起联系，从中做牵头工作。随后康柏团队又来到英特尔公司，成功地说服了英特尔公司，获得了后者对新架构的支持。

1988年4月盖茨联系了惠普个人计算机部门的总经理，为康柏的访问做了铺垫工作。5月，康柏团队与惠普公司进行了会谈。在经过了后面几个星期的磋商，尤其是当惠普获得了肯尼恩的口头保证，新标准会成为完全公开的架构后，惠普加入了康柏的队列。随后，康柏又对其他兼容商进行了说服工作，在微软、英特尔和惠普的加盟下，又有7家计算机公司加入了新架构的阵营，这样加上康柏和惠普一共有9家计算机兼容商采用新标准，它们一起被称为“九人帮”（Gang of Nine）^[21]。九人帮形成后，康柏继续做小公司的说服工作，1988年9月10日宣布新标准之前，通过康柏的说服工作，一共有80多家公司加入了新阵营，其中包括犹豫再三在最后一星期才加入的美国电话电报公司和戴尔公司。

康柏的新架构巩固了康柏计算机在性能上与PS/2匹敌的优势。1988年康柏公司的销售额达到21亿美元。而IBM的PS/2因为其软件和硬件的双重不兼容性使得销量远没有预期的理想。后来IBM不得不也推出基于康柏新架构的个人计算机来重回公开架构市场，不过此时康柏公司在个人计算机市场已经占据主导地位。1994年IBM停止生产PS/2架构计算机时，康柏公司通过10.3%的个人计算机市场份额成为当时最大的个人计算机生产商，年销售额达到108亿美元。IBM和苹果公司位居第二位，各占8.5%的市场份额。

与康柏的短时间内的崛起相对应的是惠普在个人计算机市场的尴尬局面。惠普其实早在1968年就研制出了第一台个人计算机HP 9100A。9100A的中央处理器甚至还不是集成电路而是用半导体芯片组合起来的。该机型用磁卡作为存储装置，显示屏作为输出装置，通过打印机输出结果，整个系统整合在一起。因为在当时人们的印象中，只有大型机被称为计算机，所以惠普在宣传售价为5000美元的9100A时，将其称为计算器。1975年沃兹涅克研制出苹果一号的时候，正在惠普做工程师。出于知识产权问题的考虑，在和乔布斯成立苹果公司之前，他曾经把苹果一号的原型机演示给惠普的管理层看。如果当时惠普决定支持研制和生产苹果一号，或许就不会有后来的苹果公司了。但惠普的领导层显然对苹果计算机不感兴趣，主动放弃了它的知识产权。1980年面对蓬勃发展的个人计算机市场，惠普又推出了HP85计算机，采用的是惠普自行设计的微处理器。但是还没有等HP85站稳脚跟，IBM就宣布了将要推出IBM PC，结果HP85遭遇市场惨败。直到1985年惠普才放弃了自行设计个人计算机品牌的努力，转而研制推出IBM PC的兼容计算机Vectra。Vectra 150成为惠普第一台IBM PC兼容计算机，它虽然采用了MS-DOS操作系统，但因为采用了3.5寸磁盘驱动器，而不是5.25寸，没有与IBM PC达到完全兼容，再加上价格偏高而导致销路不畅。从这时起惠普逐渐停止使用公司内部的个人计算机生产线，而是完全采用授权第三方生产整机，然后贴牌销售的方式来逐渐降低成本，提高市场份额。惠普Vectra系列在国际市场的销量一直超过其在美国国内市场的销量。1990年其在国际市场的销量是在美国市场销量的两倍，就这样惠普通过不断降低价格和提高质量，终于在20世纪90年代进入个人计算机市场的前五名。

康柏和惠普的管理团队在个人计算机市场销售方面都是沿袭传统的计算机产业模式，这就是使用零售和分销的方式来销售计算机。这种方式从20世纪90年代开始面临着严重的挑战。因为随着计算机配件和生产方式的标准化，个人计算机市场面临着激烈的价格竞争。零售和分销的销售方式所需成本随着计算机价格的下降开始占据越来越大的成本份额。而此时的消费者已经对个人计算机非常熟悉，不再需要通过零售渠道和销售人员的讲解来选购计算机，这使得康柏从20世纪90年代中期遭遇到了采用直销模式的戴尔—一个后来居上的强有力的竞争对手。而更可怕的是，因为康柏现存的传统零售渠道的压力，戴尔的直销模式很难被康柏所模仿，所以康柏从90年代中期开始逐渐失去市场主导地位。

戴尔（Dell）公司是1984年得州大学奥斯汀分校的大学生迈克尔·戴尔（Michael Dell）在宿舍里成立的。戴尔出生在得克萨斯州休斯敦的一个犹太人家庭，高中毕业后到得州大学奥斯汀分校读书。从高中时他就开始通过给别人装配计算机赚零花钱。上大学后，他在大学宿舍里继续这一工作。随着订货的增多他投入了1000美元组织起几个同学成立了一个名为“计算机有限”（PC Limited）的公司，通过在计算机杂志做广告直接销售给用户。当他的小公司的月营业额达到8万美元时，戴尔干脆退了学正式开始创业。那时他已经开始给美孚等休斯敦当地的石油公司提供攒机业务了。通过家里人资助的30万美元的资本，戴尔扩展了公司的规模，在1985年研发出售价为795美元一台的Turbo PC，形成自己的IBM PC兼容品牌，并采取了电话直销方式。戴尔公司从成立之初就把产品和销售方式定位在企业用户市场的直销上，通过提供低价高性能的企业级计算机发展业务。这一市场定位的优势是可以根据客户提供的标准生产计算机，没有库存的问题。另外，企业用户对计算机更加熟悉，不需要像家庭用户那样需要销售人员的产品介绍。通过这种方式戴尔避开了20世纪80年代初期与康柏的正面竞争。

1986年戴尔公司在Comdex展销会上展示了它的新款286计算机，其性能超过了IBM和康柏的同类机型，但价格只有IBM PC的一半。与此同时，戴尔在主要计算机杂志上刊登了大量的广告来为他们的286机型造势。戴尔计算机就此开始进入普通消费大众的视野。1986年年末，戴尔公司开始每天收到1400多个计算机订购电话，销售额达到6000万美元。在这一时期，戴尔逐渐形成了公司的主要竞争策略。在一份未公开的备忘录里戴尔将公司的比较优势总结为三点：能够制造高质量的IBM PC兼容计算机，直销的商业模式，还有灵活有效的生产线。1988年，戴尔公司成功上市，融资3000万美元，市值达到8000万美元，成为美国销量前五名的个人计算机公司。

进入20世纪90年代后，康柏通过分销方式取得了显赫的市场份额。戴尔也开始尝试零售渠道，试图通过这条渠道来进入家庭用户市场。为此，戴尔设计了两种新的计算机机型并和计算机美国（CompUSA）以及山姆俱乐部（Sam’s Club）两大零售店签订了零售合约。尽管销量还不错，但几年下来戴尔发现因为需要给零售商分成，并且还要在价格上打折，这条渠道不但不赚钱反而亏损。于是1994年戴尔果断决定从传统零售渠道撤回，继续走完全直销的道路。这一及时的决定对戴尔来说是非常幸运的，跟后面我们将要提到的捷威公司相比，戴尔的零售渠道尝试幸运地发生在互联网经济开始之前。它及早地意识到这一渠道的陷阱，以及将资金和精力全力集中到后来的网络直销以及生产成本控制上等关键决策使得戴尔不仅成功地避免了被零售渠道拖累，而且借着互联网经济的东风，在90年代末成为个人计算机美国销量第一的公司。

尽管戴尔的直销模式一直为业界所称道，与戴尔几乎同时出现的另一个采用直销模式的个人计算机公司捷威（Gateway）就没有那么幸运。捷威是泰德·维特（Ted Waitt）和迈克·哈蒙德（Mike Hammond）1985年在艾奥瓦州维特家的农场成立的。公司的资本来自维特祖母的1万美元贷款。成立之初的捷威采用的是邮购直销计算机配件的模式。加入到他们的直销网的顾客只要每年缴纳20美元年费，就可以从他们公司订到得州仪器生产的计算机的软硬零配件。公司成立不到4个月的时间他们就卖出了10万美元的产品。自1986年开始，捷威也尝试研制自己的计算机，并在1987年推出了捷威IBM PC兼容机。该机型与得州仪器推出的兼容计算机配置相同但价格只有它的一半。经过这些努力捷威计算机的销量在1988年开始猛增。通过低价位和英特尔286微处理器的配置，他们的产品吸引了大众的注意力。随着公司规模的扩大，捷威公司搬离了农场并开始利用艾奥瓦州的农业州形象与计算机的高科技形成反差来在全国做广告。在广告效应和员工激励的双重作用下，捷威的销售额从1987年的150万美元迅速增长为1988年的1200万美元和1989年的7000万美元。

1990年为了节省公司税费捷威将公司总部迁到了南达科他州，并继续做全国性的广告。这一年公司的销售额达到2.75亿美元，平均每天卖出225台计算机。1991年，捷威销售额达到6.26亿美元，被美国商界杂志评为发展最快的私营公司。1992年捷威推出了便携式计算机，尽管当时美国经济陷入短期萧条，捷威的销售额仍然首次超过10亿美元。而110万美元的纯收入也让捷威成为计算机邮购直销市场最赚钱的公司。1993年捷威再上一个台阶，开始了海外扩张并通过股票上市融资到1.5亿美元。用这笔资金捷威增加了打印机、传真机、网络设备等计算机附件的开发和生产。通过在欧洲和日本的市场扩张，捷威在1994年的销售额达到270亿美元。从1995年开始通过当地设厂或者是收购当地公司的方式，捷威先后在马来西亚和澳大利亚开始计算机的生产。

捷威与戴尔在20世纪90年代初的发展速度和规模几乎持平，但从1996年开始捷威开始尝试传统零售渠道并在全国各地开设产品展示店，使顾客通过产品展示和与店员交流可以当场购买捷威计算机或者是从网上订购。2000年捷威与麦克斯办公用品连锁店（OfficeMax）结盟，开始通过该全国性连锁店出售捷威计算机。传统零售渠道的开辟虽然给捷威带来了新的顾客，但也为它增加了运营成本。1995年捷威的运营成本只占净销售额的9.7%，随着327家展示店的开设，2000年的运营成本占净销售额比例增长为16.1%。相形之下，戴尔在1995年的运营成本所占比例是14.1%，2000年反而减少为11.6%。这使得戴尔能够更好地应付2000年互联网泡沫破裂所带来的经济危机。捷威的运营状况却因此雪上加霜，变成亏损，而且亏损状况一直持续到2007年捷威被中国台湾宏碁公司收购。

回头来看这两个模式类似但命运迥异的公司的命运，有人或许会得出如果捷威及早从零售渠道撤回可能会挽回败局的结论，但事实并非如此。同戴尔的以公司客户为主的市场策略相比，捷威的产品市场一直定位在普通消费者市场。捷威从20世纪80年代开始的高速发展是跟这个市场的不断扩大相联系的，但是到了2000年前后，家庭个人计算机已经接近饱和，尽管很多家庭开始购买第二台甚至第三台计算机，市场的增长速度已经慢了下来，捷威如果要继续发展，就不得不开辟新的市场，但是经济情况的恶化和戴尔在公司客户市场的强大竞争力使得捷威不得不顶着亏损的压力，在家庭用户市场上继续寻找突破，结果最终难以挽回败局。

兼容机公开架构以及后来直销模式的成功最终并没有给戴尔、惠普等存活下来的计算机集成商带来更多的利润。从1990年开始随着硬件成本的持续降低，这些兼容机生产商进入了循环往复的价格竞争阶段，导致利润空间不断缩小。最终只有两个公司能够持续从IBM兼容机市场获取超额利润并左右着个人计算机市场的发展，这就是英特尔和微软。