服务外包项目是由服务外包项目的发包商和接包商两方面构成的。其需求往往是由服务外包项目的发包商对自己的公司所开展的业务进行分析，从公司发展战略、公司经营理念、公司内外部环境等方面综合评估后决定是否需要将业务外包出去。

从最早的信息技术外包（ITO）开始，服务外包项目涵盖的业务范围逐渐扩大并升级，包括有业务流程外包（BPO）和知识流程外包（KPO）等类型。服务外包企业的产生和发展以及服务外包项目的增加是依赖于技术革新、经济发展以及市场变迁的，这些外包的动因促使企业更加关注升级自己的核心竞争力，通过与服务外包企业开展业务合作来减少成本并提高自身的绩效。服务外包项目的开展使得企业间进行资源共享，并能够更好地应对变化快速的市场。

服务外包项目需求的出现与发包商有着直接的关系，也决定了接包商展开的业务类型。举例来说，服务外包项目中最早出现的信息技术外包项目，就是由于发包商（某些不具备信息技术开发能力的企业）将企业非核心竞争力的业务（软件开发或平台开发）外包给接包商（专业的信息技术企业），也正因为有这样的需求，所以接包商才愿意开展信息技术服务。而随着服务外包业务的发展，继而出现了专业从事会计业务、专业从事人力资源或者专业从事动漫制作等多样业务类型的接包商。

（一）发包商

对于外包的客户方企业而言，要成功实施服务外包，主要经过以下几个阶段（图6-1）：

图6-1　发包商发包流程

1.准备阶段

在这一阶段，组织的高层管理者主要工作是确定外包的需求并制定实施的策略。要从外包中获得效益，组织的最高决策层必须采取主动的态度，因为只有最高决策层才具有外包成功所必需的视角和推动变革的力量。

2.选择阶段

在选择接包商时，要先将自己要求的底线与接包商所能提供的服务进行比较。通常选择接包商要经过以下步骤：

（1）识别潜在的接包商。要识别潜在的接包商，通常采用信息征询书（Request for Information，RFI）的形式进行。信息征询书是了解有关外包商情况的标准方法。根据信息征询书的内容可以判断哪些外包商有资格接收需求建议书。信息征询书的具体内容还要结合外包项目的实际情况来确定。如果需要多个接包商进行联盟，则需要针对各个接包商所需提供的信息分别制定不同的信息征询书。

（2）制定合同条款清单。合同条款清单是表明客户方在与最终选择的接包商谈判时对合同涉及的各个事项进行声明的文件，表明客户方希望从合同中得到的内容。合同条款清单是需求建议书的法律补充，也是合同谈判开始的依据。

（3）制定需求建议书。需求建议书需要在法律顾问和专家指导下，在外包服务的最终用户参与下，由特定的工作团队制定。

（4）向外包商发布信息并邀请竞标。需求建议书制定之后，需要向初步筛选的主要外包商发出邀请，并将需求建议书发给外包商。在发出竞标邀请之后，要安排一次会议，确保列表上所有外包商都出席会议。会议主要目的是回答外包商的疑问，规定接受外包商标书的最后期限以及其他注意事项，从而确保整个过程有序展开，并确定单独的负责人与所有外包商进行沟通，通过这种形式可以保证信息发布的一致性。(www.daowen.com)

（5）接收和分析外包商的标书。接受竞标邀请的外包商进行投标，向组织递交标书。组织接收标书之后，需要认真进行分析。分析时，主要以前面的评价标准作为依据，考察标准的满足程度。将标准划分为必须、需要、参考等几个层次，然后根据标准的重要程度依次考察竞标方的满足程度。

（6）召开评标会。通过上述阶段筛选出最有实力的竞争者，然后核实标书，并召开评标会。评标会上客户方通常邀请该项目领域里的权威专家作为评委，竞标各方就自己的项目开展进行陈述，并就专家提出的问题进行答辩。如果客户方认为可以产生最合适的外包商，则宣布评标结果，公布中标单位。如果认为各方的标书以及项目规划与自己的要求差距甚远，无法产生合适的外包商，则宣布落标声明。如果评标结果表明所有外包方案的风险很高，无法明确是否支持外包，则可以重新考虑外包决策。重新计量难以确认的因素，通过对必要信息进行分析，做出重新外包或者内包的决策。

（7）甄选最终外包商和进行资信调查。在选定最后的中标商之前，应该由律师负责对中标的外包商进行资信调查。资信调查可能还要求实地考察外包商的场所，进行管理评估背景调查、证明文件调查和评议等工作。此外还要证明外包商的软件或硬件能够与组织的软硬件兼容，检查所有保证成功所必需的兼容性和生产能力，包括保证双方顺利对接的技术力量，以及处理高峰期大量工作的能力。

（8）合同谈判。在确定了最终的外包商之后，需要进行合同谈判。经验表明，完善的合同对于外包成功至关重要。合同中要规定外包的价格和评测性能的尺度，还要定下服务的级别以及违规的处罚条款。外包的合同不同于其他合同，签约的双方都要显示出双赢的意向，并且要保持经常性的联系，这样才能保证合作的顺利。据调查，企业与外包商之间关系出现不愉快，其主要原因就在于合同不够明确。好的合同代表了双方的伙伴关系，对外包工作有清楚的界定，对双方在外包项目中所承担的责任表述明确，对支付的安排非常精确且无异议。

3.过渡阶段

在这个阶段，发包商内部主要从以下几个方面进行过渡：

（1）人事过渡。人事过渡是外包过渡中最难管理的问题，因为外包安排中牵涉职责的变化。留任员工可能涉及转岗，需要重新承担新的职责。在从信息服务提供者转变成为与外包商衔接的中介角色过程中，员工需要充分的准备和不断的支持以获取所需的这些新技能，同时，还需要处理好解雇员工的就业问题。

（2）资源移交。在与外包商洽谈交易时应该明确所有权、许可证、维护工作以及其他有关软硬件等相关事宜的移交问题，同时要对数据移交、数据所有权以及控制问题做出约定。

（3）工作地点变更。在某些外包服务中会涉及工作地点的转移，这就意味着数据的转换和设备搬迁以及工作人员的迁移。在合同中应该明确哪些工作需要移至新的地点。此外，要做好搬迁计划，计划的制订需要得到外包商协助并与他们达成共识。

（4）系统转换。外包中涉及将客户系统转换到外包商的设备和软件中，需要进行详细计划。计划涉及客户方和外包商公司的资源、方法、操作的详细安排。转换过程的每一步骤和任务以及必须采取的工作顺序都要制订详细的计划。计划中还应该制订出完成每一步工作所必需完成的具体任务。关于转换工作和责任的说明也应该在合同中明确规定。

4.整合阶段

这一阶段对外包关系进行管理，并就任何外包关系的维护与变化进行协商或者谈判，加以实施。客户在这一阶段要保持对外包业务性能的随时监测和评估，并及时与接包商交换意见，保证外包工作顺利进行。

（二）接包商

美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出了“价值链分析法”，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。在不同企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。接包商要保持的竞争优势，实际上就是在价值链某些特定战略环节上的优势。运用价值链分析方法来确定核心竞争力，就是要求接包商密切关注组织的资源状态，要求其特别关注和培养在价值链关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。接包商的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最大化效益。