【引导案例】

英国汇丰银行金融业务模式

英国汇丰银行的金融外包积累了丰富经验并取得了成功，形成了一套行之有效的业务外包转移流程。

（1）外包流程管理严谨。汇丰银行内部规定，在业务正式外包前须经立项、可行性研究、内部相关部门论证、监管部门批准（或者与监管部门沟通）、管理层批准、外包管理流程设计、签订外包合同、外包合同试运行和阶段性持续评估等一系列步骤，以贯彻合规、谨慎、细致和稳妥的原则。

（2）外包地域规模。汇丰银行自2000年始将部分客户支持业务向亚洲国家转移。2002年，汇丰最早在印度孟买的卫星城市浦那（Pune）建立第一个软件发展中心，为该公司全球业务研发相关软件即ITO。继而又在印度的五个城市建立自己的后台操作中心即BPO。汇丰现在的外包模式被业内人士称为“内部管理外包”，该操作模式是对一家银行的兼并，后面紧随着一个外部的服务商承接。

（3）外包人员规模。自2005年10月起的3年间，汇丰银行英国总部陆续裁员4 000人，相应的工作岗位随即转移至印度、马来西亚和中国。

2005—2006年，汇丰银行在亚洲的数据处理和客户服务部门新增1 000个职位，主要设在中国的上海和广州、马来西亚的电子资讯城、印度的海得巴拉、班加罗尔和维沙卡帕特难。2007年年末，与英国总部有关工作量的13%已由海外部门完成6个全球数据处理中心招募的人员达8 000人。

其主要经验为：

（1）强化风险管理，审慎起步，逐步壮大。汇丰认为，一个30人的研发中心犯下错误尚能承受与修正；而一个较大的子公司或战略合作伙伴出现重大失误，对公司造成的损失则不可挽回。因此，汇丰从严格风险管理的制度和流程入手，充分权衡收益和风险的关系，精心选择外包业务的种类和外包服务商，做到边积累经验，边适时增扩外包规模。

（2）坚持双方深度参与，取得成果迅速推广。汇丰认为，仅仅在合同上写明对外包服务商的要求是远远不够的，关键在于双方专业人员的深度参与。当汇丰把自己使用18年的国际金融操作系统更新的任务转移给Pune中心时，明确要求该中心80位工程师和自己内部的管理专家共同加入此项目工作组。

双方的通力合作使这项业务操作系统的更新成果仅用18个月就圆满完成，更新成果很快在汇丰银行有相关经营业务的32个国家中顺利推广。(www.daowen.com)

（3）采用混合离岸模式，分散风险。2003年，汇丰兼并了美国住宅金融公司。当时住宅金融公司和一家同样在Pune的离岸软件服务供应商Kanbay有合作伙伴关系，Kanbay公司长期为住宅金融公司提供消费信贷软件。

对此，汇丰银行从业务外包的长远发展战略出发，不但不将其看作自己的竞争对手，反而视为自己“俘获”的附加成果和一个独立的服务承包商。汇丰不但给Kaiibay公司在自己Pune中心安排了管理职位，还让他们参与中心的管理会议。至2007年年末，汇丰与Kanbay共同完成35个金融业务合作项目。

汇丰银行主张，在把英语能力强且劳动力成本低的斯里兰卡和菲律宾作为外包承接地发展对象，并逐步将原在英国本土的高成本职位转移的同时，坚持把金融管理的主要设施和业务管理保留在伦敦集团内部，不能完全交给外部服务提供商。

（4）强化团队意识，保持员工稳定。数据显示，汇丰各地区操作中心人员流失率为8%，大大低于业内10%—15%的平均水平。外包行业吸纳的年轻人较多，汇丰在印度各中心的职员平均年龄仅25岁。

汇丰管理层针对大学毕业生入职后升迁等待期一般只有12个月的特点，一方面在员工中确定高质量的工作目标和明确的考核晋升依据，从而有效降低年轻人对升迁预期；另一方面定期进行职业素养、团队意识培训，为保持员工稳定性和企业凝聚力奠定长效基础。

（资料来源：https：／／iask.sina.com.cn／b／iRfO5xWLNOz3.html）

案例思考：

1.银行业务中哪些业务可以进行金融外包？

2.除了银行以外，还有哪些金融机构可以采用业务外包模式？