关于互联网时代的组织形式问题，最后再谈几点：

（1）本章只是对未来企业有效组织形式的初步探索，不成体系，不够深入，更多的问题还待今后进一步去探寻答案。

（2）有关对90后的各种认识，我们一定要辩证地去接受。例如，说90后个性强、独立性强、创新能力强，那也可能只是相对的，可能只是少部分人。所以，并不是所有人都适合或者都愿意在这样的平台上靠自我驱动来创业。

（3）并不是所有业务都适合在这样的平台上运营。对一个已经具有相当规模的企业来说，可能更好的方法不是一下子把原来的组织结构打破，用新的组织形式来替代，而是应该逐渐地让一些富有创新自主性强的员工，以及一些能够在这样的组织形式中运营的业务先转移到这样的平台上来。

（4）我们在探讨新的组织形式时，一定不应该有“颠覆”之念，新的企业组织形式应该是传统企业组织模式的一个很好的补充，至少在未来很长的一个阶段内，传统的组织形式还应该存在，而且有关组织理论的最本质的理论也应该不会过时。

组织形式的改变也是一个进化的过程。请牢记“一个中心，两个基本点”，在组织形式的变革中，充分运用互联网的信息互动功能，以实现更好的用户体验和更高的运营效率。

阅读：索菲亚大数据驱动的互联网化发展

说起索菲亚，最大的感觉是稳健。就互联网化发展来说，它不是跟着潮流一窝蜂地去做电商，而是按照自己的战略部署和发展节奏，先逐步完善企业内部的信息系统，然后再转向互联网的应用和发展。

索菲亚在探索一条适合于自己企业发展的互联网化道路。

1.索菲亚的电商之旅

定制企业的电商发展道路怎么走，一直是大家很关心的问题。我们看到的现象是：一方面绝大多数企业都以“定制产品无法做电商”为理由，心安理得地放弃了电商；另一方面却有少数企业在积极探索定制产品的电商发展之路，脚踏实地走出了一条属于自己的发展道路来。

索菲亚就是这少数企业之一，这条发展的道路就是线上线下一体化。

索菲亚是在2014年“双十一”登入天猫开始其电商之旅的。记得8月我们第一次和索菲亚负责电商运营的营销副总周文明相识，他咨询有关电商的事，我们坚决地坚持线上线下一个价格。这个意见给索菲亚最终的决定增加了一个所谓“专家的权威意见”。

当时我们正在筹备首届中国家具电商论坛，主题是“家居企业电商双轨制的破局思考”。而“双轨制”的根本原因实际就是线上线下两个不同的价格。我们请来了周文明，请他在论坛上谈索菲亚的信息系统的建设问题。当初听众席上有人在议论：怎么信息系统建设也是电商啊？

此时索菲亚还没有开始天猫的电商之旅，那时候这确实是一个困扰人的问题：有关家居电商的论坛，让一家还没有开始做电商的企业来介绍经验，这靠谱吗？

今天我们可能已经有点明白这其中的联系了。如果在终端再造的大框架中来看企业的信息系统建设，应该不会再有什么疑问。其实说白了，终端再造也是企业信息系统建设的一个组成部分。

只不过这个信息系统的建设还涉及企业在互联网时代的业务流程的再造。

2.线上线下一体化

索菲亚一登入天猫，立即有不凡的表现。“双十一”前的预售总额达到了1.8亿元，进入了家居企业排行前十位。虽然最终的“双十一”销售总额未能进入前十位，但是却给行业留下了深刻的印象。

同时留下的，还有深深的疑问：定制家居做电商靠谱吗？索菲亚是怎么解决线上线下之间的电商“双轨制”矛盾的？

索菲亚一上来就实行线上线下同款产品一个价格。这在家居企业中确实属于一个不寻常的做法。

首先是品牌的背书。要知道，互联网上不是没有定制家具销售，而且价格还比较低。这种情况下，如果一如既往地在线上拼价格，显然索菲亚没有优势。所以索菲亚充分利用其线下品牌的优势，不打价格战，坚持品质和服务，从而开始了一条差异化的电商之路。

其次是以合适的价格切入电商。不打价格战，不是说不需要合乎互联网消费者需求的价格。索菲亚巧妙地在价格与品质和服务之间做出了平衡。这个799元的电商价格，既考虑了线上消费者的需求，又考虑了线下经销商的运营成本。

第三是带动线下1500家经销商一起参加到电商的营销中来。我们看到，索菲亚不做电商则罢，一做电商就把线下经销商一起调动起来。这确实是很少见的现象。

此后，索菲亚就成为家居电商领域的一个活跃分子。甚至以天猫运营为核心的家居建材江湖联盟，索菲亚也在其中。

有人把电商发展当作是开辟一条新的销售渠道。不过，索菲亚似乎总是从战略的高度来认识电商，认识互联网家装，并做出相应的战略性部署。

3.电商的战略部署

索菲亚是从战略角度来部署其电商发展的。(www.daowen.com)

在做电商之前，索菲亚对电商发展有过很深入的思考。他们的思考主要集中在这样几个问题上：①电商是什么？我们为什么要电商？是成交、线上引流或者是线下导向线上？②价格要不要统一？产品要不要区分？③经销商的利益是什么？如何分账？

传统家居企业电商发展的“四项基本原则”，其中第一项是“一个根本目的，就是增强企业的核心竞争力”；第二项是与第一项紧密关联的，是“一项核心业务。企业的核心竞争力必须落实在企业的核心业务上”。那么，企业发展电商，其核心业务究竟是在线上还是继续在线下？

索菲亚对电商的探索，实际上就是围绕这两项原则展开的。这其中最最令人困扰，也是最可能让企业在电商发展中犯错误的，就是这个“一项核心业务”。你电商发展战略中的核心业务是什么？如果你认为电商发展中的企业核心业务是线上电商，那就错了。

电商发展不应该改变企业的核心战略以及核心业务，除非企业想另起炉灶，放弃线下的业务体系，专攻线上发展。否则，企业电商发展的核心业务依旧是线下，依旧是线下的传统业务。

那么，这个“线上发展是为了巩固线下业务”的逻辑怎么才能实现呢？我们来看看索菲亚是如何做的。

索菲亚在其电商发展中，始终坚持“线下为主”的指导思想，把线上的一切经营活动，都围绕着线下的经销体系展开。

索菲亚把电商定位成“为线下经销商的服务”。线上的用户也都是经销商的用户，费用却是企业总部出，算作品牌推广和营销费用。这个定位，是对以线上销售为目标的电商定位的突破，也是四项基本原则中“一项核心业务”的具体体现。企业如何把企业发展与电商发展高度融合在一起，这个定位十分重要。

从实际作用的角度来看，这个定位也是十分有效的。试想一下两个不同的场景：第一种情况是企业做独立的电商，但是需要经销商做售后服务。企业给经销商一定比例的服务费用；第二种情况是企业做电商，销售全算经销商的，用户也是经销商的，企业从销售中提取一定比例的营销费用。这两种情况下，经销商更愿意配合哪种呢？

这绝对不是“朝三暮四”或“朝四暮三”的区别，而是确定究竟什么才是企业的“核心业务”，是确定“究竟谁为电商主体”的电商定位。

在索菲亚，电商发展的主体在线下。线下经销体系的发展才是索菲亚的“核心业务”，是电商发展的根本目的。

另外，索菲亚还规划新产品开发将以电商平台的数据作为重要依据，指导开发及优化新产品。这意味着今后索菲亚线上线下统一的产品会越来越多，也意味着索菲亚的电商发展是朝着线上线下一体化的方向发展的。

从开始一款799的产品打通线上线下的连接后，索菲亚的电商发展显然是奔着线上线下一体化的目标发展的。

当然，在着手这个线上线下一体化发展工作的同时，索菲亚也在积极地改造其经销终端的功能。

4.数字化建设

从上面的分析我们看到，索菲亚的电商发展道路，其实是通过电商的发展，来改变传统的业务流程，并建立新的利益分配机制，从而逐渐地改造其经销体系。

企业互联网化发展的四项基本原则，第三项是“一场组织变革”，第四项是“一场持久战争”，论述的就是这样一场漫长的进化变革。

除此之外，索菲亚还在持续进行着一场以信息为导向的运营机制的进化过程。这里用“进化”这个词，是想表明这是一个持久的但是具有坚定耐力的发展过程。

我们知道，定制家具的生产过程本身就是一个技术活，需要稳定的信息系统支撑，才能有效地实施“柔性化”生产。索菲亚在2005年就成立了电商部门，可是到了2014年，他们才开始在天猫做电商。那么这几年他们在干什么？他们是在静静地建设内部的信息系统。等他们内部信息系统基本完成后，当外界的电商环境开始适宜线上线下一体化运营时，当他们终于想通究竟应该如何来把电商平台当作一个服务平台来操作时，索菲亚开始做电商了。2014年“双十一”，索菲亚预售达到1.8亿元。2015年315和618两次大促活动，索菲亚在天猫的销量都过亿元。

可以看出，索菲亚的电商发展之路，其实是其信息系统的建设过程。当内部信息系统建设基本完成后，该系统的自然外延就是一个信息服务平台，也就是我们所谓的电商。

而我们所倡导的终端再造，实际上也是企业经销体系的信息化数字化建设过程。

在与索菲亚的沟通中，感受最深的就是它特别看重数据化管理。或者说，它的所谓电商发展策略，基本上是数据所驱动的。一项策略，一个活动，一套系统，如果不能获得有效的数据，则不可取。

索菲亚认为：“其实不论是互联网、电商，还是O2O，最重要的一点其实就是要深度了解目标用户的心理与行为，基于心智的洞察，再通过数据化的建模与迭代，最终实现一种高效率的诉求满足与超预期体现。”

数据过程，就是通过不断完善的信息系统去了解用户需求，并在数据化的基础上设计更新产品，从而更好地满足用户的需求。

“最终实现一种高效率的诉求满足与超预期体现。”这不是“一个中心两个基本点”中的“更好的用户体验和更高的运营效率“吗？

这就是索菲亚的终端再造之道。

[1]KPI是Key Performance Indicator的简称，是指关键绩效指标。