传统销售终端互联网化，一是为了更高的经营效率，二是为了更好的用户体验。

互联网为家居消费者提供了以下全新的用户体验：商品信息的搜索与展示、其他用户体验评价、更透明的价格、3D虚拟体验，以及透明的商品品牌推荐机制等。

未来家居渠道具有以下六大特征：①线上线下一体化；②品牌及商品信息透明化；③虚实交互展示；④用户体验至上；⑤更小更效率；⑥差异化。这其中前四点是围绕用户体验展开的，而后两条，则是为了提高渠道的运营效率。

首先来看线上线下一体化。虽然互联网发展的历史，是以线上对线下发起凌厉的攻势开始的，但是其最终结果，却是线上线下一体化，其核心推动力，就是用户体验。这里一个十分重要的事实是：消费者是不分线上与线下的。所以随着线上与线下的界限越来越模糊，我们应该少谈O2O，多考虑线上线下一体化。

其次是品牌及商品信息的透明化。互联网的信息互动功能，带来了信息的透明化。这是对传统家居商品经营的一场革命。它不但打破了传统家居运营价格不统一、不明码标价的陋习，而且充分运用用户与用户之间的信息互动来传播品牌的价值，从而改变了传统渠道缺少品牌体验的缺陷。

再就是虚实交互展示。这是线上线下一体化在技术层面的表现，即利用互联网信息互动的功能，增强消费者对家居商品的全面了解和信息分享。

用户体验至上则是家居渠道变革的最重要目标。

“更小更效率”和“差异化”是有关家居渠道变革的方向，与企业的营销终端互联网化改造没有直接的关系。

当然，通过互联网化打造全新的用户体验是传统终端再造的方向。但是怎么一步一步地去实现传统销售终端的互联网化，可能是另一个重要且现实的课题。

阅读：TATA木门“0店”的那些事儿

TATA是一个比较独特的家居企业，它的董事长吴晨曦也是一个比较独特的经营者，属于家居界少有的几个在互联网思维和企业管理方面让人敬佩的企业家之一。

在当前家居市场普遍低迷的情况下，TATA反倒显示出其出色的增长水平，令业内人士刮目相看。我认为TATA制胜的因素有两个：互联网基因以及专注的态度。

1.TATA木门的互联网基因

我把TATA木门定位成是从互联网中走出来的传统企业。听上去有点怪，然而却是事实。

TATA应该是最早尝试运用互联网进行营销的企业。

或许，是因为木门定制的特性，才使得TATA没有在早期成为一个只在线上销售的淘品牌。

因为定制，所以需要线下专卖店，但同时又偏重线上的经营。因为有线下，所以又无法完全适应淘宝天猫的销售体系。这使得TATA成为一个相对比较独特的互联网时代的企业物种：它同时具备了线上企业和线下企业的特征，但又不同于线上下来的企业如美乐乐，或者线下传统的企业，或者纯线上的淘品牌企业。

这种新物种的特征，集中表现在传统特征与互联网特征两者的高度矛盾统一：一方面，它具备了传统企业的所有经营特性，它也在传统商场开设店铺，也有自己的经销商体系，也有高于线上销售价格的线下价格体系；另一方面，它却是在骨子里透着互联网的基因。它能够娴熟地运用互联网工具进行营销，能够掌握线上销售的各种技巧，甚至在组织构架以及运营上，都具备了互联网企业的某些特征：年轻、民主、透明化等。

2.TATA的互联网思维

企业物种是在企业经营环境以及消费者消费行为变化的交互作用中不断进化的。适应变化趋势的，显然得以生存和发展；不适合变化趋势的，就遭到物种进化机制的淘汰，关键在于企业物种的主导基因。这个互联网化进化过程中的主导基因，可能就是我们常说起的所谓互联网思维。

事实上，TATA做得好的，核心不是电商做得如何如何，而是董事长吴晨曦对互联网的理解，是他拥有的互联网思维。

与吴晨曦董事长有过多次深入的交谈，也在几个会场听过他谈论TATA木门的电商经验。最大的感受是他对互联网认识的那种平常心，就是没有把互联网看得如何神秘。

最近网上流传吴晨曦对互联网的一段感言，很有意思。吴晨曦写道：

“最近出现的某些‘互联网家居’公司，其业务本质同互联网一毛钱关系都没有，但其不断地在网上说自己是互联网公司，结果，它真的成为互联网家居公司了。因为它使用了互联网传播！

我们可以通过网络找到我们的客户在哪里，也可以通过网络知道我们的客户喜欢什么产品。然后再通过网络‘吹牛’，让你的客户知道你，对于客人在哪里购买，怎么支付钱，都是不重要的事情！重要的是，你能通过互联网了解消费者需要什么吗？能通过互联网让消费者都知道你吗？

五年后，我国不存在什么互联网公司，也不存在传统家居公司，只有活着的公司和死去的公司！只有发展好的公司和发展坏的公司！”

其实真正的互联网思维就是没有特别把互联网当回事的思维。

互联网的本质就是信息互动。而吴总把互联网的应用总结为了解消费者需求、品牌和产品的传播，以及企业管理中的沟通工具。以上这段文字，谈的是针对市场和用户的了解需求和宣传推广。通过互联网了解消费者需求，通过互联网进行吹牛推广，都是信息互动，其他都不重要。

很多人是抱着学习怎么做电商来的，可是听了吴晨曦的介绍，可能都以为他不愿意把真金实银的电商秘诀告诉同行：你TATA电商做得那么好，你不说你是怎么做的，却告诉我们那不重要。这怎么可能呢？

真的不重要。如果你能理解为什么其他都不重要，也许你已经开始进入互联网模式了。

3.专注

除了不把互联网特别当回事外，还有一点很重要，那就是专注。

大家可能比较熟悉雷军互联网思维的“七字诀”：专注、极致、口碑和快。其中专注与极致，其实又和互联网没有什么关系。它体现的是品牌定位、品类战略和产品聚焦。专注和极致是有高度关联的：唯有专注，才能做到极致。

吴晨曦说：“16年前，我和两个合伙人拿十几万创立了TATA公司，当时没有钱做市场推广，我们只能借助互联网进行营销、市场调研、内部传播乃至后来的管理。也是通过对互联网的了解，我们明白了一个道理——消费者需要的不是你多厉害，而是你的产品为他做了什么，消费者需求的是一个企业要专注、要极致。所以，TATA在16年乃至将来专注于木门，专注这个事情，努力把木门做到极致，是我们的一个目标。

当我们努力做到极致时，发现木门实在是可爱的产品，它可以承载非常非常多的遐想。于是，我们努力思考消费者对木门有哪些需求？我们发现消费者除了需要一款美丽的产品外，还需要回到家中可以安安静静。

所以，TATA木门在静音产品上很下功夫。

我们希望喜欢TATA木门的客户能因为TATA的产品获得一种心灵的安宁，让家与外界喧嚣隔绝，成为一个能静静喝茶、静静读书的地方。”

2014年‘双十一’，木门品类天猫的销售总额有7000多万，TATA木门的销售额是7000多万，TATA另一个品牌派得，销售额排第二，大约是300多万。也就是说，木门品类在天猫的销售基本被TATA垄断了。据了解，TATA2015年电商销售是4个亿，2016年的目标是翻一番。

在家居商品市场普遍疲软的2015年，TATA木门的上半年销售却增长30%以上。

吴晨曦告诉我们：以上这些数据其实和电商没有关系，甚至和互联网都没有什么关系，它们却都和TATA的专注有关。

4.TATA的“O店”

最后谈谈TATA最近开“O店”的事情。这是我们这篇文章的主题。

前面谈了很多似乎与主题不相关的事情。其实不然，上面讲的这些看似不相关的内容，其实都是这个“O店”的前奏曲。“O店”是在TATA的互联网思维以及专注的指导思想下的自然延伸。

我们说TATA是个传统渠道做得很不错的互联网企业。线上的事我们这里不谈，专谈TATA线下门店的事。

首先，TATA在线下店内有电商产品专区。这是在家居企业线下店中不多见的。和其他家居企业不同的是，TATA一不是只在线上大促时临时在线下店铺陈列电商销售的产品，二不是只陈列极少数线上的产品，而是常年陈列十几款甚至几十款线上产品，并且即使消费者在线下TATA专卖店中购买线上产品，也是到线上TATA旗舰店中下单。

这样就形成了双向引流的效果。线上的消费者被引导到线下后，有可能会选择线下的产品。这样线上电商平台就无法实现所谓O2O的闭环。但是不要紧，因为TATA同时也将线下的流量引导到线上去购买TATA的电商产品。

我们在分析O2O模式时，论证O2O模式基本上是一个（线上）流量换（线下）体验和服务的交换机制，由于线上线下利益的不一致，所以这个O2O模式是不稳定的。但是我们看到TATA的这个O2O模式却向前跨了一大步：线下也同时往线上倒流量。这就形成“线上流量与线下（体验+服务+流量）”的新的交换机制。显然，这个机制的稳定性应该更好。

然而这还不是故事的全部，因为此时我们还把线上那个“O”局限在线上的电商平台。那么问题来了：那些不是通过线上电商平台来的顾客，他们希望有一个什么样的线下体验环境呢？

家居建材产品的特性，客户一般都要到店里进行实际体验。以往的木门实体店，都是在家居卖场的内部，需要通过卖场的人流动线分流进入各品牌的专卖店，而TATA木门的“O店”却一改传统模式，成为国内木门行业首个临街大店。吴晨曦说：“什么是‘O店’？我们大量使用互联网进行营销，特别是微信、微博各种互联网营销方式，这些客户需要到一个店里看一看，到一个地方实地感受、体验一下，我们需要一个这样的大店去承载。”

吴总的潜台词是：这个“O店”是线下的那个“O”，那是为线上那个“O”做线下承接的。那么，TATA木门的线上那个“O”是什么呢？“线上那个‘O’在哪里？”的问题TATA木门是否已经有了明确的答案呢？

吴晨曦的回答是：“‘互联网+’成为热门话题，当电商O2O被越来越多的家居企业当作全新模式来探索，如何在激烈的市场竞争中赢得优势，赢得广大消费者的认同，这些都是我们需要解决的关键课题。”实践永远是最好的答案，电商越是蓬勃发展，越是要打造‘O店’！”

至于为什么是大店，这可能关乎TATA木门战略发展的一个阶段性的举措，这似乎包括高调的发布会，包括志玲姐姐的代言。

或许，TATA已经做好了品类领军的战略准备。

阅读：奥普吊顶的一体化营销渠道

奥普是属于电商做得相当不错的家居企业。据介绍，奥普在吊顶这个品类中，其线上销售占到品类总销售的90%以上。这是一个相当了不起的成就，而且是在短短不到两年时间内实现的。不过本文不是探讨奥普怎么做电商的，而是来分析一下奥普在做电商过程中如何打造线上线下一体化的经销体系。

1.电商模式的是与非

说到做电商，似乎已经成为现成的模式：建立一个电商团队，高薪请来运营高手，在天猫、京东开旗舰店，开发专供线上销售的产品，以低于线下传统渠道的价格销售，并在自己传统渠道抵制为线上销售的产品进行售后配送安装服务时请来第三方服务。

然后呢？然后就是大多数家居企业做电商的三大问题：一不盈利；二没有增量；三不是企业的战略发展方向。

所以，家居企业需要突破传统电商（即单纯在线上电商平台销售）的模式，将电商发展与企业传统经销体系的改造结合起来。

当然，结合肯定是有困难的，其中关键在于，线上与线下之间有不可调和的利益冲突，如何在一个大的冲突框架内实现局部的妥协和融合，这就需要智慧，创新的智慧。

我们看看奥普是怎么认识这个问题的：“别人正确的业务模式叫商业模式。没有正确的商业模式，只有适合自己的业务模式。O2O也好，B2C纯线上电商也好，离不开资金流、物流和信息流的整合。把这三个流走顺了，就是自己的O2O业务模式。”

优秀企业发展电商不套用现成模式，这是我们发现的一个共同特点。电商发展的最大障碍之一，就是被所谓各种模式所困。别人的成功商业模式我们需要学习，但学完后需要扔掉并且忘干净，然后根据自己企业的特点来创新构造适合自己业务发展的模式。如果你忘不掉别人的模式，说明你还没有领悟透彻。

他人的模式是学习的榜样，也是思想发展的禁锢和枷锁。

奥普和其他优秀企业的电商发展经验是：如果突破单纯线上销售的传统电商模式，如果能够突破电商“双轨制”的困扰，不但电商发展迅速，而且也能带动企业整体销售水平的提升。更重要的是，带动传统经销体系的改造。(www.daowen.com)

2.线上线下结合的利益平衡

互联网的特点是：一件事如果希望大家都来积极参与，那就必须满足参与各方的利益，否则游戏就玩不起了。纵观电商平台普遍的O2O做不起来，就是忽视了这个各方利益的均衡。

事实上，这个利益均衡机制，是靠企业在线上平台、线下渠道以及企业等几方面之间取得一个利益平衡点。原本线上与线下有着不可调和的矛盾，所以线上和线下属于两个不同的业务流程和成本结构，很难结合在一起，所以是“线上下不来，线下上不去”。但是一些优秀企业的实践却证明：企业能够在线上线下之间建立一种暂时的平衡，使得线上平台与线下经销商之间建立起一种利益交换机制，从而满足利益平衡的要求。并且随着发展，这个平衡机制可能越来越牢固。

奥普执行总裁吴兴杰博士曾经用痛点和利益点两个维度来分析这个线上线下平衡点的问题。这里只是简单介绍一下这个平衡机制的利益驱动力。

线上平台的家居商品销售，它有的是用户流量，缺乏的是实物体验和售后服务。过去线上电商平台试图用O2O闭环来解决这个问题，即把流量引导到线下传统经销商那里，从而获得线下的实物体验以及售后服务。但是为了确保流量不受损失，还要要求流量最终回到线上，从而形成O2O闭环。这显然损害了线下经销商的利益，所以这个O2O闭环没法走通。

如果我们以线上流量来换取线下的体验与服务呢？

现在线下渠道流量越来越不能满足经销商的销售需求，对流量的渴求是线下传统经销商的最大愿望。但是，如果线上来的流量最终还要回到线上去，那么自然会遭到经销商的抵制。另一方面，线下经销商也会自然最大限度地截取线上的流量。这样一来线上电商平台也不愿干了。

线上线下的利益平衡机制，就需要企业来建立。这个利益平衡机制应该包括两种方式：①部分流量换取线下体验和服务。线上的引流，可能部分被线下截取了，没有再回到线上。但是与线上所获得的线下的支持而言，这个流量流失的代价是值得的，是可以承受的；②流量互换。就是线下也把流量往线上倒。

这两种方式应该是不同层次上的线上线下之间的结合。流量换体验和服务，一般是企业线上与线下实行双轨制，即线上线下产品价格都不同，这实际是企业线上与线下渠道之间进行的交换。

而线上线下流量互换，则使得线上线下的结合进入更深的层次。这时线下不但享受部分来自线上流量的升级转化（购买线下更高价格的商品），而且根据企业设置的目标，向线上输送流量，即通过企业的线上旗舰店为来门店的用户下单购买线上线下共同拥有的商品。

3.循序渐进的一体化进程

这是一个循序渐进的线上线下一体化过程，是在对传统经销体系进行逐渐的改造中取得的。

我们和吴兴杰博士也探讨过这个问题：究竟是O2O还是线上线下一体化？我们的共同认识是：①O2O比较容易被理解。特别是对于奥普这样一个香港上市公司，它需要用市场能够听得懂的语言来传播自己的实践内容。O2O是至少大家能够理解的概念；②O2O到一体化是一个逐步发展的过程。现阶段而言，可能更多是O2O，但经销体系变革的方向，肯定是线上线下一体化。

这个循序渐进的一体化进程，从表面看至少有两个方面的内容：一是参加的线下经销商数在不断增加。我们注意到2014年“双十一”，奥普的O2O计划有差不多一半线下经销商参加。随着奥普O2O项目的发展，参加O2O计划的经销商数应该不断增加；二是线上线下共有的商品也越来越丰富，即线上线下的产品（同一价格）的交集越来越大。理论上讲，当线上线下商品完全一致时，可能就为线上线下一体化奠定了坚实的基础。

奥普集团发布2015年上半年财报显示，截至2015年6月30日，奥普集团共实现营业额4.23亿元人民币，比去年同期增长约7626.8万元，约合2014年全年营业额的54%，其中，奥普公司旗下集成吊顶品类增长迅速，增长率达29.9%，远超行业平均线。业内人士分析，奥普在2015年上半年营收业绩的持续增长主要得益于奥普公司旗下集成吊顶品类的飞速增长以及O2O体验式营销的深化。随着互联网对家装建材行业影响的加剧，O2O管道已经成为企业营收的新增长点，奥普公司旗下集成吊顶品类对O2O管道的深化对其业绩增长起到了中流砥柱的作用。

从企业互联网化发展角度来说，曲美应该是一个非常值得研究的企业。它之所以特别，一是因为它应该是家居行业最早做电商的企业。多年前一个“曲亿团”，开创了淘宝团购的先河；二是因为这几年当其他企业开始蜂拥做电商时，曲美却在电商英雄榜上销声匿迹了！

我们曾经以“曲美电商去哪儿？”为题，详细分析了曲美不做电商究竟想做什么。分析的结果表明：曲美在悄悄地对其经销终端进行互联网化改造。

2015年，曲美成功上市。最近财报出来，在总体疲软的市场上，曲美上半年的业绩却有较大增长。上半年营收增长19%，净利润增长15%。

这个增长和曲美的终端再造有关系吗？

1.曲美的电商历程

应该说，曲美从电商的一开始，就想到了企业经销体系的改造。

记得是正式在淘宝（那时还没有天猫）开店做生意前，曲美就把它的一些核心经销商招到北京来开会，沟通做电商的意义和方法，统一思想和认识。

这在家居企业电商发展中还是不多见的，更不要说是在电商发展的初期。

然后大家都知道的，曲美的电商产品，在线下经销商的店铺里也有得卖！曲美有个网络商城系列，线下经销商在店铺中特别开辟一个空间，专卖电商产品。

线上线下同价！全国同价！

曲美是家居企业最早做电商的，也是在电商道路上走得最远的。

我们知道，曲美线上线下一体化发展电商的模式并不是非常顺利，其中原因，一是整个互联网发展形势还没有到位，曲美的一体化战略走得太早了些；二是线上线下的成本结构有较大差异，即使是曲美大力推行线上线下一体化（当初也没有O2O一说），曲美的经销商也采纳了这样的一体化战略部署，但是利益驱动机制却使得这个一体化战略难以有效推动。

我们常用“成本结构”这个概念来说明线上线下运营的不一致性，以及这个不一致对一体化或O2O模式的影响：线上的生意到线下来，如果成本结构不一致，那线上的价格就难以有效包含线下的运营成本，这就使得电商产品难以维持有效的利润空间，或者与线下运营产品的利润空间有较大的差异。这样一来，一体化（或O2O）产品的销售就会遇到很大的阻力甚至是障碍。

另一方面，曲美当初遇到的电商经营环境也大相迥异：天猫没有给企业更多条件来推行所谓O2O战略，经销商也没有遇到今天的市场压力而对电商产品的推广销售以及售后服务有更多的动力。

或许，起初电商发展的不成功，却让曲美对电商的“双轨制”运营模式有了更深的领悟。所以曲美不是像很多其他企业那样热衷于电商的发展，他们在琢磨互联网化发展的其他途径。

2.虚拟体验

这个其他途径，就是终端再造。

终端再造中一个比较重要的应用，就是3D云设计技术。曲美应该是非定制家具企业最早使用3D云设计技术的。

“虚拟体验”的概念，实际上是在分析曲美董事长赵瑞海的一番话的基础上得来的。在回答媒体对曲美电商发展策略的疑问时，赵瑞海这样回答：“相比以前线上线下同价、网上网下都可以交易的模式，新产品线上部分将更着重体验、沟通和互动，弱化交易功能，引导顾客到线下交易。”

当初可能没有几个人能够理解以上这段话的含义。现在估计大家都知道了。“沟通与互动，”这不就是互联网的本质——信息互动吗？“线上的体验”，估计已经不需要再多解释了，这就是“虚拟体验”。

虚拟体验，3D云设计技术，我们开始慢慢地清晰曲美要干什么了。这就是终端再造。

曲美的终端再造项目（当然曲美内部不这么称呼），最初是在曲美的北京亚运村店实施的。至今，曲美已经在20个城市50多家店实行其终端再造的项目，取得了非常好的效果。

3.从“更好的用户体验”到“更高的运营效率”

终端再造，其实就是互联网化发展“一个中心两个基本点”的具体应用。另外，再回忆一下企业互联网化发展的“四项基本原则”，其中“一场组织变革”是需要付诸行动的。这场互联网化的组织变革从哪里展开？答案是企业经销体系的互联网化改造。落实到具体上，就是终端再造。

由此可见，“四项基本原则”和“一个中心两个基本点”在终端再造上得以会师，也得以统一。

但问题是：我们从“四项基本原则”的逻辑推理得出的终端再造这项组织变革，在实施中行得通吗？是否会遇到很大的改革阻力？

往往改革是痛苦的，会有很大的阻力。所以一个好的改革，首先必须是所有参与改革的各方都有利可得，这样就能极大地降低改革的阻力。

而终端再造能够较好地满足这个改革的条件。事实上，当我们把互联网化发展的基本目标定义为“更好的用户体验和更高的运营效率”时，其实也就是在寻找更有效的改革突破口。

谁会拒绝“更好的用户体验和更高的运营效率”呢？

所以说，终端再造不仅仅是逻辑上说得通，而且是实施上行得通。或许这是一个好的理论必须具备的素质。

更有意思的是，终端再造能够通过“更好的用户体验”给经销商带来“更高的运营效率”。

曲美终端再造的实践证明了这一点。

4.曲美的终端再造

那么，曲美的经销体系互联网化终端再造究竟有哪些内容呢？

建议大家不妨以顾客的身份造访一下曲美的专卖店，亲身体会一下曲美终端再造给用户带来的全新体验。当然，终端再造前端的3D云设计技术的应用（设计导购）可能是最显眼的，但那只是终端再造的一个组成部分，绝对不是终端再造的全部。

我们来看看曲美自己是如何认识它的终端再造项目的。曲美首先认为终端再造有这样几点动力：

（1）消费者希望能够与品牌对话沟通，希望得到更个性化的服务，更娱乐化，更贴心的购物体验，传统媒体已经不能胜任。

（2）门店陈设的产品越多，需求的空间就越大，空间面积越大，店面租金以及相关成本就会上涨，如何突破空间局限是门店销售困扰许久的难题。

（3）传统的销售依赖于销售人员的口头表达配合宣传的印刷品，顾客是被动式的接受，形式的单一影响购买欲望。

因此，曲美通过三维虚拟样板间的形式构成，一方面顾客通过空间来了解产品更容易产生认同感，通过自主搭配产品、变换风格等吸引和打动客户，视觉化的体验比单一的口头推荐介绍更能在短时间内留住客户，缩短了选购时间，比起传统的销售方式具有更高的效率和成功率。另一方面也能缩减门店面积，降低经营成本，把成本利益最大化。

通过三维虚拟展示，一方面能够展示产品的外观结构，工艺用材；另一方面通过崭新、非同凡响的数字展示能够引起顾客的好奇心理，从视觉和形式上吸引顾客。

此外，通过社交分享等功能，一方面可以形成口碑，另一方面也能收集与统计顾客喜好的产品，取得顾客的联系方式，从而进行更贴近市场的产品研发以及后续的精准推荐。

曲美在“互联网+家居”大背景下，以客户需求为中心，搭建覆盖客户端、产品端、设计端和生产端的智能信息化平台工程。其中包括：

（1）客户端：整合互联网云平台和线下实体体验店渠道以及从个人计算机、平板电脑到手机的三屏联动，实现以大数据为基础的为客户提供有针对性的解决方案。

（2）产品端：整合了“八大生活馆”产品体系，为客户创造了丰富的生活体验方式，并最终通过电子商务平台实现全方位消费体验闭环。

（3）生产端：通过自主研发的产业ERP管理系统进行家居产品大数据的搜集、研究和分析，实现信息化、个性化、智能化三位一体的生产模式。

终端再造只是提供了一个方向，每家企业应该根据自己企业的经营特点来设计终端再造的具体内容和实施步骤。在实施终端再造项目之前，应该认真研究一下关于互联网化发展的“一个中心两个基本点”。真正搞懂了这“一个中心两个基本点”后，做起来就得心应手了。

[1]ERP是Enterprise Resource Planning的简称，指的是企业资源计划。