我们对组织变革的一个基本认识是：只有让参与改革的各方都能够得到一定的利益，改革才能得以实现。这是组织变革的“利益驱动原则”。

终端再造的最直接得益者，是企业的消费者，因为他们得到了更好的用户体验；其次是经销商，因为他们得到了更高的经营效率和利润；最后是企业自身，实现了企业运营的互联网化。

所以，按照利益驱动的原则，终端再造是一个可行的组织变革程序。

“一个中心两个基本点”是这个变革逻辑的最直接的表述。

我们看到，在电商流行的时代，要经销商拥有所谓“电商思维”是极其困难的，因为电商是经销商利益的直接危害者。这是线上线下“双轨制”之间的矛盾，其间利益很难调和。

在线上咄咄逼人的压力下，经销商对电商有着本能的抵抗情绪，哪怕做某些与电商相关的事有利可得，经销商也会竭力反对，因为电商触及经销商的根本利益。

但是，一旦我们从“一个中心两个基本点”来理解互联网化发展，就会发现企业经销体系的互联网化改造并没有产生与经销商利益的对立。相反，这是能够给经销商直接带来利益的一场传统业务流程的互联网化优化。所以，只要终端再造的过程规划得当、执行到位，就会得到经销商的大力支持。(www.daowen.com)

要经销商拥有电商思维很难，但要经销商拥有“一个中心两个基本点”的互联网思维却非难事。所以，以“一个中心两个基本点”为指导思想的终端再造，也应该能够得到经销商的支持，从而能够比较顺利地执行。

也就是说：企业走电商发展的道路难，是因为有电商“双轨制”的阻碍。但是，企业进行经销体系的终端互联网化再造却非难事，因为它可以帮助企业的经销体系优化，从而给经销商带来更多的利益。

这是“一个中心两个基本点”的互联网思维的精妙之处。

最后再重复一下经销商的互联网思维：通过互联网信息互动的功能，给用户带来更好的体验，从而提升终端的运营效率。

原来所谓互联网思维就是这么简单，原来企业的互联网化发展的逻辑也是这么简单。