如今，线上电商平台的立场发生了变化，开始与企业线下的传统渠道进行融合；优秀的家居企业也开始不把电商当作一个与线下传统经销商对立的渠道来运营，逐步推进线上线下渠道的融合；原本最持反对立场的传统经销商也开始改变对电商的态度，尝试与线上电商的合作。

应该说，一个后电商时代已经开始到来。如果把纯线上销售的时代称之为电商时代，后电商时代则更注重线上线下的融合。这不仅仅是一般意义上的O2O，而是一个以企业线下经销体系运营效率变革为核心的新的互联网化发展。新的线上线下一体化的营销渠道正在演变进化中。

后电商时代要求我们从企业经营发展的本质去重新审视电商发展的意义。

前两个月传出宜家要做电商，这几天又传出新一波宜家要做电商的新闻。前些日子传出的宜家做电商是在温州开小型门店，这次据说是从上海开始做，而且已经开始了。

下面就通过关于宜家做电商的几个问题来分析一下宜家做电商的问题。当然，是在后电商时代战略的框架内来谈宜家做电商的事。

1.宜家为什么这么晚才做电商

谈到宜家做电商，可能许多人的第一反应是：宜家怎么才做电商啊？

第一个原因可能是宜家的总部是在北欧。北欧人本来工作节奏就比北美慢了半拍。

第二个原因是西方发达国家的电商发展也比我国电商发展的势头要逊色许多，不像中国电商那样来势汹汹。例如，欧美传统与电商之间的界限分得没有那么清晰，据说美国前十位的电商中有九个是传统渠道做的电商。所以电商战略可能也不像中国企业发展电商那样显得必要和紧迫。

第三个原因是像宜家这样一家跨国企业，电商发展战略应该有统一的步骤。当然，这个统一步骤可能不太会按照我国电商发展的节奏来部署，而可能是根据北美的甚至是北欧的电商发展节奏来部署的。

最后一个可能的也是最重要的原因，可能是宜家一直没有想明白怎么做电商。在高举实体店用户体验价值主张的宜家，可能一直没有想清楚怎么才能够在保持原有的核心价值的同时又能够发展电商。关于这一点，我们可以从宜家电商战略的对外发布中略见其影。

2.宜家现在做电商迟了吗

当然，既然没有早做电商，那么接下来的问题应该就是现在宜家做电商晚了吗？

回答应该是：不晚。当然早做可能更好，但是现在做却不晚，要比现在不做好。

原因只有一个：电商是必须做的。早做迟做总是要做，所以现在做也不晚。

如果辩证地看这个问题，做早了如果没有想好怎么做，反倒会把电商做砸了，给以后的电商发展增添困难。

所以说，宜家做电商虽然姗姗来迟，却永远不会太迟。但是，宜家做电商，关键不在于早晚，而是需要搞清楚宜家为什么要做电商。

3.宜家为什么做电商

这是一个看上去稀松平常，但却让那些做电商失败的人可以记忆一辈子的问题：企业为什么要做电商呢？

不知道宜家是否认真思考过这个问题，也不知宜家对这个问题是否有一个明确的答案。

宜家做电商，也属于传统企业做电商，所以也应该遵循传统企业电商发展的“四项基本原则”。传统企业电商发展的“四项基本原则”自2012年年底提出来后，拿来分析各路企业电商成功或者失败的案例，特别是失败的案例，可以说是屡试不爽。

所以说，宜家做电商，其根本目的，是为了增强企业的核心竞争力，千万不能为了电商而电商。

“四项基本原则”的第二项是“一项核心业务”。宜家的核心业务是什么？是线上还是线下？今天这个问题似乎没有太多的纠结，不像三年前那样了。或许，宜家正是认为其核心业务是线下，所以才迟迟不做电商。不过需要搞明白的是，“四项基本原则”是企业发展电商的基本原则，不是不发展电商的基本原则。所以说，即使宜家搞清楚其核心业务是线下，还是需要搞清楚其电商发展的核心业务在哪里：线上还是线下。

如果宜家确实确定其电商发展的核心业务依然是线下，那么，宜家是否制定了通过电商发展来巩固其线下核心业务的规划呢？

或者，宜家还是为了做电商而做电商？

4.宜家的电商究竟做什么

宜家做电商，是只在线上卖货，还是要进行一场互联网化的企业组织变革？是把电商做成一个项目，还是一场持久的组织变革？

分析到这里，我们本应该摒弃“电商”这个概念了，因为它限制了我们思考的范围，甚至可以说是错误地引导着我们的思考方向，当然也可能同样错误地引导着宜家互联网化发展的方向。

宜家需要做电商吗？不知道。但是宜家一定需要互联网化。所以我们的问题应该更正为：宜家的互联网化应该做什么？

电商是互联网化的一个子集。互联网化是必然的趋势，但电商未必。如果宜家互联网化发展的优化策略中需要电商，宜家做电商才有意义。理解了这一点，我们就可以把本文中六个问题中的“电商”都改为互联网化，这样我们就摆脱了电商概念的束缚，有点海阔天空了。

海阔天空的结果就是“一个中心两个基本点”：充分运用互联网信息互动的中心功能，以达成更好的用户体验和更高的运营效率。

我们说过，后电商时代不谈电商，我们需要谈企业的互联网化。所以从这个角度看，宜家现在来部署电商战略，似乎在观念上已经落后了。但愿这只是沿用了传统“电商”的概念，而不是真正的思维上的落后。

如果从宜家互联网化发展来说，这一步宜家早就该走了，不应该等到今天。这从另一个角度可以看到宜家可能还是在纠结线上的电商与线下商场之间的关系。

5.宜家做电商会影响用户体验吗

如果用传统电商的概念来分析，答案应该是“是”。因为宜家的核心价值是线下的体验体系。做电商到了线上，怎么向用户提供实物体验？

这可能正是宜家迟迟不做电商的犹豫所在。

可是，如果从企业互联网化发展的角度来分析，这个问题是白问的。为什么？因为互联网化发展应该遵循“一个中心两个基本点”，而“更好的用户体验”就是“两个基本点”的其中之一。

宜家未来的发展，是做个电商呢？还是遵循“一个中心两个基本点”实施互联网化进化，以求“更好的用户体验和更高的运营效率”呢？

答案是明显的。

或许有人会这么认为：不管宜家是否做电商，但是只要它在线上有了存在，就必然存在线上实物体验差的问题。

在某个时间段、某个地点来看，这种情况确实存在。但是如果我们用发展的眼光看，宜家在线上的存在和丰富，是弥补宜家过去在线上虚拟空间中体验不足的问题。比如说：如果你的所在地有宜家，那你可以选择去宜家购物（包括只逛不买）或只在网上购物（包括只逛不买），这是根据你的用户体验的需求的优化选择。如果你的所在地没有宜家，那你也能够通过宜家的线上存在在宜家购物了（包括只逛不买），当然要比过去无法在宜家购物强得多。体验丰富度只有增加没有减少。

6.宜家做电商和目前泛家装行业发展有什么关系

或许，我们的目光不能只停留在是否做电商或者怎么做电商上面，甚至不能停留在单纯的企业互联网化发展上面，我们更需要考虑的是因为互联网化发展给我们行业带来的结构性的变革，以及企业如何在互联网化发展中适应这种行业结构的变革。

行业结构性的变革，就是泛家装结构，即围绕家装消费者的需求逻辑进行家装要素的优化组织。

这是一个由互联网化发展引起的，但又与互联网化发展相对独立的发展趋势。从历史发展的角度来看，它要比互联网化发展更为重要，因为互联网化发展只是其发展中的一个阶段而已。哪天等到我们不谈互联网化发展了，我们可能依旧要谈论怎样更有效地组织家装要素。

与传统家居商场相比，宜家在家装要素的组织形式方面要有效得多。但是，在这场行业结构变革中宜家要面临比电商严峻得多也重要得多的挑战：一是在目前的互联网家装的发展思潮中，竞争者的思路越来越“宜家化”，即简约化、标准化和高性价比。也就是说，原来让宜家一枝独秀的因素在行业中普遍蔓延开来，宜家与其相关竞争者的距离在缩短；二是从家装消费的流程来看，宜家目前的业务模式处于一个较为不利的态势，即处于“设计主导权”的战略制高点的竞争上。

如何在泛家装行业结构的变革中重新确定宜家的战略定位，可能是宜家比做电商更加需要考量的问题。

宜家能够通过“做电商”来把握其未来的战略竞争优势吗？

又是一年一度的“双十一”购物狂欢节，罗莱家纺在全国一片剁手欢闹声中，似乎意料之中又获得了天猫品类销售冠军的称号。

祝贺罗莱连续四年获得天猫“双十一”家纺品类销售冠军之余，我们也在深深地思考传统企业的互联网化发展之路：我们能够用天猫“双十一”销售额来衡量企业的互联网发展的程度吗？企业的电商发展与企业的“互联网+”发展究竟有什么不同？衡量企业“互联网+”发展的标准又将是什么？

1.“双轨制”的电商发展之路

有关罗莱的电商发展，可能已有不少故事传播，这里只是简单介绍一下。

罗莱的电商发展大概经历了两个不同阶段：第一个阶段是以罗莱品牌打头阵。2012年“双十一”罗莱销售9600万，但是LOVO品牌销售少得可以忽略不计；第二个阶段是LOVO品牌的崛起，连续三年“双十一”销量都过亿，且名列品类第一。

2012年“双十一”后，因为罗莱品牌在线上销售太好，导致线下传统经销商的强烈抵制，迫使罗莱改变电商发展战略，从线上撤出罗莱品牌，以副品牌LOVO主打线上，从而走出了一条传统企业电商发展的道路。接下来的三年“双十一”，罗莱在天猫的销售额分别是1.83亿元、1.88亿元和1.9亿元，连续获得家纺品类的销售冠军。其中LOVO品牌的线上销售占到罗莱线上销售的绝大部分。

应该说，罗莱的电商发展相当出众，不但在家纺品类连续四连冠，而且在2013年和2014年天猫“双十一”全品类销售中都进入了前十名。

但是，在这个“很不错”的后面，却可能隐藏着传统企业互联网化发展的一道坎。

这个坎，就是传统企业电商发展的“双轨制”。

与绝大多数传统企业不同的是，罗莱主要采用独立电商品牌的运营模式，来克服传统企业电商发展中的“双轨制”的束缚。

或许有人会提出异议：罗莱的电商品牌LOVO做得这么好，难道有什么问题吗？如果罗莱不这么做，难道还有更好的方法吗？

确实，罗莱的电商发展应该算是传统企业中的佼佼者。对罗莱来说，关于盈利和增量可能都不存在问题，但是，我们可能需要问这样一个问题：LOVO品牌的发展是罗莱企业互联网化发展的战略方向吗？

如果对这个问题不是十分清楚，那我们把问题转化一下：罗莱线下3000多家传统店面怎么办？它们需要互联网化吗？

这个问题所引出的，是传统企业互联网化发展的战略问题。

2.企业互联网化发展的四项基本原则

2015年年初，李克强总理提出了“互联网+”的概念，使得传统企业互联网化发展的思路突破了电商的束缚，更加宽广了。那么，“互联网+”与电商究竟有怎样的联系和区别？在“互联网+”的指导思想下，企业又应该采取怎样的发展战略？

我们可能需要回到企业经营的本质上来分析和回答以上问题：企业为什么要进行互联网化改造？企业需要互联网化改造的重点在哪里？在企业互联网化改造中，电商究竟起到怎样的作用？

回到罗莱的互联网化发展问题上，这几个问题可能就变为：罗莱的互联网化发展的目标是什么？罗莱的互联网化发展的核心是什么？罗莱的互联网化发展能够通过LOVO品牌的发展来完成吗？(www.daowen.com)

可能最后一个问题最能够揭示罗莱的互联网化发展与LOVO品牌发展之间的微妙关系。

我们运用传统企业互联网化发展的“四项基本原则”来分析一下以上几个问题。企业互联网化发展的四项基本原则，主要阐述的是企业互联网化发展的重心应该是对企业的传统线下业务（企业的核心业务）进行持久的互联网化组织变革，以不断提高企业的核心竞争力。

一个根本目的，回答的是传统企业为什么要进行互联网化改造。这个根本目的就是“增强企业的核心竞争力”。这是罗莱互联网化发展首先必须弄明白的问题，否则就会陷入盲目地跟风和形式化，为了电商而电商，为了互联网化而互联网化。

一项核心业务，是指企业未来发展的重心所在。增强企业的核心竞争力，必须落实在企业的核心业务上。也就是说，企业的互联网化改造，必须落实到企业的核心业务上。罗莱的核心业务是什么，是罗莱品牌的发展，还是线上LOVO品牌的发展？

目前来看，虽然LOVO的发展要比传统罗莱品牌的发展迅猛得多，但是罗莱品牌依旧是罗莱公司的主导业务。除非罗莱决策说今后要以LOVO品牌取代罗莱品牌，否则罗莱的传统线下业务依旧是罗莱的核心业务。

即使在互联网时代，绝大多数传统企业的核心业务依旧是线下的传统业务。那么，根据“一项核心业务”的基本原则，企业互联网化发展的重心，应该放在线下的传统业务。所谓“互联网+”或者企业的互联网化发展，真正含义是让传统业务插上互联网的翅膀。

一场组织变革，是指互联网化发展是一个系统的变革过程，它包括经营理念、企业文化、组织结构、业务流程、成本构成、利益分配机制等方方面面的改变。而且这个变革过程是持久性的，这是一场持久战争。

遵循“四项基本原则”，不是说企业不要发展电商了，而是企业在发展电商时必须想清楚电商发展的目的是什么，特别要想清楚的是：企业的电商发展对企业传统业务的互联网化改造具有怎样的意义和作用？企业的电商发展是否能够促进企业传统业务的互联网化改造？

对罗莱来说，这个问题就具体变为：罗莱的传统业务应该如何实现互联网化改造？

3.传统业务的互联网化发展

罗莱在互联网化发展道路上所面临的主要问题，可能还是如何使自己的传统经销体系实现互联网化的问题。

这实际是每个传统企业都普遍面临的大问题。

对罗莱来说，这个问题就是：即使LOVO发展得非常好，罗莱品牌的经销渠道怎么办？如何对传统的线下经销渠道进行互联网化改造？如何让线下传统渠道插上互联网的翅膀？

我们看到，罗莱在快速发展LOVO电商品牌的同时，也在逐步改造线下的罗莱渠道。因为有LOVO品牌的支持，罗莱品牌的线上不再担负企业电商实际的销售任务。和其他没有分品牌运营依旧在执行电商“双轨制”的企业所不同的是，罗莱品牌的电商似乎更能够体现线上与线下的一体化。但是根据报道，罗莱在其传统渠道的互联网化发展方面依旧十分谨慎，只是在部分的直营店中试运营线上线下有限的双线融合，主要还是利用微信进行产品信息互动，让用户可以通过微信支付，并选择到店提货或者送货上门。

很显然，罗莱传统渠道的互联网化发展依旧受到电商“双轨制”的约束。

根据上面所介绍的“四项基本原则”，罗莱应该把企业互联网化发展的重点放在传统渠道的互联网化改造上，但是这个改造应该怎样进行呢？

这实际上是传统企业如何实现“互联网+”的问题。

过去说发展电商，虽然做得如何另当别论，但是如何做电商还是比较明确的，就是建立一个电商部门，在线上电商平台开个店铺，选择一些与线下传统渠道有区隔的产品，以低于线下的价格去卖。如此而已。可是，谈到“互联网+”，大家却傻了眼：这个“互联网+”怎么“+”呢？

这需要企业互联网化发展的“一个中心两个基本点”：一个中心就是互联网的中心功能——信息互动；两个基本点是指互联网化的两个基本目标——更好的用户体验和更高的运营效率。落实到罗莱互联网化发展的具体问题上，“一个中心两个基本点”就是如何充分运用互联网信息互动的功能，打造一个全新的互联网时代的家纺销售渠道，以实现“更好的用户体验和更高的运营效率”。

很难详细阐述如何打造这样一个全新的互联网时代的家纺营销渠道，而且这样的营销渠道发展还有待于在实践中进一步探索，这里只是简单描述一下这种互联网时代营销渠道的一些基本特征：

（1）首先是线上线下一体化。这个一体化表现在产品、价格和服务，以及销售主体的线上线下一体化上。

（2）产品线上线下虚实交互展示和体验。虚是线上，是更多的信息展示；实是线下，是产品的实物体验。虚实交互展示和体验，是充分利用线上和线下各自的优势，给用户带来全新的互联网时代的购物场景体验。

（3）充分的信息互动与用户参与。互联网的本质就是用户参与的信息互动，特别是用户与用户之间的信息互动，打破了商业信息的不对称而驱使信息透明化。所以，要充分运用各种社交媒体来实现与用户的信息互动，改造互联网时代的新型用户关系。

（4）更低的运营成本和更高的运营效率。要打破传统渠道的高价，依靠的是更高运营效率所带来的更低运营成本。事实上，这一特征是以上几个特征的综合结果。

企业经营渠道的互联网化发展，是一场以运营效率为核心的企业物种的进化，是一场持久的运营效率的变革。而这场变革是建立在充分运用互联网信息互动功能的基础上的。

另一方面，LOVO未来的发展可能也需要在线下建立渠道。这是从线上到线下的进化。虽然也需要遵循上述几个基本特征，但这是一种与罗莱传统渠道不一样的进化过程。

传统企业的互联网化发展才刚刚开始。本书只是从目前阶段我们对互联网化发展的认识出发，以罗莱家纺的互联网化发展为例，简单分析了传统家纺企业的互联网化发展的几个问题。更多的变化正在发生，通过进一步的互联网化实践探索，我们对企业互联网化发展的认识也在不断加深，企业的互联网化发展战略也会变得更加丰富多彩。

顾家家居是家具行业的一面旗帜，这应该是无可非议的。

顾家也是家具行业电商做得很不错的企业之一。自2012年初涉电商领域，连续三年天猫“双十一”销量都名列家具类前三。

但是，让我邀请顾家家居来论坛演讲的主要原因，却是顾家这几年在互联网化发展上的探索与创新。

1.互联网化的探索

很难一句话描述顾家这几年在互联网化发展道路上的探索与创新。所以我们还是从一个小故事说起。

刚刚过去的东莞家具展上，顾家家居的展位出了件稀罕事：展厅里只有3D打印的沙发，没有一套常规家具，有的却是一块块屏幕，用来展示顾家的各种产品，并且还能与参观者进行互动。

为此，顾家在本届会展上获得了展位设计金奖。

这个故事告诉我们的，就是近几年来顾家在互联网化发展中给我的印象：你要说顾家在互联网化发展中有什么惊天动地的举措，可能还真没有。但是它却时不时地做出一些让人眼睛一亮的“互联网+”的行动来。不时地有，而且在各个不同的方面。

比如说，在天猫的在线销售。别人家就是在线销售，顾家却把线下经销商一起拉上，形成了天猫顾家旗舰店内线上线下一体化的一条通道。虽然这条通道还十分有限，但毕竟是一种有益的尝试。2014年9月首届中国家具电商论坛上，我们就请来了顾家，来给我们介绍如何在天猫突破单纯在线上销售的电商运营模式，把企业线下渠道的互联网化发展也纳入企业的电商运营中来。

2.是进化不是颠覆

传统家居企业的互联网化发展一直是我们思考的中心。事实上，我们的思考也随着企业的互联网化发展在不断地演变，认识也在不断加深。这个认识不断加深的过程，是与持续观察像顾家这样的优秀家居企业的互联网化发展探索分不开的，也同时得益于和这些优秀企业的高层管理者之间经常性的思想交流。

有关家居企业的互联网化发展，一个更具本质的思考是：家居企业的互联网化发展轨迹究竟应该是怎样的？

互联网化发展是企业的组织变革，应该是一个非常复杂的内容，它涉及企业的方方面面，其中包括：企业文化、企业的组织构架、业务流程、成本结构，以及利益分配结构等。那么，企业互联网化发展究竟应该怎样改变以上企业运营的各个方面？从哪点上开始最妥当？其变革的轨迹又应该如何？

2013年10月，我们首次提出了这场互联网化组织变革的具体内容，是在线上线下渠道的动态博弈中，如何优化企业的经销体系。我们看到，顾家2013年“双十一”在天猫旗舰店引入线下经销商的举措，其实就是这方面的尝试。大家一定还记得那年“双十一”前发生了线下19家连锁家居商场联合抵制天猫O2O计划的行业大事件。

2014年4月，我们又首次提出了“终端再造”的概念。这是家居企业在线上线下渠道的动态博弈中优化自身经销体系的具体体现。

我们把这种发展模式描述为企业互联网化的进化。进化，是指长期坚定而持续的对互联网化发展的探索与创新。顾家的互联网化发展可能就呈现出这样的特征。

可能从进化的角度来理解企业的互联网化发展更贴切，也更加能够理解像顾家这样的企业这些年不断努力的探索与创新。

企业的互联网化进化过程是在明确发展目标的前提下不断努力地探索与创新。这就是我们所理解的顾家的互联网化发展。

3.专注与极致

在我们对家居企业的互联网化发展研究的思路上，雷军的一句话曾给我们极大的启发。这就是雷军对凡客陈年的建议：“咱能不能，就做好一件衬衫！”

专注与极致，是雷军互联网思维的核心。其实专注、极致与互联网没有关系，它是传统营销中早就存在的品类战略、产品聚焦和品牌定位。可是，到了互联网时代的营销，因为有了互联网的“口碑与快”，使得专注与极致变得更加有效。

这句话，实际上改变了我们对以前有关互联网化发展需要“一场组织变革”的观点。因为，如果企业能够在单点上突破，还是有可能在企业发展的轨迹上通过“基因突变”，来促进企业的互联网化发展速度的。

这个“基因突变”具体表现为企业的单件互联网化产品的发展。

随着互联网化的发展，传统企业的品牌正在变老，因为品牌接受对象对品牌宣传的接收途径以及对品牌的感知方式都在变化。所以，如果企业不在品牌的形象和传播方式上进行变革，品牌就会离目标消费者越来越远。另一方面，互联网时代消费者对产品也有更加直接的诉求，比如说：简洁明了、性价比高、更加娱乐化等。于是，企业互联网化发展的另一（基因突变的）途径就是：咱能不能，就做好一款互联网的家居产品？

这是企业互联网化发展的单点突破，应该要比“一场组织变革”来得更加容易。

我们看到，顾家这几年几乎每年在“互联网化”产品方面都有表现，虽然不能说都是出色的表现，但这种不断的尝试，却具有前面所讲的“进化”过程的基本特征。

2014年年初，顾家推出了“米檬”系列产品。这是一款从造型设计、到色彩运用，再到定价体系，都很年轻的产品。然而可能由于当初对互联网化产品的运营机制的理解不是十分到位，导致米檬在运营中遇到了一些问题。

不过这也正是互联网化发展探索与创新的过程。米檬系列产品的探索，应该为后来顾家“一号垫”的成功打下了基础。

“一号垫”，这个听上去就很互联网的名字，是顾家新推出的一套极具性价比的床垫。不但名字听上去互联网，而且用的营销方法也很互联网，微信营销玩得很嗨，完全没有一个传统企业品牌的痕迹。很快，“一号垫”取得了比较理想的销售业绩。2015年4月18日，首发价仅为2999元的“一号垫”上市当天销量即达一万张。到6月18日，短短两个月，“一号垫”的订单需求就达到十万张。

4.核心业务依旧在线下

企业互联网化发展的四项基本原则，其中最令人困扰的就是“一项核心业务”：家居企业的核心业务究竟是什么呢？一旦企业开始做电商，这个问题就开始模糊了：企业的核心业务究竟是线上还是线下？企业电商的核心业务究竟是线上还是线下？

在研究诸多优秀家居企业的互联网化发展经验时发现，这些企业无论电商怎么做，它们都把企业发展的战略落脚点放在了线下。

顾家的互联网化发展也具有这个特征。

顾家在天猫做电商时，不忘记把线下经销商一起拉进天猫来线上线下一体化互动，以此来带动线下经销体系的改变。

顾家所做的“一号垫”产品，也采用线上线下一体化的营销模式，以销量来带动线下经销商的思维改变，从而推动线下经销体系的利润观和利益分配机制的改变。

互联网化进化，这是我们观察顾家在互联网化发展中得出的一个概念。这个进化过程，绝对值得其他企业去研究和探索。通过进化，就可能出现一个适应互联网时代消费需求以及运营效率的新的企业物种。

最后再用进化的概念来重新论述一下企业互联网化发展的四项基本原则：通过持久不断的努力，通过组织变革各个方面的单点的或多点联合的互联网化探索与创新，企业的线下核心业务得到不断加强，从而使企业的核心竞争力也得到不断增强，最终成为一个在全新的互联网时代能够继续生存和发展的企业。