（一）绩效是一种“博弈”

博弈分为合作博弈和非合作博弈两种。合作博弈也称正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。非合作博弈即零和博弈，是指一种参与者不可能达成具有约束力协议的博弈类型，这是一种具有互不相容味道的情形。

绩效博弈中，科室为了获得更多的收益，偏向于选择并努力实现较高的绩效指标，而且这也完全符合医院的整体利益，需要指标选择方面与医改目标相衔接，属于合作博弈，因此绩效管理的有效性直接影响到整体收益。

（二）医院绩效管理的“纳什均衡”

当前，医院所处的大环境是极其复杂的，政府要公益、患者要满意、医保要控制、员工要待遇、医院本身要效益，为达到各方平衡，不仅要利用好考核这把“利剑”，而且要经得起分配“考验”。

1.绩效考核中的“纳什均衡”

以质量为中心的绩效考核包括关键KPI和日常考核两大部分（图4）。关键KPI指标一般包括业务量、药占比、卫生耗材比、基本药品使用率、抗菌药物使用率、住院率、复诊率、门诊均次费用、医保出院患者均次费用、床日费用、平均住院日、医保患者自费率、患者满意度等。

平衡计分卡（关键KPI）绩效考核是医院绩效工资分配制度约束部分，主要是对绩效结果采取百分制的考核，与绩效工资直接挂钩，关键KPI指标选择可以结合医院的管理需求来变动。(www.daowen.com)

而日常考核主要包括质量控制、效率质量和平衡计分卡（BSC）。利用一系列指标进行日常全面质量管理，建立日常管理考核与基本工资或基础绩效工资相结合的考核制度，采取加分扣分制，与基本工资相关联，加强约束机制建设。按照医院管理评价办法，加强日常管理辅导、考核与监督。

此外，目标管理是绩效管理的“出发点”和“落脚点”，应针对医院最关键的KPI指标纳入目标考核管理，完善医院目标管理体系。尤其是医院管理战略中影响重大的指标，需加大权重分值设计，关键KPI指标考核法比较灵活，针对每个KPI都可以按照目标进行考核，实行接替激励与绩效工资挂钩。根据管理层级理论，管理层级越高，考核权重也越高，对院领导的评价侧重执行力，临床一线应侧重效率，行政管理部门之间互评侧重协作性。例如行政后勤部门的考核，采取360度考核方法，综合考核执行力和管理效率。对行政管理部门负责人的考核中，院领导评价占60%，职能科室互评15%，业务科室评议15%，科室员工评议10%（图5）。

图4　以质量为中心的绩效考核框架图

2.绩效分配中的“纳什均衡”

绩效分配是极大的考验，管理绩效设定，科室二次分配要注重效率提升的同时还要兼顾公平，也就是说，分配中要满足一定的“纳什均衡”才能充分发挥绩效考核的作用。

绩效工资科室二次分配中，医院单独核算管理绩效，按照管理效果考核后单独发放，规避管理者参与科室绩效分配的窘境。科室二次分配管理的角色应该分为两个，一个是设计者，一个是监督者。科室二次分配机制的监督者一般是绩效办，从专业职能的角度对科室二次分配方案进行审核，科室员工签字认可，对于不符合国家医改精神、不符合医院绩效分配策略的科室二次分配方案不予通过；在科室绩效工资发放的过程中，还要履行监督的职能，以免科室二次分配方案不能严格执行，防范分配不公平现象的发生。科室二次分配主要依据资历贡献积分、工作时间积分、工作量效能积分、最高限额和最低保障，综合考虑学历、职称、工龄、职务、历史贡献、工作量大小、工作压力等因素（图6）。其中，工作量效能积分按照个人实际工作能效进行积分，工作量结合医院的情况，各科可根据各自的实际情况制定或适当加分与减分。个人工作量业绩分配率＝个人工作量业绩积分／科内工作量业绩总分×效能考核得分。工作量效能积分体现了绩效分配中的公平性原则。

图5　行政管理部门负责人考核占比