内部绩效与分配制度改革核心要求概括为6个字“两切断，一转变”，切断科室经济收入指标与医务人员收入分配的直接关系，切断医务人员收入与处方、检查、耗材等收入的直接关系，转变以科室收减支结余提成的分配模式。

内部绩效考核要结合以下8个要素进行：岗位工作量、服务质量、病种难易度、成本控制、费用控制、患者满意度、医德医风、临床科研与教学。

绩效分配关键要打破定价约束，在医院内部建立一套与医院发展战略相匹配、体现医务人员劳务价值分配导向的分配制度。

内部绩效与分配制度改革的主要内容首先是科学合理地核定医院可分配总额。在医院层面，积极探索破除公立医院创收的动机。在改革以前，公立医院的可分配总额由医院说了算，若业务收入越高，则可以分配得越多，直接导致了公立医院盲目追求规模扩张、追求业务收入的现状。实施改革以后，申康中心以业务量、费用控制、医疗质量、成本控制、风险与难度和患者满意度等因素核定每家医院的工资总额，彻底与业务收入脱钩，确保了医务人员收入合理平稳增长。(www.daowen.com)

其次，医院建立各级各类医务人员的内部绩效考核体系，绩效考核指标必须包含上述“8要素”，医院对不同岗位、不同职级医务人员进行分类考核，分别建立符合医、技、护等各类人员不同岗位特点的绩效考核指标体系，这是公立医院人事制度改革的重要内容，有效引导了医务人员的行为。

接下来是破除以收支结余基数提成的分配模式，实行“两切断、一转变”，根据内部绩效考核结果进行分配，将“8要素”纳入新的分配模式。在临床科室层面，积极探索破除原有的创收动机，打破不合理医疗服务价格的约束，实现在绩效分配中真正体现医务人员的劳务价值。在改革以前，临床科室的可分配总额计算公式为：可分配总额＝（科室收入－成本支出）×分配系数，其中，“科室收入”主要由（业务量×定价）决定，不合理的医疗服务定价直接决定了科室的可分配总额，导致医务人员和临床科室行为受此直接引导而产生扭曲。例如，医务人员都愿意分配到心内科等科室工作，不愿到儿科、急诊科和病理科等科室工作。长此以往导致这些学科人才队伍后继乏人，严重影响了学科发展。在改革之后，实现了“两切断、一转变、8要素”，医院建立了与内部绩效考核体系相配套的全新分配制度，即以绩效为基础、以考核为依据的收入分配制度，积极引导人才的流动。

申康在上海33家市级医院持续推进内部绩效与分配制度改革，连续4年作为改革重点，采用目标管理法、平衡计分卡、关键指标法和360度绩效考核等方法，逐步深入改革，目前取得了重要成效。各医院普遍建立了以“8要素”为核心的内部绩效考核指标体系。制度改革重点向以下3个方面倾斜；向急危重症治疗和疑难复杂技术倾斜；向儿科、急诊等临床科室倾斜；向临床一线、关键岗位和业务骨干倾斜，实现了劳务价值、公益性导向和多劳多得、优绩优酬的正确引导。