从广义成本管理的角度来看，建立成本管理体系，是以医疗卫生行业平均成本为基础，在考虑地区差别后，作为本院成本管理的起点，然后进行事前、事中、事后成本管理，以节约求效益，促进医院不断发展。

1.事前成本管理责任制

医疗服务过程中医疗环节的预测成本与定额的原成本标准的差异额较大，因此，在医疗服务过程中管理医疗成本时，都要在医疗卫生行业社会平均成本基础上，调整地区成本差异、建院成本差异、医院扩建和改建、技术改造成本差异、医技医学科研成本差异，以求得现行标准（定额）成本，作为事中成本管理的目标，这样就划清了成本管理的“时空范围”，增强了各成本责任中心的责任感和成本管理的能力。每年年底结合医院一年的成本耗费对下一年的成本使用情况进行预算的编制，通过各个科室的人员变更、科室扩建、入院患者的增加等情况和下一年医院总体的发展、建设情况进行统计、预测，保证预算编制合理。作业成本法和临床诊疗路径就是典型的事前成本管理方法。

2.事中成本管理责任制

事中成本管理是以事前成本管理所求得的现行标准（定额）成本为控制目标，采用“标准成本法”（定额成本法）组织成本核算与控制。医院应建立各个科室、病区、专业组和职能部门的各级成本责任中心，串联起各个部门之间的职能，并采取管理措施，不断总结和巩固成本管理成绩，克服存在的问题，促使医院成本水平下降。

3.事后反馈成本管理责任制(www.daowen.com)

事后反馈成本管理是在已经发生成本核算的基础上，通过细致的分析和计算，总结过去各个部门在各个环节上出现的问题以及取得的成绩。通过这种管理行为，可以将成本信息反馈到医疗活动中，为以后的医疗服务活动的事前成本管理提供重要的信息。

简而言之，进行事前、事中、事后的成本管理，形成一个全面、完整、有机、严密的成本管理体系。建立这种成本管理体系的根本任务，是要促进科学技术进步和提高管理水平，不断降低医院成本，提高医疗卫生资源的使用效益，满足更多患者的医疗保健需求。

无论采用何种模式和方法进行成本管理，其目的都在于用尽可能少的成本达到尽可能高的效果。医院成本管理作为反映医院经营管理问题的一个综合性指标，对于医疗的各个环节起着重要作用。通过将医疗成本指标下达到各部门、科室，可以很好地控制各种相关成本；通过医疗成本指标的比较分析，可以评价医院内部各个部门、科室的工作情况，以便总结医院工作经验，改进管理，不断适当地降低医疗成本，更好地服务于广大人民群众。

此外，取消药品加成，药品实现零差率销售，这必将促使医院进行严格合理的成本管理。医院的成本管理也是医院发展面临的核心问题，有效地进行分析和探索，对医院的长远发展具有现实的意义。因此，加强对医院成本的管理，是时代发展的趋势，同时也是医院不断完善、实行全质量管理，实现永续经营的必经之路。