（一）实施全成本核算的经验

1.领导重视是关键，团队建设是核心

由于医院全成本核算系统的运用，涉及人事、设备物资、医疗、药剂、护理、总务、财务、统计等全院所有部门，其中一个部门协调不好就无法顺利推行。必须在院长的领导下，各职能部门各司其职、分工协作，因此，院领导的重视极为重要。为了医院全成本核算的顺利推行，北京朝阳医院成立了成本核算项目组，由院长直接领导，总会计师负责工作协调、医院研究室制定相关政策、财务处设立成本核算组，各科室设兼职核算员，组成了医院的成本核算网络体系。成本核算网络的建立是全成本核算成功的关键之一，而院长在此过程中给予的重视和支持甚为关键。

2.思想动员

做好思想动员工作是全成本核算系统的重要保证。为此，北京朝阳医院制定了“一二三”发展战略，将医院定位发展为国际化品牌医院。医院领导班子带领全院职工紧紧抓住学科建设和经营管理两条工作主线，积极主动抢占3大医疗市场。分批次组织有关人员讲解成本核算系统所采用的理论依据和方法，提高认识，统一思想。医院从过去的只计算奖金收入水平到进行全成本核算，把医疗过程中的全部资金耗费计算进去，以会计核算的数据为基础，按成本核算归集分配各项费用，组织成本核算，保证成本核算结果和会计核算结果的一致性，真正发挥成本核算和成本管理的作用。

3.人员培训

根据医院的实际情况，分批分阶段对管理层、操作层的不同人员分别培训。按照实施医院成本核算经济管理信息系统规范的要求，结合科室核算手册以及上级主管部门关于成本核算的有关制度，作为培训资料。由医院成本核算组负责人以及软件公司技术人员承担人员培训任务，针对一些具体问题，详细讲解，融会贯通。参加培训的人员必须通过成本核算系统运用应知应会的答卷和水平测试。

4.建立成本核算制度

明确建立医院成本核算组织管理体系、工作制度和标准规范。同时规定医院成本核算执行完全成本法，实行全责发生制。成本管理的基本任务是：通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，反映医院的经验成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。

5.以成本核算为基础，是绩效考核办法

建立绩效考核指标体系，效益指标即收入总控指标、成本收益率指标以及结余指标，效率指标包括：平均住院日指标、床位周转率指标、手术量以及门、急诊量指标，综合指标如服务态度、治愈率、好转率等。根据各科室在报告期内完成的收入减去成本后的结余情况，结合各项指标权数以及有关的分配原则发放奖金。(www.daowen.com)

（二）实施全成本核算的体会

1.医院全成本核算能够优化医院的资源配置

通过成本核算，能够客观反映医院各种成本产生与构成的过程，充分显示各核算单位的成本来源与构成情况，为医院进行资源配置与使用提供相应的量化数据支持，在提高资源利用率、减少浪费等方面发挥导向作用。改变了过去在运营管理中忽视投入与产出关系，医疗资源浪费严重，科室普遍存在争设备、争人员、争空间的状况。现在通过将成本核算系统引入到运营管理中，使员工更新观念、增强节约意识，有效抑制了以前的“三争”现象。

2.医院业务管理流程更加规范

通过建立医院全成本的概念，可容易掌握医院总况，这与医院以往开展的、对科室进行部分费用核算的方法有显著区别。过去科室核算不能反映出科室的收支结余情况，实行全成本核算后实现了成本核算数据与财务会计数据信息的一致性，使财务管理上升到经济管理的高度，深入到运营管理的各个方面、各个层次。

3.推进了目标成本的建立

以往由于没有具体的历史数据，实施目标成本管理没有依据，通过全成本核算工作的全面实施，充分利用成本核算数据，实行“目标成本”管理。让群众参与管理，把成本确定的目标变为职工的自觉行动。这种内在激励机制对医疗质量和工作效率的提高具有保障和促进作用，能有效地降低成本。把目标成本管理纳入医院的日常工作范畴，分析目标成本执行情况，定期考核目标成本，各成本责任中心根据成本管理小组下达的指标，结合工作量和相应的固定费用、变动等情况，将指标落实到人，并采取奖罚措施。同时，结合目标成本完成情况，认真分析与比较，从比较中找出差距，既包括不同科室间成本控制绩效的比较，也包括不同时间段的成本控制成果的比较，使各科室对自己科室的收支情况账目清晰，高度关注。改变了原来只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面，从而使各科室能够控制自己的可控成本，形成全面成本管理的新局面。

4.医院信息化管理的内容更丰富

通过CBCS系统的运用，北京朝阳医院先后整合了基于HIS系统的门诊、住院、后勤信息系统和财务核算软件系统提供的信息，使原先分散、各自独立的信息逐步实现共享，为医院的现代化管理提供了科学的信息支持。全成本核算软件在整合现有信息系统的同时也对医院未来的HIS建设提出了新要求。开展全成本核算要求医院信息建设在经济业务上反映完整，流程明确；在财务核算上数据真实、准确、完整，对应关系清晰，形成能够全面、客观地反映医院资产运营最终结果的闭合系统，提升了信息建设对医院管理的导向作用。