（一）确定成本核算的对象

医疗成本应包含治愈患者、满足患者需要所支出的全部医疗、药品和管理费用。考核各病区、门诊成本的意义在于满足社会及医院管理的需要，便于同行业或院内各个病区成本效益的比较。科室成本核算是医疗成本核算的基础，能为“院科两级负责制”的管理方式提供考核依据，从而激发医院的内部活力。过去财务核算的科室划分是粗放型的，核算单元是按财务核算的类别划分，医疗科室划分为80多个。现在确定了核算对象265个，其中：直接医疗类科室划分为103个；医技类科室划分为112个；医疗辅助类科室划分为14个；管理类科室划分为36个。新的核算单元的确定，为医院最终落实经营目标责任，实现医院目标管理奠定了坚实的基础。

（二）确定分摊原则

过去的科室核算只核算直接费用和部分的分摊费用，现在采取四级分摊方法，逐级逐项分摊到直接医疗科室。按照医院全成本核算流程将医院的科室划分为5种类型：管理类科室、医疗辅助类科室、医技类科室、直接医疗类科室和科研教学类科室。

首先是将各科室直接发生的成本直接计入该科室。然后按照顺序进行四级分摊：第一级公用费用分摊；第二级管理成本分摊；第三级医疗辅助成本分摊；第四级医技科室成本分摊。全院总成本＝直接医疗科室成本＋科研教学科室成本。

（三）规范成本核算的基础工作

成本核算是对各项费用进行归集、分配和计算的过程，各项数据的准确性很重要。为了确保所收集数据的准确性，医院从以下几个方面做好基础管理工作。

1.建立健全财产物资的出入库制度

固定资产在出库时单独建账，在使用过程中发生转移时，有转移记录，固定资产的报废要有相关部门的批准手续，并及时调整财务账目。对于材料的使用，按用途由相关部门审核批准，并按使用部门进行归类，以便进行正确的核算。

2.建立健全各种原始记录及收集整理制度

成本核算的主要任务是对构成成本的各项费用进行数据处理，原始记录是提供计算数据的主要资料，包括所有和医疗成本相关的项目，如水电气的使用量，维修换件的材料费、工时费，各种小号材料的领用量、服装用具及耐用材料的使用情况、房屋设备的占用情况等。这些核算资料要指定专人负责收集整理，并按会计期间进行划分，为及时准确地计算医疗成本提供可靠的依据。

3.建立健全内部结算价格制度

全成本核算要求所有资料全面完整，从各种辅助科室提供的服务涉及人工、材料和占用的固定资产等，因此，正确计算各种服务性价格对合理分摊费用至关重要。对各种维修和水电费价格的制定，如：对后勤科室要全面考虑服务成本，价格里包括固定资产占用、设备折旧、人员工资等。规范费用分摊方法，按受益性原则合理选择分摊参数，水电费采用大用户单独计量，剥离后剩余部分按所确定参数分摊核算。医疗辅助类科室内部服务以服务材料费或内部服务价格作为分摊参数。(www.daowen.com)

4.正确地归集和分配各种费用

对于变动成本中费用的归集和分配，主要解决费用分期分摊问题，对于当月发生额过大又不是当月全部用完的材料，应该分月计入成本。而对固定成本的确定，就有一个合理性的问题，“计提修购”基金比率过大，成本过高，当期负担过重；“计提修购”基金比率过小，虽然当期成本低，负担轻，但不利于更新改造资金的积累。所以要根据医院财务、会计制度的规定合理地确定计提比率。做到提取的比率，既能收回固定资产投资又能复核更新换代的要求。

通过规范全成本核算的基础工作，改变了过去粗放型的管理模式，基础管理工作更加严谨、更加扎实、更加准确地反映了全成本核算的要求。

（四）加强与医院其他有关系统的数据整合

成本核算涉及面广且复杂多样，其专业分工精细、核算数据庞杂，若用手工方式分摊计算将十分困难。因此，北京朝阳医院在原有的杜恩门诊系统（OCS系统）的基础上，进一步推进全院的网络建设，建立具有与CBCS系统接口功能的HIS系统，对临床医技科室、实物管理库、行政后勤、各收费点及账务核算管理部门进行计算机联网，保证自动实现全院成本数据的及时收集、存贮、传输、汇总、分析和共享，推进医院成本核算管理的信息化、网络化和科学化。如原有的万球HIS系统，金算盘财务软件系统，杜恩门诊系统等与CBCS系统的顺利接口，实现数据整合，避免了数据的重复录入和人为失误，减轻了工作量。

（五）北京朝阳医院成本管理模式的特色

1.科室成本分摊

科室之间成本分摊费用是一个难点。过去的成本核算工作主要停留在计算奖金收入的水平上，在科室核算上只核算直接费用和部分的分摊费用，因而财务会计和科室核算的双轨制核算方法所产生的结果是不同的，很多科室大都不认可之前的成本核算方式。为了解决以上问题，北京朝阳医院在全成本核算时，把医疗过程中的全部资金耗费都计算进去，从医疗成本业务的实际出发，以会计核算的数据为基础，按成本核算对象归集，分配各项费用，组织成本核算，这样就保证了成本核算结果和会计核算结果的一致，真正发挥成本核算和成本管理的作用。具体对科室采取了四级分摊方法，逐级逐项分摊到直接医疗科室。第一步，将各科室直接发生的成本直接计入该科室；第二步，按照第一级公用费用分摊，第二级管理成本分摊，第三级医疗辅助成本分摊，第四级医技科室成本分摊；第三步，全院总成本等于直接医疗科室成本与科研教学科室成本之和。

2.成本核算下的绩效体系建设

“绩效挂钩、倾斜临床、医技计件、公开透明。”这是北京朝阳医院对绩效体系探索的经验之一。北京朝阳医院不仅完成了医院全成本核算，对于与其关系密切的绩效体系建设也颇有收获。关于绩效体系和成本核算的关系，首先，成本核算是绩效考核的基础。比如，北京朝阳医院全成本核算设计了268个核算点，设计得很细致，因此盈利、亏损都体现得很清楚，基本上解决了信息一致性的问题。在此基础上，2007年北京朝阳医院制定了绩效考核分配办法，建立了绩效考核指标体系，根据各科室在报告期内完成的收入减去成本后的结余情况，结合岗位数量、服务质量等各项指标权数以及有关的分配原则发放奖金。一方面，在全成本核算基础上的绩效考核体系鼓励了医院员工工作的积极性；另一方面，全成本核算也提高了员工的工作效率。

3.内部有偿服务

实施全成本核算后，北京朝阳医院又实行了内部有偿服务，医院各科室之间提供服务和物品按医院内部服务价格结算，使用资源的科室支付成本，提供资源和医疗服务的科室得到收入，这样不仅提高了全院各科室的工作效率，还有效控制了无效成本。