BMC的药品成本是通过DRGs系统来控制的，但是不包括门诊患者用药成本。因为在BMC，门诊患者是从药房发药的，那些药品类似于普通商业销售手段进行的操作，付费是独立的。所以，只有住院患者，才能把药品作为一个成本来衡量。

（一）基于DRGs的药品成本管理

举个例子，如果有两个患者，他们所在DRGs组的成本是一样的，整个成本都是10 000美元，总的治疗费用收取15 000美元。但是第一个患者的药品花了500美元，医院的收益就是4 500美元，但是另一个患者在药品上花了5 000美元，医院其实无盈利。所以医疗中心做了大量的工作，严格控制药品成本。

对乙酰氨基酚注射液的价格上涨得非常快，2014年其价格几乎一夜之间涨了140%，因此导致这种药品的成本迅速提高，BMC做了什么？医生和医院领导进行了讨论：很多情况下，治疗过程中的注射液，并没有比口服药更有效，而注射液价格却高出很多，所以院方就与医生紧密合作，让医生尽量少开处方注射液。用口服药代替注射液，这种转变可以节约很多的药品成本。只是做了这一点改变，每年节约的成本是10万美元，效果惊人。

（二）药品成本管理成效的对比分析(www.daowen.com)

对于药品管理工作的成效需要通过不同的维度进行对比分析。首先，观察历史的变量。包括不同科室还有整体的医院，观察过去几个月或者过去几年，成本方面增加还是减少？效率更好还是更差？其次，要和其他医院做对比。比如说跟BMC差不多等级的一家医院，观察在成本管理方面，做得更好还是更差。分析进行对比之后结果的差异，找出原因。成本为什么是不一样的，可能的原因是不同医院有不同的体系或者不同医院有不同的规模。第三，进行内部的对比。医院内部有很多不同的诊室，不同的医生，不同的科室，然后进一步观察，如果科室、诊室和医生干的都是差不多的事儿，为什么成本不一样？这个原因一定要进行深入的分析，一定要不断地去问为什么。找到原因之后，需要付诸实施，如何能够变得更加有效率，能够让未来比现在做得更好。

对于医院管理而言，如果医院需要盈利，控制药品成本也是非常重要的。所有药品成本一定要控制，比如刚才提到的对乙酰氨基酚注射液比口服液要贵，所以采用口服液效果其实差不多，因此就用口服液代替注射液。另外，要去投资一些业务，从而增加其收入。BMC的门诊药房其实也是一个单独的业务，在过去的4年里，药房的业绩是一直在增长的，虽然成本增长，但是收入比成本增长要快，所以还是赚钱的。过去的4年里药房的收入从1 000万美元增加到5 000万美元（图8）。当然，这里投入是很大的，引进了非常有经验的团队领导，建立独立的IT系统，投入了很多的新药及设备。虽然投入的成本多，但是收入增长得更快。

图8　药房对BMC收入的贡献量