从供应链管理角度来讲，其实每年的成本都在不断地上涨，BMC的耗材和服务成本保持每年10%的增速，高于人力成本6%的增幅（图6）。BMC在和供应商进行耗材采购协商的时候，处于劣势地位。BMC的供应商每年平均要签署200多个合同，而BMC每年平均只签订5个类似的合同（图7）。所以，可以看出BMC在合同谈判方面明显缺乏经验，处于劣势地位。结合以往的经验，应当明确医院和供应商之间的关系定位，总结谈判议价的核心要点有如下几点。

首先，确定医院需要耗材数种类以及每个类别的需求增长情况。这是在和不同的耗材供应商进行谈判的时候，非常重要的一个信息。其次，搞清楚医院的供应商主要是靠什么赚钱，它的主要竞争对手是谁，它的财务年终关账是什么时候，它给其他医院开多少价，这些就是所谓的“知己知彼”。最后，了解是否存在专门的政府折扣价，有没有机会能够找到其他医院进行团购，哪些技术是最新且实用的，等等。如果能形成采购联盟，从而进行批量采购，会增加医院的谈判优势。

（一）采购谈判与合同订立经验

BMC与供应商进行物资采购协商和议价方面的经验，总结归纳成如下9个方面。

1.扩大供应商的数量

供应商数量扩大后，医院能够启动有竞争力的招标。即使已经比较中意其中一家的情况下也是如此。

2.择机下单

尽量选择供应商的财务周期后期下单，比如季末、年末等，因为这些时间点是供应商发放奖金的计算截止时间，所以医疗中心就可以在这段时间内集中进行采购，因为这些时候价格比较低。

图6　医院成本年度增长情况

图7　医院和供应商年度合同签订数量对比

3.增加供应商危机感

适当地“恐吓”供应商，比如和其中一个供应商声明，医院准备与其竞争对手签一个10年的长期合同，除非其给予价格的进一步优惠，否则就去找其竞争对手，从而让供应商提高“竞争意识”，增加危机感，增强院方谈判优势。

4.将医生纳入采购团队

医生熟悉临床技术，同时需要给他们培训最近的、常用的议价方法和战略手段，从而避免供应商提前知悉临床医生的购买需求，避免失去议价的优势。

5.不能仅仅以价格作为评定的最后标准

不能把价格作为唯一评定标准，其中包含的各种服务也应当作为选择供应商的标准。比如，以旧换新、免费提供包括部分耗材在内的打包件、免费送货或者免费升级等。BMC在签订合同之前就需要明晰，合同标中是否含有这些免费服务。

6.明确市场价格

须了解其他医院到底付什么价格，这个可以成为谈判中的基本价格或者说是参考价。院方最终确定的价格原则上不能比其他医院拿到的价格高。(www.daowen.com)

7.明确对某种设备需求量的增长情况

做过内部需求调研，从而可以在一个更大数量级的条件下，与供应商谈判，确定更加优惠的打包价。

8.整合需求

对于同样的耗材，把各个部门的需求打包在一起，从而增加谈判标的数量级，提升谈判优势。需求量越大，价格越便宜。而且，很多时候，买的机器设备越多，供应商派来的销售或者是培训的人员以及咨询的人员会越多。另外，设备在维护成本方面也能够进一步谈判，从而压低价格。

9.设定退出机制

退出机制指在合同履行过程中，院方不满意该供应商的服务或者其他意外情况发生时，需要设置一个解除合同的条款，该条款需要尽最大可能地降低院方承担的违约责任程度。

（二）波士顿医疗中心的集中采购经验

通过前述的各种战术和战略，BMC已经节省了大量成本。医疗中心的做法是进行集中采购，尽可能地把各个潜在的供应商纳入招标会中，通过竞争性竞价，然后进行一个非常漫长的谈判过程，最终把价格压下来。虽然在这个过程中，医疗中心相关的内外科医生都有需求使用其产品，但是，通过该做法可以避免医生直接接触这些供应商，从而提高医疗中心的谈判优势。

BMC的做法是等到年终的最后2周才进行采购，尽管BMC需要购买这个产品，但还是决定在年末最后2周跟他们去谈。

对于同一耗材，把所有部门的需求并在一起进行集中采购，最后也在合同中增加一些返售条款，把医院一些不实用的旧的设备折价卖给供应商，这样就可以用设备换一些钱。在合同里面也加入其他的辅材等，这样医院就可以拿到一个低的价格。另外，在合同中加入购买主产品的一些附属产品的协议，这样可以增加院方谈判优势。另外，对于谈判参与者的选择也尤为重要。如果谈判者的议价能力高，包括性格、气场等方面，一般能够拿到更好的价格，能够给医院争取更大的利益。

对于非常昂贵的医疗用品、医疗耗材的购买，如何设置合同类型和内容很关键，这些都需要在谈判桌上一轮一轮的谈判确定。有一种较理想的方案就是签署一些“独家协议”或者“市场份额占有”协议，其内容就是保证每年向某一供应商购买确定数量的产品，占其市场份额多少，然后可以打多少折扣。当然这个购买的量需要有把握才行，否则无法完成合约的购买量，就需要承担相应的违约责任。

在谈判过程中，BMC的另外一个做法是预先设定一个价格，在谈判或者招标的过程中，无论供应商是谁，只要它价格能达到这个标准，就可以进行合作。这是一种有效的手段，能够促使供应商尽量满足院方的要求。当然，如果购买的数量足够大，院方在供应商面前就有足够的议价能力。

另外，BMC和供应商签订一种所谓的“委托协议”，让供应商来负责医院的库存管理，让供应商把更多的耗材放在医院，但是只有用的时候才付钱，不用的时候不付钱。这种方法可以避免耗材的浪费，特别是对于使用率比较低、也容易过期的耗材。

（三）新技术委员会

针对一些新的技术，很多医生都想使用新的技术进行治疗，新技术对于患者来说确实是一个好的选择，但是对医院来说，它的成本很高。所以医疗中心成立相应的“新技术委员会”，委员会的目标就是要控制成本，同时也是提升对患者护理的质量。

这个委员会的组成人员包括医生、护士、行政管理人员以及财务人员等，对新技术使用进行监管，提高实际运用效果，同时控制运行成本。所有的新技术、新设备、新产品的使用都需要通过委员会的许可，当临床医生提交申请应用新技术的时候，“新技术委员会”通过对其过去的相关决定进行跟踪评估，主要是临床数据、财务业绩，分析对比采用新技术需要的成本、患者的收益。只有达到医院的相关标准，新技术才能获得使用的批准。