1.探索开源节流之道

在美国公立医院财务管理制度下，医院应基于自身业务性质，积极探索开源节流之路，一方面做好科室成本核算工作，注重成本管理；另一方面，努力提高服务质量，提升优势学科效应，引进国内外高、新、尖等先进技术，打造医院品牌形象，全方位提升医院核心竞争力，以获得更多业界的认可和信任，吸引更多优势资源，形成良性循环效应。

图3　建立可预防的伤害指标（Preventable Harm Index，PHI）

2.细化医院发展战略目标(www.daowen.com)

结合医院长期发展战略和服务理念，以患者为中心，以医疗质量为核心，以医疗成本为抓手，构建适合医院测量和监控的指标体系，每年年初根据上一年运营状况及医院发展方向设定各项指标的执行目标，并责任到科室、医疗学科组甚至是个人。定期对目标完成情况进行监测和反馈，可设计奖惩条例，督促目标的顺利执行。

3.全方位的成本分析与控制

预算约束是整个医院成本控制的起点，降低成本最有效的方式就是预算中的成本控制。建立年度成本分析报告制度，由医院领导及各职能部门负责人，临床医技科主任、科护士长等共同参加，对全院成本核算进行总结，对各科室的成本进行剖析，并对下一年度医院和各科室如何降低成本、提高效率提出相应的建议。同时，应该结合全成本核算完善医院绩效评估体系，通过绩效评估来保证成本管控的效果，激励医务人员节约成本，提高全院成本意识，减少不必要的开支。