（一）医院发展战略布局

如何在保证成本管控的基础上平衡患者服务、医生培养以及学科探索和创新，一直以来都是BMC面临的最大挑战。此外，由于人口分布等原因，一直以来，BMC在照顾低收入患者方面投入了大量的时间和资源。正如2016年4月12日，BMC院长兼首席执行官凯特·沃什（Kate Walsh）女士在耶鲁北京中心“大师面对面——大型医院成本控制及财务管理”主题讨论会上所说，“在接手CEO一职之初，医院的财政情况非常糟糕，基本面临破产。在财政赤字压力之下，我们首先需要做的就是‘可持续性的节省开支’，包括裁员、调整医院组织结构等。”诚然，无论是理论还是实践角度，无论何种企业，开源节流都是解决财政赤字的最佳手段，而节流是其中的必要条件之一。BMC的具体做法如下。

1.节流之举——资产集中，提高效率

关于医疗体系改革、调整医院组织结构方面，关键在于确保降低提供医疗服务的成本。具体来说，BMC通过减少床位数量、缩小医院规模，达到了可持续性的节省开支。比如，将医院分散的部门集中转移到一栋建筑楼，集中进行所有相关医疗活动。通过缩减医院物理空间，减少不必要的人力、财力浪费。换句话说，缩减医院物理空间的实质是，实现资产集中使用，从而提高其使用效率。

2.开源之措——增强医院竞争力

随着医疗成本的提高，除了节省开支之外，必须要增加医院收入来源，比如银行贷款等。而能否顺利开源取决于医院的业绩。在开源阶段，需要为医院设立长期发展目标。对于医院来说，实际上就是要增强医院竞争力。

从BMC的实践经验来看，概括地说，主要包括提升医疗质量、提升患者治疗的体验、系统性的增长。开源节流的“可持续性的节省开支”策略，帮助BMC走过了最艰难的时期。从医院长期发展战略角度来看，需要做到以下几个关键举措。

第一，在保证基本医疗服务质量的基础之上，为患者提供更好的医疗服务。时刻把患者放在第一位，传承以患者为中心的医院文化。

第二，积极开展多院合作。和其他医院进行合作，引入其他医疗机构的优秀医生资源。

第三，需要将医疗体系看作一个整体，进一步完善支付体系合作，关注如何把服务过程中的每一分钱都花在刀刃上，如何更明智地规划医院开支等。

最后，作为医院管理者，需要构建一支合适的医院管理队伍，才能及时、有效地根据不同发展阶段作出相应的管理方案调整。同时，需要培养管理层人员的倾听和沟通技能，能够在有效向下传递医院管理方针的同时，说服医院工作人员理解医院的改变，从而进一步将理解转化为医院工作人员对医院改革发展的支持，从而真正做到医院与医护人员成为协调一致的整体，从而实现系统性的发展。

（二）QUEST体系及指标矩阵的建立

BMC建立了以患者需要为最高标准的QUEST体系，从其实践经验来看，通过在预防范围内提供高质量的服务，不仅为患者提供高质量、高满意度的服务，同时也为医院节约了成本。QUEST体系的标准即为：Quality，关注医疗服务质量，具体指标包括死亡率、可预防的伤害、门诊量、再入院率、急诊停留时间、病种等；Efficiency，兼顾医疗服务效率，具体指标为：手术收入、住院日、医疗花费等；Satisfaction，确保医院职工和患者满意度，这两组人群是密切相关的，主要指标包括：住院患者和门诊患者满意度、职工敬业度；总收益，必须有足够的基金来帮助医院实现其使命，具体指标包括患者收入、住院人次和门诊量、补充资金（图1）。(www.daowen.com)

图1　BMC的QUEST标准体系

图2　QUEST目标矩阵

注：＄M百万美元
＄K千美元

在构建QUEST体系框架的基础上，BMC结合医院的发展战略和重点，设计了可测量的年度QUEST具体目标，包括各项成本影响因子矩阵（图2）。医疗服务质量上，设定了住院死亡率观察／预期比率、急诊停留时间、再入院率、病种多样性等指标。医疗服务效率相关指标包括住院日观察／预期比率、医疗花费占比以及手术收入。满意度方面包括住院患者和门诊患者满意度、职工敬业度。医院收入方面的指标有患者净收入、住院患者出院量、门诊量、补充支付等。当年的指标设定根据前一年完成情况和社会环境等变化有所调整，从而保证更好地完成目标，保证医务人员的积极性和医院的整体活力与信心。

（三）可持续的专业绩效评估体系构建

为更好地实现QUEST体系目标，BMC利用信息技术设计了可持续的专业绩效评估（Ongoing Professional Performance Evaluation，OPPE）体系，设计该体系的目的是为了保证医疗服务过程中出现问题的环节能够尽快解决，同时也兼顾了医生的绩效考核评估。具体来说，专业绩效评估并不是一次性的，而应该是可持续的。相应的评估周期为每半年1次，考核指标包括诊疗人数、患者满意度、疾病种类等方面。通过具体的可衡量的指标体系，直接反映医务人员的绩效，还可以及时发现存在的问题。

此外，BMC通过对OE值（Inpatient Mortality Observed／Expected Ratio），即住院死亡率观察／预期比率指标的关注，结合BMC与其他医院的横向比较，能时刻分析掌握自身的优缺点，为实际工作的改进和调整提供重要依据，同时也使得医院的专业化程度不断地提升。要达到所期待的绩效成果需要注意以下几方面的核心问题。

1.电子病历（EHR）

完善电子病历系统，提高主诊医生在患者相应指标测量中的参与度。要提升整个数据的质量，评估人员、专业解码人员进行数据测量与汇总。病历负责度的衡量和控制等方面也要有所提高。

2.减少可预防的伤害

针对一些疑难病症，BMC会考虑多大程度上可以进行伤害的预防。具体来说，通过追踪700多个衡量指标以及归类再考量，通过淘汰重叠的、无效的指标，找到更有效的管理办法。为了尽可能地减少可预防的伤害，BMC设计了一套指标体系，即可预防的伤害指标（Preventable Harm Index，PHI），该体系要求医院将工作重点放在质量安全和对病患的护理上，根据对不同外部质量的衡量指标来衡量和检讨绩效。通过反复实践，BMC列出了13项可以使医疗护理得到最大效果的指标，其中包括5个医院获得性感染指标和8个患者安全类指标（PSI），具体指标名称（图3）。