（一）以盛京医院为核心的医联体

2009年11月10日，以中国医科大学附属盛京医院为核心，南湖、滑翔、沈北院区、本溪医药研究教育发展基地构成“盛京医疗联盟”正式启动，首批成员单位18家。经过8年发展，已增至117家，覆盖10省区（图1）。

（二）以信息网络技术为基础的医疗联盟模式

利用网络平台，共享优质资源，实现异地挂号、委托检查，实现互转患者，实现网上会诊，共享网络教育资源，培养基层医院人才。基于信息技术的传播，是以对方需求为主支援模式，以“授人以鱼，不如授人以渔”的理念带动盛京医疗联盟内其他医院的发展（图2）。

图1　盛京医疗联盟及专业联盟情况

图2　盛京医疗联盟网络系统架构

（三）盛京医院集团建设的目的与意义(www.daowen.com)

盛京集团医院运行模式，实现“4个不变”和“管办分离”。“4个不变”指：①医院资产归属不变；②人员身份不变；③市财政对医院的各项支持不变；④党员、工会、团员等组织的地位、职责和隶属关系不变。“管办分离”的真正实现需要做到人力资源、财务、物资的关系所属与管理分离，管是监督，办是运行；设立集团董事会与监事会；独立二级法人运行，资产、人员独立管理，独立核算成本。

集团运行与效率提升明显。各个集团医院全部采取盛京医院管理模式（专家团队＋管理团队），网络直接连接至盛京医院，与盛京医院通过服务费、人员费结算，疑难症、重症、特殊患者直接转诊。通过整合资源、降低成本，提高集团内部效率，实现分层级的绩效分配和管理，利用集中管理的资金优势，选择性发展，重点突破，实现服务的快速增长（图3）。

图3　医联体模式图

实现一体化管理。决策水平显著提高。盛京医院集团每月召开董事会议，对各集团医院的运行情况进行分析、总结，重大事项给予决策意见和建议，使各项工作开展少走弯路，抓住关键环节。管理工作的规范化和制度化：通过反复的管理人员培训，现场指导，监督与检查，促使多项重要管理工作由“无”到“有”，由“有”到“规范化与制度化”。通过开展信息化建设，深入开展精细化医院管理。用数据来展示管理水平和能力。

临床技术支持。盛京医院有16个国家临床重点专科，覆盖从辅助生殖到宁养服务的全生命周期的诊疗科目。技术支持的主要方式：对集团医院开展技术培训、人才培养、新技术帮扶、查房、讲课、出门诊、义诊。医院各学科实力显著提高，特别是应对常见病、多发病，确保周边百姓的基本医疗保障能力有很大提升。初步实现分级诊疗：通过重患转诊绿色通道，危重患者专家会诊机制的建立得以实现。

充分发挥集团优势，区域性信息化联网，实现医疗一体化合作。实现检验、放射、病理设备人员共享。传播盛京文化：做和谐环境制造者，做优质服务的提供者，抓住了医疗服务行业文化精髓，将盛京文化向集团医院传播，是改变基层医院医务工作者精神面貌的根本。通过开展星级科室及服务之星评比，倡导以患者为中心的服务理念，改善医患关系、医医关系、医护关系、医务人员与机关保障人员的和谐。通过盛京品牌注入，改变医院整体形象，重塑医院形象。抚顺医院目前已经得到当地百姓的高度认可。发挥集团采购优势：抚顺医院已经受益匪浅，小医院享受大医院的议价权利。目前在DR机采购、CT超声维修保养、煤采购、检验设备购置方面节省了不少费用。