（一）企业诞生阶段的企业文化

企业诞生阶段是指一个新的企业组织的诞生或早期发展时期。在这一阶段中，企业创始人和他的假设是促进企业文化形成的主要力量。如果企业组织成功地完成了它的基本工作并得以生存发展，那么已经成型的文化规范可以视为是企业与众不同的能力、企业员工一致性的基础，也是使组织紧密结合起来的黏合剂。

在企业诞生阶段，企业文化建设的重点是把自己与环境及其他企业组织区别开来。企业组织应使自己的文化鲜明化，并尽可能在整合中使企业文化成长起来，并把这种文化规范传授给组织中的每一位员工。

这种现象在高速发展的新兴企业中是常见的、明显的，企业组织试图详细地向新员工阐述他们的工作方式、行为准则和价值规范，并不断解释那些令员工模糊的、费解的和关键的东西。

在这一时期，企业文化是强有力的，这是因为：

第一，企业的创始人也是文化的创造者，他仍然存在。

第二，文化规范使企业组织明确地给自己定位并为进入潜在的竞争环境开辟道路。

第三，随着企业组织致力于建立和保护自己，文化规范开始成为一种定式并为组织的成员所接受和掌握。

因此在这一阶段，无论是来自于企业内部的还是外部的有益的文化建议都可能被完全忽视或拒绝。恰恰相反的是，那些在组织中处于统治地位的高层管理决策者们试图通过改变组织结构，或改革组织环境中其他可以控制的要素来巩固和强化这种文化规范。

当然，如果企业增长速度急剧下降，利润或销售额大幅度降低，企业主要产品经营失败或企业组织突遇到关系生死存亡的重大事件，在这些情况下企业文化也会发生变迁。如果此类危机发生了，企业的生命周期和文化发展将会自动进入下一阶段。

（二）企业发展阶段的企业文化

在企业发展阶段，企业组织已是今非昔比，它现在已经建立和稳定下来了，企业要想继续发展壮大，必须考虑通过某种类型的持续发展和创新过程来维持自己。(www.daowen.com)

在这一发展阶段，许多企业必须决定是否要通过开发新产品、开拓新市场和实行纵向一体化、横向一体化来增强企业的竞争实力，或通过兼并和合并企业、采用事业部或回收子公司等方法来扩大企业规模、改善资本结构。虽然许多企业组织在诞生、成长的过程中都取得过不少让人欣慰的业绩，然而，企业过去的成长和发展历史对其将来获得更大的发展及更大的成功并不一定是一种好的借鉴、好的指导准则。因为，现在企业组织的外部环境已经发生了变化，更为重要的是，企业内部也发生了某种程度的改变，这会弱化和削减文化规范作用的基础。

毋庸置疑，在这一阶段，企业的文化规范已随企业发展而发展起来了，文化中最重要的要素已经渗透或内化到企业的组织结构和主要的过程中。

企业在它的早期所形成的文化已被认为是理所当然的。大家可能意识到的有信条、主导价值观、企业的警句、成文的章程、企业希望和要求坚持的公开声明、共有的价值观和理论。在这一阶段，要解释文化和使员工意识到这种文化是很困难的，因为它已完全渗透到日常工作之中，处于无意识状态。除非存在某种危机或需要解决问题时，向员工讲述企业文化甚至可能引起反感。一些管理人员认为有关文化的讨论是令人厌烦和没有必要的，特别是规模庞大和机构健全的企业管理人员。另一方面，经营地区扩大，企业的合并与兼并，引进新的技术都要求进行健全的自我评价，以决定要结合的那些文化能否与实际相融。

在同一阶段，可能会有一种强大的力量促进文化的扩散和使文化丧失一体性，因为强有力的亚文化已经形成，而且高度一致的整体文化难以在一家规模庞大、分工细密和地理上分散的企业中得以保持。进一步说，一家企业所有的文化单位必须一致并良好地结合起来，这大多是不可能的。不少大型企业花费了大量时间来研究是否要保持或在某些情况下建立一种共同的文化这一问题。这种所付出的代价值得吗？把假设强加于完全不适应这种情况的次级单位会有危险吗？另一方面，如果允许次级单位形成自己的文化，那么作为一个整体企业的竞争优势又是什么呢？在这一阶段，整体文化起什么作用不太明确，因此，如何控制文化变革的问题就变得更为复杂和多样化。

由此可见，在企业发展阶段，企划主管应考虑有关企业文化的问题，需要充分意识到企业所处的地位和它的发展方向。如果企业的外部环境、内部因素均发生了重大变化，固守传统的文化规范已不是明智之举。（三）企业成熟、衰退阶段的企业文化

无论对企业组织还是对企业文化来说，企业在这一时期的发展至关重要。因为经过一段较长时期的发展，许多企业都意识到并且发现，它们的文化中有一些重要的部分在紧张的竞争环境中出现了功能失调。

企业因它的市场已经饱和、产品已经陈旧而不能继续发展时，它就步入了这一阶段。这不一定必然取决于企业寿命、规模，或经过几代管理人员，但它反映了在企业的产出与环境的机会和制约因素之间的相互作用关系。

然而，如果需要改变文化，企业的寿命确实至关重要。如果一家企业对自身和环境拥有某些假设，并已有长期的成功发展史，那么它就不可能怀疑或重新检查那些假设。即使大家意识到这些假设，企业的成员仍愿意坚持，因为这些假设证明了企业历史的正确性，并且是大家骄傲和自尊的根源。

现在这些假设发挥着类似过滤器的作用，使重要的领导人很难理解企业的生存和更新所需要的可选择战略。企业可能会聘请外部的顾问，认识明确的可选择战略，但是无论顾问们怎样做到正确无误和有说服力，如果某些可选择战略与旧文化不相适应，都不能为企业所采纳。有些即使为企业所采纳，也会遭到抵制。因为企业成员几乎不能理解或接受新战略，所以这些战略不可能在企业中完全得以实施。

对于一些企业来说，可能会面临一些不愉快的事实，即一些比较好的产品专利已经期满了；一些新兴的、更加灵活和富有攻击意识的竞争对手正构成威胁；对于是否还有大量“可获得的发明”来证明继续重视科学研究的正确性也不明确。企业需要在市场营销中更具有创新意识，但是企业文化是建立在科学研究基础上的，有创造力的市场营销人员很难受到高级管理阶层的重视。研究部门本身也要增强对市场变化的敏感度，但它仍然认为自己最了解市场。即使是那些认清企业面临困境的高级管理人员也落入了文化的陷阱，因为他们不能重视和驾驭强有力的研究人员，并且企业文化支持着他们坚持互不干涉的原则。

在这种情况下，基本的选择只有两种：一种是通过某种类型的“文化转变”，更迅速地转变文化的某些部分，以增强企业的适应性；另一种是整个企业通过合并、兼并或破产等活动来消灭团体和它的文化。无论哪种情况，都需要强有力的新的管理者来实施，其中一部分是解冻企业，这种解冻往往取决于强制性力量。