管理学界普遍认为价值观是企业文化的核心。美国的管理学家彼得斯和沃特曼指出：我们研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，它们所要建立和要形成的就是一种企业价值标准；事实上，如果一个企业缺乏明确的价值准则或价值观念不准确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。美国另两位著名的管理学家特雷斯·狄尔和阿伦·肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些企业来说，共同价值观决定了企业的基本特征，这使其与众不同；同样，这些共有价值观创造出人的实质意义，这使他们感受不同；再者，价值观是公司上下（不单指高级主管）级心目中的真理，就是统一的认识，使得共有价值观颇具成效。

（一）价值观系统

企划主管在认识企业价值观时，至少应考虑以下的一些层次：

（1）个人价值观，即个人拥有的影响他人行动的价值观。

（2）群体价值观，即正式或非正式的小群体所拥有的价值观，它影响个体的行为和组织行为。

（3）组织价值观，即组织整体所拥有的价值观。

（4）工作环境各要素的价值观，即顾客、供应者、竞争者、政府机构等直接与组织相关者所拥有的价值观。

（5）文化价值观。

（6）整个社会拥有的价值观。

价值观的层次决定了企业价值观是一个有机系统。价值观问题影响到企业的各个方面，包括文化、组织、工作环境、个人以及群体。

管理问题的实质是一个文化价值观的贯彻问题。在研究众多著名的成功企业之后，管理学家德鲁克更加坚信自己一贯的主张。他认为，管理的全过程就是使个人、社团和社会的价值观、志向和传统为了一个共同的经营目标而成为生产过程的有机部分。

企业价值观的“魔力”已被越来越多的企划主管所认识。如果管理不能成功地使价值观发挥作用，那么企业的兴旺和长远发展就不可能实现。成功的企划主管都应使企业形成群体的巨大力量，这样才能使企业立于不败之地。

（二）企业最高价值

对企业有价值的东西很多，这类对象不仅可以是一套先进的生产设备等物质客体，也可以是思想观念，如“顾客就是上帝”等。企业本身的价值也有很多，既可以是物质价值，同样也可以是精神价值，即企业不仅需要创造出新产品，也需要进行观念上的创新。把这些对于企业有价值的东西以及企业本身所具有的各种各样的价值集合起来就成为一家企业的价值体系。企业价值观是对企业最高价值的表述，不可能囊括企业价值体系的各个方面，有时需要进行一定程度的取舍，从而寻找出本企业最重要的价值。通过对许多成功企业的考察，管理专家们给出了如下的企业价值次序：

（1）人的价值高于一切。企业的价值就在于关心人、培育人、满足人的物质和精神的需要。对于那些要获得成功的企业来说，最有价值的因素不是物、不是制度，而是人。(www.daowen.com)

（2）共同的价值观念、经营观念等软因素的价值要高于硬管理因素和其他软管理因素的价值。这典型地表现在麦肯锡7S框架的表述之中，“我们认为共同的价值观对一切企业都是非常重要的，它可能是大公司最为保密的秘密武器”。7S框架认为，“在企业经营中，如技术力量、销售力量、资金力量以及人才等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念”。信念的重要性远超过技术、经济资源、组织结构、创新和时效。

（3）为社会服务的价值高于企业利润的价值。这是因为：一方面，企业的目的、使命和价值在于向社会提供物美价廉的产品和优质服务，利润不应成为企业的最高目的，只应视为社会对企业的酬报；另一方面，调动企业人员积极性的最有效手段也不是利润指标，而是为社会多作贡献的使命感。

（4）共同协作的价值高于独立单干的价值。理由很简单，因为共同协作符合现代企业生产的社会性。

（5）集体的价值高于个人的价值。企业实际上就是一个集体，如果个人要自我膨胀，在企业中总会产生失落感。

（6）普通岗位的价值高于权力的价值。在企业组织中，最清楚事情应该怎么办的是一线工人，即最平凡的人最会创造生产率，而权力仅是权力，并不会给人带来知识。

（7）企业知名度的价值高于利润的价值。盛田昭夫认为，牺牲利润来提高企业知名度，不但可以开始谱写本企业的历史，最终也可以获得更多的利润；牺牲知名度而攫取利润，就永远不会有本企业的历史。

（8）维护员工队伍稳定的价值高于赚钱的价值。一个繁荣时期进行“招聘”而萧条时“解雇”员工的企业，不仅不能赢得人心、保住人才，更不能形成企业共识。在萧条时不解雇员工，企业虽然会牺牲一些利润，但留住了人才，赢得了人心，达成了共识。拥有人才，赢得人心，企业就能赚得更多的财富。

（9）顾客第一，员工第二，企业第三，第四也就是最后才轮到股东。

（10）用户的价值高于技术的价值，应该靠用户和市场来驱动，而不是靠技术来驱动。用户的建议总是最为经济实惠的，这便是服务的黄金定律。

（11）保险质量的价值高于推出产品的价值。因此，就采用未经证实的新技术来说，许多企业都愿意在“市场上以甘居亚军为荣”。

（12）集体路线的价值高于正确决策的价值。因为重要的不是决定本身而是员工对于决定负责和了解的程度。

（13）顾客第一，家庭第二，工作第三。

这些企业价值的次序来源于许多成功企业的实践经验，而并非纯理论的推导。它们不一定对所有企业都适用，因此，企划主管在确立自己的最高价值时，可以根据本企业的实际情况及未来发展进行考虑。当然这并非是对这一企业价值次序的全盘否定，对许多尚未完全把握企业价值意义的企业而言，它的指导意义仍是毋庸置疑的。