批评是一门艺术。批评失当，则为自己树敌；批评太轻，又不足以警醒下属。作为企划主管一定要掌握批评下属的方法和分寸，既能惩前毖后，使下属不再犯类似的错误，又不至于挫伤下属的自尊心，使下属心悦诚服。

（一）批评前必须弄清六个问题

对下属提出批评之前，企划主管要注意弄清下面六个方面的问题：

（1）选择适当的场合，把握最佳时机。批评前先考虑好这个时候或这个场合给对方提出批评是否合适，假如下属正处在困难时期，内心又十分脆弱，企划主管这个时候想跟他谈某些麻烦的事情，就需要考虑是否适时。

（2）要有耐心等待下属从打击中恢复过来，在给对方提出批评前，需要了解对方的心情、状态如何。没准这时候的他可能很绝望，难以继续工作，极为浮躁；还要从多方了解并证实他不是个没有能力的人，而是在某件事上因疏忽造成的差错。所以，在今后的办事上相信他会干得更好、更出色，必要时还要给予表扬。

（3）如果此人多次听到相同或类似的批评，也许作为企划主管来说，这种批评对他已经无济于事了。看他犯的是什么错，问题出在什么地方，这时就需要企划主管认真思考，理清头绪，看看是在哪些地方疏漏了。

（4）企划主管在对下属提出批评之后，看看下属有什么反应，这也是作为企划主管要知道的。企划主管应思考为了让下属能和组织共同进步，下属该做点什么。

（5）作为领导还需要注意的是，在提出批评时应考虑是不是因为自己的原因，是不是因为个人的情绪而莫名其妙地惩罚他人。如果是，那么这不仅不能给员工带来好的影响，而且还会使员工敬而远之。

（6）企划主管要经常反其道而行之。把自己放在下属的位置上，从下属的位置上来考虑此次批评使下属能激发什么想法，这样也许答案就不言而喻了。

（二）批评后要安抚下属

无论任何团队，当员工犯下了不可原谅的错误时，身为企划主管不可避免地要对其加以批评。然而，一旦批评次数过多，便极易使下属认为企划主管性情暴戾、动辄发怒，进而对企划主管产生反感，此时批评便产生不了任何作用。

身为企划主管只有在必要时方可采取痛斥下属的手段。

值得注意的是，真正善于领导的企划主管，在痛斥下属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为任何人在遭受领导的斥责之后，必然会垂头丧气，如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。

此时领导若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他下属表示，“我是看他有前途才舍得骂他”。如此，当受斥责的下属听到了此话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。

作为一名聪明的、有能力的企划主管，应该在下属出现失误时照旧信任他。只要真心实意地帮助下属改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。

朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。领导与下属相处，要想赢得下属的信任，就必须先信任自己的下属，在他们处于逆境时尤其要这么做。

谁都有过身处逆境的时候，都知道个中滋味，也会清楚地记得在困境中真心帮助过自己的人。

作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也担心会不会因此而失去领导的信任。下属当然明白领导对他失去信任将会意味着什么，所以这个时候，企划主管应该表明，自己信任他。

企划主管可以与下属一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是简单粗暴的态度提出改良的建议，要表明自己以后会继续信任他。可能的话，也可以适当地给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。

（三）有效批评的方法

（1）秘密进行，不要在别的员工面前做此项工作。

（2）一次解决一个问题。一次谈论多个问题，会伤害员工的感情，让他以为企划主管是有计划、有目的地在打击他，也无法让下属了解企化主管最关注的到底是哪个问题，不知道应从哪里着手解决。

（3）批评要具体，要有建设性。如果企划主管要下属更仔细些，他会不知道企划主管在说什么；但如果指出遗漏了的细节或浪费掉的费用明细，下属就知道企划主管在说什么问题了。

（4）要持之以恒。注意不要忽略每次的出格行为，以免最终导致大错误的发生。

（5）不要说“总是”，因为下属并不是总在犯错误。

（6）表扬。在提到对方的缺点时也可以提一下他的优点，或者先提优点再说缺点。谁先谁后尚无定论，但有优点一定要说。

（7）别开玩笑。在批评的时候，企划主管的一个小小玩笑都可能会变成一个沉重的打击，下属可能以为企划主管在嘲笑他。

（8）要小心谨慎。有些人喜欢把针对工作的批评当做是针对人的，因此要注意，批评要针对工作本身而不要针对个人，以免引起歧义。(www.daowen.com)

（9）对比要恰当。不要和别人比，要拿当事人自己的行为进行对比。不恰当的对比会增加他对同事的敌意。

（10）不要低估企划主管对下属的影响力。即使企划主管是随和、善良、乐于助人的人，在下属眼中，他仍是个拥有权力的人物。

（11）批评别人的时候不要妄想受到欢迎，企划主管的任务不是交朋友，而是完成既定工作。

（四）千万不要急于处理

下属犯了错误或造成失误，当然要追究其责任，要批评、处分甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，局面就很难挽回了。

在没有处理的时候，那么主动权就掌握在自己手里，想什么时候处理就什么时候处理。如果处理得好，不仅不会伤害下属的感情，反而会赢得下属的心，使其成为忠实拥护者。

（五）不可毁伤下属的自尊

自尊心是个体因自身的价值、在群体中的地位而肯定自己、接纳自己的体验。企划主管必须明白，员工的自尊心也是需要保护的。不要轻易去伤害他人的自尊心，这不仅是对他人人格的尊重，而且还会对企业经济效益的提高产生有利影响。员工有了自尊心，对工作就会有强烈的事业心和责任心。

据调查研究表明，自尊心越强的人往往压力越大，待人有礼貌，做事情考虑后果，工作积极，又不甘于落后，以被更多人所赞赏。所以，明智的领导一定要全心全意地保护好下属的自尊心，并且想方设法地去增强下属的自尊心。例如，领导应该待人礼貌，为人处世光明磊落，让员工真正体会到自己和领导在人格上是平等的；或者通过褒奖方式给予员工荣誉，等等。

伤害下属的自尊心就等于搬起石头砸自己的脚，主管在心情不好或是不顺心时，尤其应该注意。

（六）不揭下属的疮疤

揭人疮疤，除了能勾起别人不愉快的回忆之外，还于事无补。领导要想杜绝揭人疮疤的行为，除了要知晓利害、学会自我控制之外，还需养成及时处理问题的习惯。不要把事情搁置起来，每个问题都应适时解决，有了结论，以后就不要再旧事重提，再翻老账。

（七）批评忌讳

（1）在众人面前指责下属。有的领导喜欢在众人面前斥责下属，这种做法是非常错误的。

（2）指责已经认错的人。对批评之后即能认错道歉的下属也不用太过责备，特别是有些极轻微的错误、第一次犯的错误和不小心犯的错误等，只要稍微提醒他一下即可。

犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明犯错者已到达第二阶段，企划主管只需努力帮助他迈向第三阶段即可。

（3）因失败而指责。不要因失败而指责，这个问题也许会使一些企划主管感到困惑：失败了不指责，难道成功了反倒要指责吗？失败的原因是多种多样的：或是办事的人主观上不够努力，或是办事者经验不足，再或是由于某些客观条件不够成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失败了。在所有这些原因中，除了主观上不够努力尚可指责外，其他都不能简单地归罪于失败者。如果不分青红皂白，一听到或看到下属失败，就肆意指责，下属是肯定不会心服的。

常言道，“失败是成功之母”。很多成功都是在经历了失败之后才取得的。换句话说，只有失败过，才会更成功。如果一失败就遭到劈头盖脸的指责的话，人们就会过分害怕失败，遇到该冒险的事也不敢或不愿去冒险。如果什么事都要到有百分之百的把握才去干，看上去是保险可靠了，但企业的竞争活力也大大减弱了。其结果是在很多事情上坐失良机。

当然，这也不是说失败时一概不可责备。我们在此列举了一些不可指责的类型，以供企划主管参考。

1）动机是好的。同样是失败，如果动机是好的，没有恶意的话，则不可指责。指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误，就没有必要指责，只需纠正他的方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须给予处罚。

2）指导方法错误。由于企划主管的指导方法错误而造成的失败，当然不能指责。要先弄清楚责任所在，确定该负责的人。

3）尚未明确结果之事。刚试着做或正在做的事，结果尚不明确，不能加以指责；否则，下属就没有勇气再尝试下去，以致半途而废。

4）由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响。这种情况当然不是下属的错，下属没有义务承担这个责任，没有责任就不能指责。

以上种种，不过是举几个例子而已。现实中的情况是复杂的、多变的，究竟什么事该指责，什么事不该指责，还需靠主管的判断力。

（4）无谓的非难。我们说，“不做无谓的非难”，就是说，有些非难是没有必要的；反过来，也就是说，有些非难是必要的。下属做错了事，不能不批评。假若对下属的失败视而不见，不加批评，甚至只有抚慰，仅说些“失败是成功之母”之类的话，就不能给下属以警戒，还可能会使其重蹈覆辙。所以批评是必要的，问题是这种批评必须是针对工作的，而绝不能损伤下属的人格。重要的是要追究失败的原因，使失败者能从失败中吸取教训，作为下次行为的借鉴，然后迈向成功。

（5）遭人反感的讽刺。讽刺时常与幽默连在一起，企划主管忌对做了错事的下属或在某方面有缺点的下属运用一些讽刺手法，这极易引起下属的反感。