企划主管应以恰当的方式激发下属的热情，使之心甘情愿地为组织效劳，这是一门高超的用人艺术。

（一）激励下属七法

（1）工资激励。所有员工都希望自己能从工作中获得满足，而工资待遇是满足其生存需要的一种重要手段。工资收入，不仅可使人感到生活有保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。

工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。工资水平与劳动成果挂钩，使升了级的人满足，升不了级的人服气。

（2）奖金激励。奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励员工超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：

1）必须信守诺言，不能失信于员工。失信一次，会造成多次重新激励的困难。

2）不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。

3）使奖金的增长与企业的发展紧密相连。让员工体会到，只有企业兴旺发达，才会有自己奖金的不断提高。

（3）工作激励。工作激励主要是指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有：

1）在工作中扩展个人成就，增加表彰会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。

2）让员工执行更加有趣、更加困难的工作，这可以让员工在做好日常工作的同时，学做更难做的工作，也可以鼓励员工通过各种手段去提高自己的能力，从而能够更好地胜任工作。做更困难的工作，等于给了他们展示本领的机会，这会增强他们的主观能动性，使之成为一位更有价值的员工。如果一位员工能在工作中不断得到发展，那么他往往是一位奋发、愉快的员工，其创造力、聪明才智也会得到充分发挥。

3）给予真诚的表扬。当员工的工作完成得很出色时，要恰如其分地给予真诚的表扬，表扬应做到具体、有针对性。这将有助于满足员工受人尊重的需要，增强其干好本职工作的自信心。

工作丰富化的目的，在于让人们对工作更感兴趣。这可以从两方面着手：一是垂直工作加重；二是水平工作加重。所谓垂直工作加重，主要是指重新设计工作，给员工更多的自主权、更充实的责任感以及更多的成就感。所谓水平工作加重，则是指将工作流程中的前后几个程序交给一个员工去完成，它可以带给员工更多的工作成绩回馈、更完整的工作整体感、更充实的责任感和对自我工作能力的肯定。

工作丰富化的激励是为了满足员工高层次的需求。高层次需求的满足，会促进员工充分发挥内在潜力，从而提高工作效率，使企业和个人都能得到满足。工作丰富化满足的是员工高层次的需要，而员工的实际需求又不仅仅是高层次的，因而这种激励带有明显的局限性，它不能解决企业中的全部问题。一般来讲，只有在员工普遍感到现实的工作环境不能发挥自己的能力时，才可能有效地运用这一激励措施。

（4）支持激励。通常在企业的日常管理中，企划主管有许多的感触，比如对一名职工来说，“我指示你怎样做”与“我支持你怎样做”所反映的效果是截然不同的。一名优秀的企划主管，要善于把员工的聪明才智挖掘出来，启发他们去开发自己的思维，想办法解决疑难问题，给他们创造良好的信息平台，鼓励他们拿出具有建设性的方案和建议。只有这样，他们才能开动脑筋，勇于创新，才能为企业带来更大的经济效益。

具体地讲，企划主管支持激励员工应注重以下几个方面：

1）尊重下属。每个人都有被尊重的需要，人人都渴望被尊重。尤其在企业中，尊重下属，不仅是肯定下属的才能，采纳其意见、建议，而且还体现在以礼相待，使员工感到温暖与和谐，远远不只是一条绳上的蚂蚱那样简单。只有这样，才能增强他们的自信心。

2）给员工创造一个宽松的环境，让他们感觉到给他们一个支点就可以撬起地球的力量，比如信任员工，让他们参与管理。在企业中，没有什么能比让员工作出决定、让其参与管理更有效了。

3）关怀激励。作为一名企划主管，应给员工创造一个和睦、尊重、温馨的环境，做到对员工关怀备至，让员工生活在一个团结互助、友爱的组织里，相互关心、理解、充满愉悦、尊重、平等互助，这非常有利于企业开展工作。相反，如果员工生活在冷漠、无人问及的环境里，他们就会产生种种孤独与压抑，情绪变得低沉，积极性严重受挫。因此，关心和爱护是人们精神所需，它不仅可以加强员工之间的心灵沟通，增进感情，激发员工积极向上、奋发图强，而且更能挖掘员工的内在潜质。

4）竞争激励。任何企业都生存在日益激烈的竞争中，员工在企业中也存在着一种优胜劣汰的心理。通过组织各种活动，可以提高员工热情，增强团队精神，它主要表现在以下两个方面：

①能充分挖掘员工的内在潜力，使其聪明才智得到发挥，促使员工的个体发展得到最优。

②能充分调动员工的积极性，激发他们的创新思维，克服依赖心理，培养独立自主的精神。

（5）强化激励。强化激励包括正强化和负强化两种方式。对于人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为得以巩固与保持，这称为正强化。例如，对员工正确的行为，高绩效的工作，就应当表扬和奖励，表扬与奖励就是正强化。相反，对一些行为给予否定和惩罚，使它减弱、消退，这叫负强化。

（二）调动员工积极性十一法

（1）让三个人做五个人的事。最合理的管理是，三个人做五个人的事，领四个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但这又并不简单，什么样的三个人才能做五个人的事，什么样的五个人做的事三个人就能完成，这三个人获得的又是什么样的四个人的薪水，其中大有学问。

一般的企业都是由五个人做五个人的事，大家的工作量不是很大，领的薪水也合乎所求；而管理差一点的企业，可能会用五个人做三个人的事，领的却是四个人的薪水，一方面造成公司资源的损失，另一方面员工也会因为同样是上八小时的班，领的薪水少而不开心。

如能仔细地规划，将工作分类，职责细分，让三个人能够做五个人的事，那么公司即使发四个人的薪水也划算得多，员工领的薪水越多，受到的激励作用也就越大。

（2）激发员工的兴奋点。赢得员工合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如能为员工找到一个兴奋点，他们将责无旁贷地努力工作。

（3）工资低会影响干劲儿，但工资高未必会提高干劲。许多企划主管认为只要提高工资，员工就会认真工作，就会有干劲，从而得到激励。但是，现实并没有这么简单。

一位社会学家指出，使人产生干劲的因素是促进因素与保障因素，前者有促进作用，可令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率，保证促进因素更易发挥作用。两者是地基和房屋的关系，只有同时具备这两种因素房屋才能稳定，只有地基或者只有房屋是没有用的。

保障因素是地基，它包括工资、雇用保障、工作条件等。如果这些条件差，员工的欲望就会急剧下降。寄希望于待遇提高后员工努力工作，结果并不一定很好。好不容易将工资提高了，但员工干劲儿仍提不起来，因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。而保障因素只是房屋的地基，上面必须要有房屋，这种房屋即是促进因素。

由此可以得出结论：工资低会影响干劲儿，但提高工资未必会提高干劲儿。也可以说，具备保障因素时，促进因素会起作用，做有内容的工作、完成某项工作、引导员工成长等因素都会引发干劲儿。

（4）六分表扬、四分批评。要切实履行一名企划主管应尽的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的就当面表扬，该批评的给予明确的批评，因为它表明了一个领导对下属行为的评价尺度。假若下属干得出色，而领导却无动于衷，干得不好领导也毫无反应，那么，这种麻木不仁的领导是无法带领下属奔向成功之路的。只有当领导的对下属的所作所为作出明确反应，一家企业才能够蓬勃发展。

一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。当然，这还要看具体问题、员工的成熟度如何，但是表扬多于批评仍不失为一条较理想的原则。

（5）“告一段落”之时，与下属共同庆贺成功。当工作告一段落时，如何充分利用新工作开始之前的时间来激励士气，是做好企划主管的一门学问。

每当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题。与下属共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。这样做不仅是为了让下属把新的工作做得更加出色，而且通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成新工作的积极性。

不但要在企业的工作告一段落时辅以激励，对员工个人的工作也是同样。例如，当委托一名下属去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时，作为一名领导，应和下属单独交谈一次，该表扬的表扬，以增强其迎接下一个挑战的信心。

要使下属充满信心，应充分利用好一项工作刚刚结束，人们正要喘口气的时机，这个时机很关键。因为只有这时，才能使一名企划主管同下属共同分享成功的喜悦，从而可以进一步加强企划主管同下属之间的信赖关系。

（6）反对者的意见才是珍贵的。一位著名的心理学家对多数与少数意见做过有趣的试验。他选出了8名大学生做试验，试验具体内容是：先给大家看长短不同的三根线，再给他们看一根线，问他们这一根线与三根线中的哪根线同样长。8人之中有7人事前商量好了一致答错误的答案，另一人却没有让他参加事前的准备。大学生们一个接一个地发言，“我认为与这根线一样长”，而让未参与准备的那位最后发言。前7个都照事前讲好的错误答案发言。连续18次不同的试验表明：未参与准备的学生有12次跟其他7个人的错误答案相同或近似。由此可以看出：反对者的意见，有时是很珍贵的。

（7）对待下属要给他们送温暖的阳光，而不是送凛冽的寒风。古希腊《伊索寓言》中有这样一个形象的比喻：太阳和北风打赌，看谁先把行人的大衣脱掉，胜者就能获得一份精美礼物。于是，太阳跟平常一样，用温暖的阳光普照人们，轻易就使人们脱去了身上的大衣；而北风呼呼地刮，不仅没有把人们的大衣脱去，反而使人们捂得更紧了。

太阳和北风的故事启迪我们对待下属要像太阳那样，用温暖去感化他们，用心去抚慰他们，让他们在自觉不自觉中敞开心扉接受阳光的洗礼。作为一名企划主管，如果像北风那个吹、那个刮，那么再忠诚的员工也会在强压下崩溃，对你心存戒备，所得结果适得其反。(www.daowen.com)

人与人之间的交往是心与心的沟通，要以诚相待，企划主管和下属之间的交流也应如此。要交到贴心朋友，不能仅凭读几本心理学的书，心理学固然重要，但懂得和别人交往更重要。企划主管不懂得交往的方法，不仅和下属交不了心，反而会使员工原已开启的心扉也关闭了。教科书中的仅是教条，我们要学会把它运用到实践中。有的企划主管问长问短，不惜逢迎，但从对方的角度来说，这一切只不过是虚情假意，而他们之间的感情始终是隔着一堵无形的墙，无法逾越。

要真正做好一名企划主管是相当不易的，首先要有一个海纳百川的宽广胸怀。人与人之间的相处，不是靠等待就能获取良好关系的，而是彼此间敞开心扉，诚心诚意地接纳对方，这样才能得到相互理解、相互支持。所以，领导要保持与下属良好的关系，就必须先打开胸怀，主动向其下属表示友好，用真诚去感化下属，这样才会增进彼此的感情。

（8）舍得花时间指导下属。对很多企划主管来说，放弃通过亲自做工作而获得满足感是很困难的事。但是一名优秀的主管不应该局限于自己会做什么，而应该是让众多下属都会做。一些主管往往借口教下属做不如自己亲手做来得快而放弃对下属的培养，这样做只会把自己降低到普通员工的地位，而使自己不能承担更大更多的责任。

（9）让下属参与决策可以激发他们的积极性。经常爱发牢骚的人，在他参与决策后，不仅不发牢骚，并且会突然振作起来，很热心地照计划去做。如计划是别人制订的，只让他来实施的话，就很容易使他产生脱离组织的意识。如果不仅让其去实施，也让其参与计划制订，就能激发其热情，提高其效率。

一些专家的实验证明，参与计划的一方比不参与的一方的生产效益和工作满足感更高。如果企划主管自己制订计划，而让下属去执行，虽然乍看效果不错，但事实上却并非如此。至少在计划的完成阶段，让下属参与计划比较好，因为人是比较喜欢加入集体而不喜欢脱离集体的。

（10）主管决定“大纲”后，把撰写细节的任务委托给下属。当下属的训练达到一定水平时，如果主管决定编写文章的大纲的话，就可以把草拟细节的工作委托给下属。

（11）根据需要层次理论管理下属。美国著名心理学家马斯洛的需要层次论，从某一角度用科学且系统的方法对激励因素加以了整理。根据他的观点，人的动机是有一定顺序的一种欲望体系。其最低层是“生理的需要”。当这一需要受到威胁时，它会显得比其他需要更强烈，如饥饿者心中只想着食物。

当生理需要获得满足时，便会产生更高一层的“安全需要”。这是眼前遇到危险时寻求保护自己的需要。当上面两种需要获得某种程度的满足时，“社会性的需要”就会受到重视。想交际、想要得到别人尊重、寻求友爱的欲望就会越高。

第四层次是“自我实现的需要”。这是希望发挥自己的潜能，使自己不断成长的需要。需要层次越高，低层需要的重要性便会随之降低；但如果上层需要得不到满足，就会退而求其次。人是有欲望的动物，谁都有获得满足的需要。所以，重要的是发现企业内员工的需要究竟在什么层次上，并针对这种需要提出对策。

要使高层次需要者获得满足，必须有能使“自我需要”与“自我实现需要”得以满足的策略。许多公司采用“目标管理制度”，因为它是满足追求高层次需要员工的最佳管理制度。

（三）让下属明白他在企划主管眼里很重要

企划部门的业绩是部门里每个员工努力的集合。每一名员工所作出的成绩之和，就是企划部门的总业绩。成绩和成果是同下属工作的状况成正比的，因此，成功地调动下属与效率的提高及成绩的提升有着重要的关系。

如果每一位企划主管都能为下属寻找一个好的动机，点燃其热情，便可以使下属对工作全力以赴。也就是说，给下属一个不得不努力工作的理由，下属便自然会极有效率地执行任务。一要注意把下属当成主角，此时，企划主管只需做好辅助、支援、协助的工作即可，组织的业绩一旦有所提升，实际上受益的“主角”还是企划主管。二要尊重下属的意见，即对下属意见的重视。换言之，也就是对他们的存在价值诚心地给予肯定及尊重的一种表现。

（四）怎样使用激将法

所谓激将法，就是指在一定的条件和环境下，当员工的自尊心由于受到某种挫折、伤害，或因犯下错误而失去自信心时，为了使其接纳或支持领导的意图或建议，故意用语言来贬低他、刺激他，从而得到不同寻常的说服效果。

俗语说：“树怕剥皮，人怕激气。”激励或煽动众人，都是因为人人都有自尊的心理。抓住对方的过失、弱点或某种利害关系，给予挫伤其自尊心的刺激。孟子说过：“一怒而天下定。”这一怒因刺激而起，勇气即从心中而生。许多事业可以凭借这一激而成创举，亦有许多坏事起于一怒之差。所以，巧用激将法是十分关键的。

巧言激将。激将的对象最好选择性情急躁、自尊心强的人，而不是那种老于世故的人。当然，激将高明者有时也能使老奸巨猾者“怒”而上当。巧言激将不仅要注意时机的把握，还要注意分寸，善于使用激将法。切忌不痛不痒的语言好比隔靴搔痒，言语过于尖刻会使其反感，起到与激将相反的效果。激将法是一种口才技巧，在使用时要看清楚对象、环境及条件，不能滥用。同时，运用时要掌握分寸，不能过急，也不能过缓。过急，欲速则不达；过缓，对方则无动于衷，无法激起对方的自尊心，也达不到目的。由此可见，要做到灵活地运用激将法，下面几种方法值得借鉴：

（1）直激法。所谓直激法就是面对面直截了当地刺激对方，利用他的自尊心和逆反心理，以刺激的方式，激发他的自尊心。

（2）暗激法。所谓暗激法就是有意识地去褒扬第三者，暗中又否定对方，运用员工争强好胜的心理，激起不服输情绪，将其潜能发挥出来。

（3）导激法。所谓导激法就是指用刺激性的话或反话鼓动人去做某事的一种手段。采用激中有导的方法，以诱导性和明确性的语言来激发对方的热情。

（五）以人为本的工作激励

（1）用口号激励下属去行动。口号，不仅能喊出企业的形象，更能够调动下属的积极性、进取心和责任感，强化他们的经营观念和行动准则，鼓励全体员工为企业树立良好形象。好的企业口号似战斗的号角，对于激进者是一种鼓励，对于落伍者是一种鞭策，这类口号的特点一般都言简意赅，易于记、诵，体现了企业的特点。它使员工情绪高涨，力量倍增。因此，作为企划主管，如果没能为自己部门找到一个合适的口号，就是有点儿失职。

（2）平等对待每一位员工。

1）出现纠纷，领导帮谁。企划主管并不是表现出强制的态度就能让下属心服。相反，身为企划主管必须要有敏锐的思维，以此来调解同事之间的纠纷，并且以柔和的心情来扶助弱小，若非如此便无法担任领导之责。

就现代企业而言，受命担任企划主管的人，一定要能够展现出实力来赢得大家的认同，这就必须要从指导下属、调解下属之间的纠纷等符合下属期望的事情开始做起。

2）端平“一碗水”。上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态时，上下级的需要就能得到满足。

一般来说，上级需要下级对本职工作尽职尽责，勤奋努力，圆满地、创造性地完成任务；而下级则希望上级对自己在工作上加以重用，在成就上给予认可，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。

对下级伤害最大的往往是：当下级工作取得成绩时受表扬的是上级；当上级工作发生失误时，被责备的是下级，造成下级心理失衡。

因此，企划主管要善于发现和研究哪些是下属关注的问题，并抓住这些中心问题，最大限度地满足下属最迫切的需要，从而调动下属的积极性。

企划主管在与下属关系的处理上要一视同仁、同等对待、不分彼此、不分亲疏，不能因外界或个人情绪的影响，表现得忽冷忽热。

当然，有些企划主管本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，却难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形中冷落了另一部分下属。

因此，作为企划主管要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下属的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下属，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会和隔阂。

有些企划主管对工作能力强、得心应手的下属亲密度能够一如既往；而对工作能力较弱或话不投机的下属，亲密度不能持久甚至冷眼相看，这样关系就会逐渐疏远。

有一种倾向值得注意：有些企划主管把同下属建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下属的一些不合理甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，这样做从长远和实质上看是把下属引入了一个误区。而且，用放弃原则来维持同下属的感情，虽然一时能起点作用，但时间一长，“感情大厦”难免会土崩瓦解。

企划主管在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱“馈赠”的绳索。无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套，从而受制于人。

有恩于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，你来我往，自然会被“裙带”所缠住，也会受制于人。

企划主管在交往中，要注意自己身边人员的状况。从实际情况来看，企划主管的行为在很大程度上受制于最贴近的人，这些人对于领导活动既有积极作用又有消极作用。平时，企划主管在一些事情上是依靠他们来实施领导的，而他们又转靠“别人”的帮助来完成企划主管的委托，于是就出现了“逆向”的情况。企划主管周围的人可直接影响领导行为，而“别人”又可左右这些人的行为，这样就存在着一条“熟人链”。

显然，这些人不仅向企划主管表达自身的需要，而且还要为“别人”办事，这自然就增加了制约因素。

以上的原理告诉我们，企划主管应该注意对身边人员的制约，不仅要调整好与他们的关系，而且还要改变他们中的人员结构，提高他们的素质，避免给工作增加阻力和困难。

3）不对任何人另眼相待。企划主管一定要给下属一种公平合理的印象，让下属觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。这样做，对作出成绩的人也有好处，有助于他们戒骄戒躁，不断上进。