部门决策既是企划主管的职责，也是企划主管的权力。但如何决策则因人而异，有的人多疑、有的人果断，有的人谨慎、有的人轻率。性格不但体现了企划主管的个人风格，同时也对事件的结果影响巨大。因此，一位企划主管首先应该掌握的就是决策之道。

（一）直接决策

好的决策必须有远见性，企划主管切忌贪图近期效益，要有远见。企业的决策是预测未来、针对未来的。

要做好直接决策，企划主管应当做到：

（1）仔细收集客观材料。

（2）相信直觉感应。

（3）不要乱决策，该决策时再决策，这样的决策才有效。

（二）信息帮助决策

作为一名优秀的企划主管，在作决策时一定要准确无误、雷厉风行，从宏观和微观环境角度，对本企业进行研究、分析、解剖。通过了解环境的变化，特别是政治与经济环境的变化，实时掌握决策动态，才能做到百分之百的胜算，才会收到“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的效果。美国的哈默先生在决策方面就是个显著的例子。

亿万富翁哈默先生从莫斯科回到美国几年后，第二次世界大战就爆发了。由于战争的原因，市场上谷物供应严重短缺，政府为了缓解危机出台政策，不准酿酒厂用谷物造酒。哈默先生得到这个准确消息后，预测到在不久的将来威士忌酒肯定会缺货。当时美国酿酒厂的股票以每股90美元向市场抛售，以每桶酒的烈性作为股息，哈默先生毫不犹豫地就购买了5500股，也就是说，他得到了股息5500桶的威士忌酒。

不久，他的预测得到了市场的验证，哈默先生又不失良机地把威士忌酒改成瓶装，并贴上“制桶”的标签卖出去。由于市场短缺，“制桶”牌威士忌酒一到市场就受到欢迎。

由此可见，收集有用、有价值的信息，并做到精挑细选，实时伺机决策，这对自己的发展很有战略意义，哈默先生就是这样的受益者之一。

（三）决策在于执行

成功的卓越的企划主管必须有自己独特的思考方式，在遇到阻力的时候，必须有自信。当然，有成功也有可能失败，但问题的关键是，只有认真执行才会知道自己能否成功。如果过分考虑失败带来的后果，从而失去把握成功的信心，那么成功就永远不会到来。

里美将军是美国战略空军的缔造人之一。“二战”前夕，年过30岁的里美只不过是一位空军的领航员，只是一名普通士兵。几年以后，他就成了一位将军——数千人的领导，并对他们的生命安全负责。从士兵到将军的过程中，相信自己的判断成为他最重要的秘诀。也正是因为自信，他作出了许多常人不敢为的大事。

“二战”初期，里美参加了对德作战，那时他是空军上校大队长。由于德军集中猛烈的防空炮火进行攻击，轰炸机损失极大，轰炸效果非常不好。B—17型轰炸机必须缓慢地直线平飞，并且只有对瞄准点、风向、飞速作出准确的估计，才能击中目标。这样轰炸一个目标，飞机要来回往返两三次，这就增加了被击落的概率，也使得一些轰炸机飞行人员的情绪非常悲观。里美没有在困难面前退缩，他在反复考虑了飞机损失与轰炸成果的比例关系后，确定了新的作战方案。他命令所属部队在轰炸前15分钟必须做直线平飞。命令既出，专家们都施加压力，一致认为这是极为冒险和不负责任的，甚至请求军方撤销其职务。但里美在听取了各方面意见后，确信自己的方案是可行的。

里美在顶着巨大的压力实施其方案以后，每枚炸弹都能击中目标，飞机被击落的概率迅速减小。正是里美的自信使美国战略空军经受住了严峻的考验，因此，他有权来领导更多的军人和飞机。

后来，他又参加了太平洋战区对日本的作战。此时，他已经是一位德高望重的将军，领导的是当时美国最先进的飞机——B-29型高空轰炸机。这种飞机性能极为优越，当然造价也是十分昂贵的。因此美国空军司令部要求里美及其士兵要像爱护眼睛一样爱护每一架飞机，并声称每损失一架B-29型轰炸机，空军司令部都要做特别调查。

如此先进的高空轰炸机，应该在战场上唱主角，充当尖刀。但是效果却不尽如人意，正如有些飞行员的讽刺所言，“B-29型轰炸机可以击中任何地方，可就是击不中目标”。原因当然不是日本的防空火炮比德国的高射炮飞得高，而是飞机自身存在着一些严重的技术问题，里美看到了这一情况，他陷入了深深的思考之中。在广泛听取了作战人员和一些专家的建议后，他果断地作出了决定。他对飞机进行了一些改动，从而减少了一些装备和人员，以便装载更多的弹药。他还作出了一个让内行大吃一惊的决定：命令飞机飞行高度不得超过7500英尺（2286米），把高空轰炸机变成了低空轰炸机。

此命令一出，里美面临着巨大的压力。美国空军司令艾德诺在电话中甚至气愤地说：“我们花了大笔经费制造出的高空轰炸机和先进的自卫系统将被你的一道命令毁于一旦，你这是拿飞行员的生命开玩笑，是违背命令。如果你一意孤行，我会考虑撤换你的职务。”

里美没有改变自己的决定，他要让事实来说话。

事实证明里美是正确的，在低空飞机能准确地炸到目标。里美的战术获得了巨大成功。

后来，里美担任了空军参谋长。当有人问起他成功的秘诀时，他说：“秘诀没有，但做每件事的时候，我都认真执行，直到成功。”

（四）抓住大的，才能不丢掉小的

美国著名企业策划学家巴尔顿说：“决策的奥秘在于先抓住大的，才能不丢掉小的。先抓住小的，往往大的就被别人抢走了。”这话完全符合现代决策之道。

有些企业的企划主管总是觉得应该先从小决策抓起，方能小中见大。其实，我们谈论决策要百密不能一疏，要大小兼顾，并不意味着只求小中见大。事实上，有计划地先善大后善小，反而更是一种良好的决策方法。太小的决策往往过于细碎，这需要细则来完成；太大的决策往往空而不实。最合理的决策方法之一是“大规划，小落实”。

企业企划主管要做到这一点，应该注意决策时不能一味求小，也不能一味求大，而应从大处着眼，抓住命脉；从小处行动，有一种大中有小的决策眼光。因此，真正的善大者，才能更善小。

如何在决策时运用“善大者，才能更善小”的方法呢？(www.daowen.com)

绝对不要把有限的时间，浪费在只能产生一些微利回报的小事上。企划主管必须竭尽所能，以保证其时间只用在会影响整个公司尤其是有关公司利润的人和事物上。

这是非常难以做到的要求，甚至在做到时，组织里可能没有人会注意到，除了企划主管自己之外。有时候，甚至企划主管自己都可能成为自己的敌人。企划主管常倾向于耗费太多时间在所熟悉的问题上，譬如，若原先专精的部门是市场运营，则将会常被那些市场问题所吸引而耗费太多时间于其上。

但另一方面，如果公司最主要的问题的确是在市场运营上，则一个企划主管当然不可因噎废食，不可因害怕掉入这种陷阱而不敢接触到有关市场运营的问题。

在列举出面临的所有问题之后，先选出那些确实会影响整个公司的问题，并决定其优先顺序，然后便依此顺序安排时间。找出影响最大的短程问题，并赋予最高的优先级。它们常常不难解决，而且这些问题的解决可以保证企划主管能继续面对长期的问题。

（五）最佳的决策坐标

英国管理学大师考尔曼·奎斯特说：“预测不是在决策面前随意玩耍，而是要到一种经营观念的坐标中去寻找真相。”的确如此，坐标的选择能对决策的预测产生重大影响。坐标好比是物理学中的参照物，选择不同的坐标，对决策预测的影响也大不相同。

预测的坐标（企划主管用以判定成功或失败的因素）能用来判定决策，同样也能用来判定预测的范围。

在决策预测上，如同技术娴熟的画家能在帆布上选择最佳的焦点，技术娴熟的企划主管也能在处置问题时选出最佳的坐标。

很多企划主管不用脑筋去思考他们预测的坐标，是因为他们无法了解预测的坐标会如何影响其决策。应该讲，凡是正确的决策，都必须有可靠的预测坐标。

（六）决策时先给市场“切脉”

一个企业如何才能立足市场，关键就在于如何决策，企划主管决策的超前性将给企业带来无穷的生机与后劲儿，而决策的超前性肯定是企划主管在时刻把握市场脉搏的基础上实行的，只有常常给市场“切脉”，才能作出超前的决策。

1980年，美国一家主要经营运动鞋的耐克公司大获成功，其营业额居然超过了在美国市场占据主要地位多年的原联邦德国阿迪达斯公司。很多人认为这简直不可思议，因为耐克公司才成立几年，而阿迪达斯公司不但历史悠久，规模也超过了耐克公司好几倍。

20世纪70年代后期，美国跑步热虽已开始降温，但耐克公司企划公关部对社会环境的监测表明，当时绝大多数小康之家仍然认真对待跑步这件事，把它视为最方便的运动，而这类家庭在美国为数最多，是美国市场上的顾客大军。于是耐克公司集中力量，推出一种又一种设计独特的跑步运动鞋，包括为慢跑的中老年人设计的轻便跑步鞋，由于它设计独特、品质优良，深受热衷于跑步的人们的欢迎，极为畅销。随后，耐克公司乘胜扩大战果，从跑步鞋扩展到棒球鞋、网球鞋以及其他运动鞋类，收到了极为理想的效果。耐克公司的推销手段除了每年投入1800万美元左右的巨额广告费外，还有一个与众不同的方法，就是同运动员建立良好而又密切的关系。在美国，直接支付现金给运动员是不允许的。但是，耐克公司自有良策，他们改头换面，把球鞋赠送给第一流的大学球队，把现金作为捐款，捐给跑步学习班和举办职业球赛的体育团体等。于是，体育明星、运动大赛都成了耐克鞋的用武之地。

当美国的跑步鞋销路还没有出现下降趋势时，菲尔·耐克已经预测到：美国鞋类市场大概只能再保持几年的强劲增长。为了应对这种趋势，耐克公司马上采用产品多元化策略，推出童鞋、水上运动鞋、休闲鞋、工作鞋，甚至跳出鞋的圈子，经营起了运动服装。这一策略又大为奏效，销售额增长了51%，利润几乎翻了一番。

正确地把握住市场发展趋势，使决策走在市场前面，从而使企业走在其他企业之前，企业产品畅销才能长久不衰。如此说来，耐克公司的成功，就是理所当然的了。

（七）学会科学决策

在社会的变化越来越快、企业的生产经营活动越来越复杂的今天，仅凭一两个人的智慧、经验和直觉来决策，显然是远远不够了。科学决策虽然没有一个固定不变的公式，但是，作为对科学决策活动规律性描述的决策程序则是任何企划主管都必须遵循的。

要进行更科学的决策必须尊重决策固有的特征要求：

（1）目标性。决策总是为了达到一个既定的目标。在一定的条件和基础上，确立希望达到的结果和目的，这是决策的前提。有目标才有希望，有目标才能衡量决策的成功或失败，所以目标选择是决策最首要的环节。

（2）择优性。决策必须根据既定目标，运用科学手段，评价各种方案的可能执行结果，选择最优方案。决策总是在一定条件下，对若干方案进行选择。择优包括两个方面：一是目标选择，即寻找优化目标；二是方法选择，即寻找达到目标的最佳方法和途径。

（3）可行性。不准备实施的决策是毫无意义的。决策的可行性，首先取决于它所依据的数据和资料是否准确、全面，因此，科学决策一定要建立在科学预测的基础上；其次决策方案与实际情况必然存在一定的差距，为此，决策应富有弹性，要留有余地，使需要与可能相结合，以保证目标实现的最大可能性。

具体地讲，科学决策的程序是：

（1）提出问题。企业的事情是纷繁复杂的，因此企划主管要经过大量的调查、研究、分析、归纳，特别是要抓住关键性问题，通过创造性思维，突破禁锢人的模式，敏捷而准确地把亟待解决、关系重大的问题摸准抓牢。

（2）确定目标。就目标与效率相比较而言，提高效率固然重要，但谋求好效果的决定性因素是要确定正确的目标方向，即要做“对”的事。因此，确定决策的目标要强调它的方向性，否则，目标就只能是模糊的目标。

（3）拟订方案。这是为达到目标而寻找途径的过程。在一般情况下，达到或者实现一个既定目标，客观上可能存在着多条途径，在诸多途径中，必然有好坏之分。拟订方案就是探索和研究解决问题、实现目标的各种可供选择的可行性方案。

（4）方案择优。这是在拟订好方案之后寻找最优方案的过程。它是按照决策目标提出的要求，对所拟订的方案进行系统分析和全面评价，对比各种方案实施的差异点，看其经济效益是否符合“最大”或者“最小”的原则，以便差中选好，好中选优。

（5）实施反馈。经过方案择优决定的决策必须回到实践中去实施，并且决策的优劣必须以决策的执行结果来验证。一个正确的决策，如果执行不力，也会带来很差的后果。