有人认为只有产生了外在的对抗才构成冲突，但是应该看到，当出现意识上的对抗时，冲突就已经存在了，外部行为只不过是冲突所采取的一种表现形式而已。冲突的角色和意义到底是什么？生活在充满传统观念的社会中，社会主流文化强调和谐一致，包括教育灌输的也是反冲突性的价值观。然而现代交互作用理论认为：冲突是不可避免的，要正视它的存在，而且冲突的存在某种程度上有其合理性。不仅如此，这种理论还鼓励主动创造某种冲突，认为一个过于平静、和谐的组织可能会变得静止、冷漠，对改革和创新无动于衷。因此，存在适当水平的冲突有助于保持组织的活力、提高组织的创造力。

（一）人际冲突的原因

倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。人际关系在组织中是不会消失的，只要人是组织的参与者，那么冲突也会“参与”到组织冲突中来。人们的责任似乎就在于解决问题的同时又制造问题。冲突是一种人们不得不面对的客观存在。其实，组织中的冲突并非都是有破坏性的和消极的。尽管大多数情况下以个人情感为基础的人际冲突在很大程度上是消极的，但某些起因于工作的冲突却可以帮助企划主管与组织发现所存在的问题、隐患或是找到解决问题的途径。况且，积极与消极也不是绝对的，两者是可以在一定的条件下加以转化的。造成组织中人际冲突的原因主要包括：

（1）沟通不畅。缺乏沟通是冲突的原因之一。研究指出，语义理解困难、信息交流不够充分以及沟通通道中的“噪声”等因素都构成了沟通障碍，从而成为冲突的潜在原因。具体而言，由于专业或工作范围的不同、人们选择性知觉的存在、对他人缺乏必要的了解等都可能造成人们在沟通时对对方语义的理解困难。进一步的研究还证明，沟通过少或者沟通过度都会增加冲突的可能性。另外，信息传递中的过滤、正式与非正式通道的沟通偏差等也都有可能造成冲突。

（2）有限资源的争夺。企业中的各个部门常常因为争夺材料、资金、人员等资源而发生冲突。

（3）目标和利益冲突。当不同的群体追求不同的目标时，就容易产生意见上的分歧，各个部门在工作目标上的差异是冲突的主要原因之一。群际关系还取决于各个群体成员的背景、思维方式和需要。同一群体内的成员由于拥有共同的工作，在许多方面可以协调一致，而与其他群体的差别使得他们不容易沟通和共事。而不同的群体又有不同的需要，比如新员工和老员工之间常常由于利益不协调而引起冲突。

（4）基于依赖基础上的协作也能导致冲突。群体之间之所以需要协作，是因为群体之间是相互依赖的。相互依赖的程度越高，它们之间就越需要合作，也就不可避免地会引起冲突。依群体间的相互依赖、相互作用程度的高低，依次有三种合作形式：联合式、顺序式和互惠式。

当两个群体功能相对独立，但它们以联合的形式为组织的总体目标作出贡献时，这两个群体就属于联合式的相互依赖关系，如大学中各个系所之间的关系。当一个群体的工作依赖于另一个群体的工作结果时，这两个群体就是一种单向的顺序式依赖关系。典型的顺序式依赖关系体现在原材料供应部门与生产部门、生产部门与销售部门等群体关系中。当两个群体互相交换它们的投入与产出时，它们便是互惠式的依赖关系。比如销售部与产品开发部之间就存在着高度的互惠关系。这种高度的相互依赖性可以转化为更多的相互作用和更高的协作要求，但也更加容易产生冲突。

（5）工作不确定性导致的冲突。不确定性的工作是指那些非常规性的工作，这样的工作随时可能遇到变化和例外情况。企业中的市场研究部门和产品开发部门的大部分工作都属于这一类。与那些从事确定性工作的部门（如流水线上的工作、标准化的操作）相比，从事不确定性工作的部门和人员需要更多的信息，需要与其他群体有更多的相互作用和接触，他们面临的冲突也更为频繁。

（6）个人因素。个人的价值观和个性特征也是冲突的来源。甲认为人与人之间应当互相理解、互相帮助，乙则认为做好自己分内的事才是最重要的；甲对女性员工存有偏见，乙认为他的观点纯粹是无知；某人对某件事评价甚高，另一人却不以为然。如此等等都是人们在价值观上的差异，它同样会导致人际冲突。而某些个性特征，如专制、武断、教条、冷酷、敏感、以自我为中心等，也是引起冲突的原因。

（二）人际冲突的处理

冲突有不同的类型，因此企划主管要针对其不同的性质采取与之相适应的冲突处理策略。在进行冲突管理时，重要的是要先正确区分良性冲突与恶性冲突。良性冲突表现为：双方关心企业共同目标的实现；乐于了解对方的观点和意见；大家以争论问题为中心；发生冲突时，也注重互相交换情况。恶性冲突表现为：不愿意听取对方的观点和意见；双方的争论常转变为人身攻击；大家最关心的是冲突的胜负；冲突中，双方的情况交流减少甚至没有。

恶性冲突与良性冲突的划分不是绝对的，两者往往有交叉，可以相互转化。如果企划主管处理得当，恶性冲突可以转化为良性冲突；反之，良性冲突也会升级为恶性冲突。所以，企划主管须设法将恶性冲突转化为良性冲突，并在此基础上，发挥良性冲突促进管理改善的积极作用。(www.daowen.com)

在发生了冲突之后，企划主管要迅速地加以处理，否则会对组织的人际关系造成相当大的影响，它也许会扩散或升级为更大范围的冲突。

不同程度上的冲突可以有五种常见的处理策略。

（1）回避式。这是既不坚持又不合作的解决策略。采取这种方式的人试图摆脱冲突、保持中立，让冲突自生自灭。回避冲突可以防止冲突升级，但也可能导致冲突升级，因为由于一方的回避，使另一方无法解决矛盾、完成任务而使冲突加剧。回避策略也反映了回避者对紧张和挫折的恐惧和厌恶情绪。

在下列情况下可以选择回避策略：当冲突微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时；当认识到对方不可能满足要求时；当使问题得以解决还不如不解决好时；当收集信息比立刻作出决策更重要时；当其他人能有效地解决冲突时；当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时。

（2）顺从式。顺从式是指不坚持自己的利益和有较高的合作倾向，这是一种利他的行为，或者是因为有与他人合作的长期策略考虑，或者是对他人愿望的一种屈从。采取迁就策略可能会获得外界很高的评价，但也可能会被认为是软弱的表现。

在下列情况下适宜选择顺从策略：当发现自己是错的，希望倾听、了解一个更好的观点时；当想表现出自己的通情达理时；当该问题对别人或组织对比自己更为重要时；为了对以后的事情建立起社会信任时；当别人胜过自己而造成的损失又最小时；当融洽和稳定至关重要时；当允许下属从错误中得到学习和经验时。

（3）折中（妥协）式。这是中国中庸之道的精髓，它是介于坚持己见和合作之间的策略。折中建立在有所取舍的基础上，典型地体现在谈判、协商、洽谈等活动中的一系列相互让步。目前普遍采用的折中方式就是解决冲突的一种有效策略，但得不到双方的最大满意度。

出现以下情况时可以采取折中的策略：一是当目标十分重要，但过于坚持己见又不敢承担所造成的后果时；二是当对方拥有和自己同等权力并能为共同的目标做出承诺时；三是面对复杂问题达成暂时的和解时；四是由于时间的紧迫而需要一个万全之策时。折中策略一般是在协作或竞争都不成功时所预备的备用方案。

（4）竞争（控制）式。竞争就是企业间大鱼吃小鱼的普遍现象，这也是坚持己见而不合作倾向的一种策略。采取这种策略的人，一般都是牺牲他人利益，试图来达到自己的目标。他从不关心他人目标，甚至践踏别人的目标来达到自己的目标。竞争策略通常要受到很多方面的控制，常常会对人们产生很多负面影响，甚至还会得到一些不良的评价。

出现以下情况时可以选择竞争策略：一是处于某种紧急情况下，需要做出迅速、果断的行动时；二是在实施某项重大举措时，例如制定惩罚制度、缩减开支等，得不到人们的支持时；三是明知道自己是正确的，而且还对组织有利，却得不到别人的支持，而需要联合对付那些非竞争性行为中的受益人时。

（5）合作式。合作策略是指既坚持己见又与他人合作的一种策略。它是建立在双方有共同成果和达成某种愿望的基础上，使双方都能获得满意的策略，它既解决了双方的矛盾冲突又获得了双赢的结果。据一些研究表明，运用合作策略更能解决矛盾冲突，有利于管理上的成功。除此之外，合作也是更能发挥组织智慧而取得成功的表现之一，它不仅能够调动人们的积极性，而且还能得到人们的良好评价。

出现以下情况时可以选择合作策略：一是当发现两个方面都很重要，并不能折中或是不做出让步时；二是意见不统一时；三是各方意见统一并实现承诺时；四是双方目的明确，且各方都很满意，在执行这一决定时；五是双方利益得到扩大时；六是向他人表示诚信、真诚、坦率和合作时。