如果对方说的话和表情、动作、语调是矛盾的，那么这时你会相信对方说的话吗？

比如，虽然上司嘴上说着“这个方案不错啊！还有没有什么办法能让它更好呢？”但他说话的语气很生硬，而且皱紧了眉头……这时你是相信上司说的内容，还是相信上司的态度呢？

加利福尼亚大学洛杉矶分校（University of California，Los Angeles，简称UCLA）的艾伯特·梅拉比安教授曾进行过一个著名的实验。实验结果显示，人们对语言内容的信赖只占全部信息的7%，非语言的听觉信息为38%，而对非语言的视觉信息则为55%。

此外，我还经常听到这样的案例，上司学了教练法或心理咨询的一些技巧后便会在职场中进行实践，然而下属对上司突然的转变感到很奇怪。这说明，上司只学到了表面的皮毛，而他内心真实的想法并没有转变，导致下属察觉到了其“内外”的矛盾而心生疑惑。

即便上司用再熟练的技巧掩盖内心的真实想法，下属还是会察觉。因此，在一对一沟通中担任咨询师角色的上司，不光要注意自己的措辞，还要提前调整自己的想法和心态。画龙而不点睛、没有用心的技巧会起反作用。

个体心理学创始人阿尔弗雷德·阿德勒的得意门生鲁道夫·德雷克斯（1897—1972年）提出了符合良好人际关系标准的四个要素。这四个要素分别是“尊重”“信赖”“合作”“目标一致”。此外，这里还要再补充一个要素，这个要素就是个体心理学中治疗与教育的目标—“共同体感觉”（Social Interest）。

个体心理学认为，上司如果不具备上述五个要素，就无法鼓励或教育下属。

我们试着分析一下具备这五个要素的情况和不具备的情况。

第一个要素是“尊重”。在个体心理学的定义中，“尊重”的意思并不是尊重对方的能力或行为，而是认可对方拥有善良的人格。比如，面对做出不恰当行为的下属，上司的想法应该是“或许他做错了事，但他还是相当努力的。他是一个善良的人，只不过工作能力和经验不足罢了”。上司的这种想法即便不通过语言表达出来，也能自然而然地传递给对方。这样的上司也会受到下属的尊重。如此一来，双方就做到了互相尊重。只有达到这种状态，下属才做好了接受上司鼓励或教育的准备。在没有达到互相尊重的状态下，上司鼓励或教育的语言是无法触动下属内心的。

第二个要素“信赖”也十分重要。这里所说的“信赖”是指即便没有依据、下属没有取得良好的业绩，上司也要无条件地相信下属的“可能性”。上司即便一再地失望、被欺骗、被辜负，也要相信下属总有一天会成长起来。反之，不信赖对方的意思是对对方的信赖是有附加条件的，这其实不是信赖，而是信用的问题了。上司如果做不到无条件地信赖下属，就不可能鼓励或教育下属。

第三个要素是“合作”。“合作”在这里是指上司与下属“手拉手”，一起解决课题。“合作”的对立面是上司对下属的放任不管。“这个问题是你导致的，所以你要自己解决，跟我没有关系。你打算怎么做？”像这样的表述就表现出不“合作”的态度。

如果下属并没有寻求上司的帮助，那么上司的过度干涉也不算“合作”。个体心理学认为，过度干涉对方并不属于合作行为。合作的目的不仅是解决眼前的课题，还要实现经常给予对方鼓励这个目标。如果下属没有寻求上司的帮助而上司却擅自干涉，就很容易影响下属的“勇气”（即“自己有能力且与身边的人都是朋友”）。因为这种行为就是在向对方释放“你一个人完不成，我帮你吧”的信号。上司的这种自作主张、强加干涉的行为被称作“弥赛亚情结”（通过扮演救济者去帮助他人，并以此获得自己精神上的满足）。这时对于上司来说，正确的做法是不要插手而是默默关注，或者以询问的方式表明自己有帮忙的意愿。

第四个要素“目标一致”对维持良好的人际关系也很重要。如果下属的目标与上司的目标不一致，双方就无法达成有效的合作。同样，如果下属根本不希望上司帮忙，上司却将帮忙看作理所当然的事情，这本质上也是一种目标的不一致，双方自然就无法建立良好的关系。

上司要认真倾听下属的想法，了解下属想达成什么目标。但这个目标不能“只顾自己不顾他人”，要对顾客、团队甚至共同体内所有人都有益才可以。上司只有在确认完下属的目标没有问题后才能继续进入下一步。但要注意的是，上司不能一开始就贸然下命令或者插手，要让下属自己提出要求，然后按照下属提的要求商量工作的分配问题。

第五个要素是“共同体感觉”。阿德勒称“共同体感觉”为“引导之星”，并表示“所有问题都是由欠缺共同体感觉造成的”。也就是说，“共同体感觉”是治疗与教育的一个目标。用一句话概括这个观点就是，我们追求的并不是“只顾自己不顾他人”或者给别人添麻烦，而是尽可能寻找“如何才能使自己和周围人都能变幸福”的方法。这个概念与前文的“合作”“目标一致”“勇气”都有重叠的部分。如果能够理解“共同体感觉”并牢记于心，就会为一对一沟通注入“灵魂”。在日本，学习个体心理学的人将这个概念视作个体心理学的“中心思想”。

在进行一对一沟通时，上司需要具备各种各样的应答技巧。但这些技巧要在基本概念形成后才成立。没有“灵魂”的技巧会招致对方的不信任。因此，我们首先要做的是具备以上五个要素。此外，我们还要经常思考“现在的我是否具备这五个要素”，自我反思同样重要。

“尊重”这个词的英文单词是“respect”，将这个词拆分开就是“re（再次）”+“spect（看）”。也就是说，尊重指的是要重视而不能轻视，有时甚至要重新审视。将个体心理学中重视的“区分不恰当行为与失误”“区分行为与人格”（Separate The Deed From The Doer）与这个“重新审视”结合在一起，其实就是个体心理学中对“尊重”一词的解释了。

通常情况下，我们看到对方令人生气的行为时，就会认为对方的行为不恰当。

原本，不恰当的行为是指给他人添麻烦的行为，严格来说是破坏了共同体的行为。如果这个行为并非有意为之，纯粹是对方的一次“失误”，那么我们该如何看待这个行为呢？

举个例子，一位同事在关会议室的门时使门发出了巨大的声响，但这个行为并非他故意的，他原本打算轻轻地把门关上，却失手了。人往往容易仅凭对方某个瞬间的行为立刻就判定该行为不恰当，甚至会认为对方粗心大意、不考虑别人，严重的还会认为对方人格有缺陷。

什么是尊重

尊重的意思是要重视而不能轻视，有时甚至要重新审视。

作者参照《孩子：挑战》（鲁道夫·德雷克斯、薇姬·索尔兹著）一书制作上图。

事实上，平时被我们认为的“不恰当”的行为，绝大多数只是对方的一时失误。因此，我们才需要“重新审视”对方的行为。在“重新审视”后，我们可能会发现两种情况。

一种是我们之前武断地认为对方关门时使门发出巨大声响就是不恰当的行为，但当我们重新审视对方的行为时，就会发现那只不过是对方的一次失误罢了，这便是第一种“重新审视”。

“重新审视”后的第二种情况就是发现对方关门时使门发出巨大声响并非失误。比如，对方之前有过两三次同样的行为，虽然别人曾提醒他注意，但他关门时仍使门发出巨大声响，那么对方的这个行为确实不恰当。

在个体心理学中，遇到这种情况，建议大家采用第二种“重新审视”。第二种“重新审视”审视的是对方反复进行某个行为的目的。比如上面那个例子，如果对方屡教不改，关门时总是使门发出巨大的声响，我们就要重新审视他这么做的目的是什么。

个体心理学认为，“所有行为的目的都是归属感问题”。根据这个观点，上面那个例子中的人希望自己归属于“不拘小节、粗心大意”的一类人，而且这个归属感从小已经形成，所以他一直以来做事都不拘小节、大大咧咧。

因此，我们要注意的是区分对方的行为与人格。也就是说，对方采取了不恰当的行为不代表他的人格就不健全。一个人采取了不恰当的行为，其目的可能是在共同体中寻找归属感，所以他的本意是好的，我们决不能单纯地根据对方的行为判断其人格。

以前我们看到对方的不恰当行为会感到不愉快或烦恼，但通过这两种“重新审视”，我们可以更加客观地看待对方。即便对方做出了不恰当的行为，我们也能发现对方并非莫名其妙的怪人，他的不恰当行为只不过是因为他有脆弱的一面或者渴望找到归属感。虽然对方的行为看起来并不恰当，但他的目的是寻找归属感，他的出发点是好的，他的人格是健全的—我们要带着这些想法重新审视对方，这就是尊重对方的做法。

可能有些读者在听完上述解释后会表示“无法认可这个观点”，我们如果换个角度考虑这个问题，或许就能理解了。“个体心理学或许并非真理，但它一定很好用。”这句话是我的一位个体心理学老师对我说的。

这句话并非只适用于个体心理学，可以说适用于所有心理学。个体心理学的思考方式，比如“所有行为的目的都是归属感问题”等，没有人能够判定这个观点是不是真理，对此展开讨论也是做无用功。既然它并不一定是真理，那么为什么说它好用呢？

所谓的“好用”就是在需要时能够派上用场。也就是说，利用这个“尊重”，我们能够顺利地治疗或教育对方。

我们如果不尊重眼前的人，武断地认为对方的人格不健全，在这样一种对峙状态下，是无法进行心理咨询或达到教育目的的。因为你压根儿没有接受对方。如果我们认为“眼前的人即便行为上有错误，但他的人格是健全的”，那么治疗和教育能够顺利进行的概率会提高很多。因此，我们要接受“尊重（对方）”这个概念，将对方的行为与人格区分开，虽然这样做不一定是真理，却非常好用。

在一对一沟通中，只有上司尊重下属，下属才会尊重上司，这时双方才能处于互相尊重的状态。除了与他人的互相尊重，还有一个“互相尊重”，那便是自己尊重自己。也就是说，我们不但要尊重对方，还要尊重自己。人无完人，我们难免会失误，也会伤害到别人。我们也要将自己不恰当的行为（请注意，失误并非不恰当的行为）与自己的人格区分开。

我们在做出不恰当行为时，要考虑到自己的目的是寻找归属感，人格是健全的，这样我们就能尊重自己，同时有助于我们尊重他人。

人际关系和自己与自己的关系是一样的，如果人总是对自己很严格，那么对其他人会同样严格。

我们要做的便是将失误与不恰当的行为区分开，重新审视对方的行为。然后再将行为与人格进一步分离，再一次审视。这个做法对自己也是同样的。这才是尊重的状态。

当你能够尊重自己与对方时，你与下属的关系就会得到改善，有助于你在一对一沟通中鼓励下属，起到帮助或教育对方的作用。

第二个要素是“信赖”。有一个词与“信赖”很相似，叫作“信用”。这两个词有什么区别呢？

信用与信赖的区别

“信用”是指带附加条件地相信，而“信赖”是无条件地相信。

平时我们会说信用金库、信用交易、信用调查，却不会说信赖金库、信赖交易、信赖调查。信用的英文单词是credit。提到credit，我首先想到的就是credit card（信用卡）。而信用金库、信用交易、信用调查也都是与金融相关的词语，它们的共同点是都需要有担保和收益。

对担保和收益进行的调查就是信用调查。如果有担保和收益，银行就会批给申请者信用卡，没有的话就不会通过审批；如果有担保和收益，信用金库就会借给申请者钱，没有则不会借；信用交易也是同样的，是否有担保和收益决定了是否可能进行交易。因此，信用建立在当事人过去的收益和担保的基础上，也就是说信用是一种有附加条件的信任。

信赖则相反，信赖的英文单词是trust。它的意思是即便没有收益、没有担保也无条件地相信对方，就好比交给了对方一张白纸委任书。

经营顾问和客户之间需要这种信赖。互相不信赖，客户就不会对经营顾问说心里话，也不会接受经营顾问提出的建议，甚至不会把经营顾问安排好的作业或面谈日程当回事。如果经营顾问并没有处理好双方的信赖关系，那么接下来的咨询和指导都是在做无用功。经营顾问即便一而再再而三地被客户辜负，也要信赖客户，即便现在无法立刻做到这个程度，今后也一定要努力做到。只有我们能够无条件地相信对方的“可能性”，双方才能建立起信赖关系。

在上司与下属的关系中，信任的方式稍微有些不同。公司是要依靠信用经营的。公司与公司之间的合作及交易能够达成，完全是建立在信用的基础上，而非信赖。所以在公司内部，上司与下属不能完全只依靠信赖。那么究竟该怎么办呢？

答案之一便是使用一对一沟通解决这个问题。大家是否听说过格雷欣法则（Gresham's Law）呢？所谓“劣币驱逐良币”，放到这里解释就是日常工作中上司欠考虑的指示或命令口吻的沟通方式（劣币）会“驱逐”以倾听为主的咨询型沟通（良币）。为了预防这种情况，我们要区分劣币与良币。也就是说，我们要将一对一沟通看作一个理想的“国度”。

企业的日常业务靠信用去经营，而一对一沟通则依靠信赖去经营，两者需要根据不同场合区分使用。为了让大家更容易理解这种区分，我将从拙作《如果阿德勒是上司的话》（暂译名，原名《もしアドラーが上司だったら》）中引用下面这个例子进行解释。

互联网广告代理店的员工吕厄（Ryo）的上司多拉（Dora）是一个掌握了个体心理学概念的上司。但上司的一句话却让吕厄深感困惑。之前，吕厄拒绝了一个大客户的广告制作订单，因为这个大客户疑似有不正当经营，所以吕厄决定保护消费者权益而放弃了通过签下这个订单完成销售目标的做法。对此，上司多拉虽然一方面说“我尊重你的判断”，另一方面却表示“不过我会给你的人事考核成绩打低分，你的晋升也会延后”。于是两人有了下面这样的对话。

下属吕厄：“您是真的信赖我，还是依据信用在评价我呢？到底是怎么回事啊？”

上司多拉：“我现在依然百分之百信赖你，我绝对是相信你的。”

下属吕厄：“那您为什么换了项目负责人，为什么降低了我的级别？”

上司多拉：“这不是很显然嘛，这里是公司，你的业绩目标并没有达成，而且还有客户投诉你。我只不过根据你的业绩换了更适合那个项目的负责人，并且给你减少了客户、降低了业绩目标而已，这都是理所当然的。这有什么好奇怪的？公司如果无条件地相信别人，只依靠信赖是无法运营的，公司要依据有附加条件的信用才能运营。因为在商业中，信用是一切的前提，而信用建立在实际的证据之上。我们公司也是一样的。公司不可能只靠信赖运营，还要靠信用。没有收益就无法评价，没能达成业绩目标的人评价就会下降。你在公司工作，必须明确信赖与信用这两个概念。信用体系与信赖体系很相似。我作为课长，通过信用体系评价作为下属的你。我会公平公正地通过你的业绩判断你的价值，维持公司信用体系的运转。但作为一个独立的人，我无条件地相信你。不是以课长的身份，而是作为一个人，我多拉这个人无条件地相信你吕厄这个人。你非常优秀，有着无限的可能性。我发自内心、百分之百地相信你的可能性。”

听完课长这一席话，吕厄明白了。原来课长只是通过信用体系公正地做出判断，依据自己的业绩评价自己的价值，在人事任命上并没有掺杂私心。作为一个独立的人，课长依然无条件地信赖我。

乍一看这两件事似乎有些矛盾，感觉它们好像无法同时成立。但看到上司的做法，下属才发现原来这两件事是可以同时成立的，两者并不矛盾。下属虽然并不明白让这两个看似“矛盾”的概念同时成立的机制，但上司毫无疑问是这样做的，而且毫不动摇，非常坚定。

解说

对人亲切=信赖；对工作严格=信用。一直以来受人尊敬的上司都是“对人亲切、对工作严格”的人。他们能够区分使用信赖与信用，所以才能成为真正的领导者。（中略）

那么，在企业内部到底是“信用”还是“信赖”在发挥作用呢？不对，应该说到底是哪一个在让企业运转呢？正如上文中多拉对吕厄做出的解释，在企业中两者都不可或缺。如果只依靠“信用”，领导就会“对人严格、对工作也严格”，这样的企业就仿佛一支军队，往往人际关系淡薄。反过来也存在问题，如果一个企业“对人亲切、对工作随便”的话，即便团队内部关系再好，也无法满足顾客的需求，企业的经营也会出问题。正确的做法正如多拉所做的，对人要亲切，对待工作要严格。即在公司对待工作需要公正地使用“信用体系”，而在一对一沟通中则要使用“信赖体系”。

希望上司能够兼顾这两点。

对人亲切（即信赖），对工作严格（即信用）。

在一对一沟通中，上司要优先“信赖”，需要真诚亲切地对待下属；而在涉及人事考核、从业规则、业绩管理制度、奖励制度等规章制度时，则要公平公正地依靠“信用”评价，保证工作的严谨性。

在商业这个信用的世界，上司要有意识地运用“信赖”，这在一对一沟通中也是非常重要的概念。

在前面的内容中已为各位读者介绍过，“合作”指的是双方互相帮助，一起解决课题。反之，“非合作态度”是指上司认为下属的课题需要自己解决，“跟我没有关系”这种放任不管的态度；过度保护、过度干涉，也就是“管闲事”的态度，也是“非合作态度”。(www.daowen.com)

这里说的“管闲事”是指上司为了自己的优越感利用下属，追求“你一个人完不成，我帮你吧”这种自我满足的行为。这种行为说白了就是多管闲事，影响别人的“勇气”。虽然上司因此获得了优越感，但下属却被灌输了“自己没有（为公司做贡献的）能力”的思想，并容易产生“身边的人都不是朋友（而是敌人）”的想法。也就是说，这样做非但无法培养出独立自主的人才，反而会让对方成为依赖性很强的人。这种做法显然无法称为“合作”。

在了解“合作”这个概念前，我们需要明确另一个概念，这就是个体心理学中与人交往的前提“课题分离”（具体请参考第五章第155~159页内容）。

“课题分离”其实只是“合作”的一个前提条件，是与人交往的第一步。如果上司止步于此，就无法实现“合作”。“课题分离”后，上司要认真倾听下属的心声，尽最大努力理解对方，这样就向“合作”迈进了一步。

首先上司要做的是，对于下属的课题，要在不属于多管闲事的范围内询问对方是否需要自己帮忙。这样做是在确立合作的态度。

然后，上司要将这个态度转化为行动。正如在前文中为大家介绍的，首先要“敲门”，询问对方自己是否可以发表观点，然后再让对方提出要求，明确自己可以帮忙的地方。

这时如果下属向上司寻求帮助，上司就要提供下属所需要的帮助。这便是“目标一致”。帮助的方式多种多样，希望大家在提供帮助的时候能够考虑帮助的方式是否有助于对方树立正确的信念。比如，代替对方解决所有问题，这种方式显然是不恰当的，因为这样会让对方误认为“自己无法独立解决问题，自己没有解决问题的能力”。

这时，更好的方法是，我们可以提供给对方多个选项。比如上司可以询问下属：“要不要我给你一些提示？我帮你做其中某个部分吧？或者我在你提出的解决方法上提一些建议？”以此提供部分帮助。不过要注意，在这些选项中不能出现“我帮你把问题都解决了吧”或者“我可什么都不知道”这样的选项。只提供一部分帮助，正是帮助对方树立正确信念—“我有能力”的恰当做法。

之后就很简单了。当确定了要帮忙的部分后，上司与下属要确定好分工与截止时间，并明确接下来的任务。这样一来，上司和下属就展开了合（co-）作（operation）。

什么是“合作”

从第五章介绍过的“课题分离”切入。

假如你提出帮忙的想法后，下属拒绝了并表示“我自己一个人做”，遇到这种目标不一致的情况该怎么办呢？如果这是下属基于正确信念的一个恰当的选择，那么上司不要过多地干涉，可以采取“默默关注”这种特殊的合作方式。

如果上司认为把课题完全交由下属一个人完成有风险，预见之后会出问题该怎么办呢？这时，请将未来可能发生的事情提前反馈给下属，我们可以告诉下属：“今后可能会发生这样的事情，你预计到了吗？”

不要让下属随便提要求，上司可以提供给下属具体的选项或内容，再让下属从中选择自己需要的。也就是说，不要问“你想吃什么”，而是问对方“我们有咖喱饭、烩饭、比萨，你想吃哪个”。不要将自己的想法强加于人，只有在下属真正希望上司提供帮助时，上司再提供帮助才有效果。此外，上司只需要“默默关注”，然后让下属“体验结果”（具体请参考第125~130页内容）并从中学习就可以了。不论失败还是成功，对方都能从结果中学到东西。这就是“合作”这个概念的意思。通过合作，我们可以使体验学习圈循环起来。

上司与下属如果没能做到“目标一致”，就无法合作。这里说的“目标”不仅是最终目标，还包括过程中的次要目标。

举个例子，假定达到某个营业额是最终目标，上司认为要实现最终目标就要先实现次要目标—通过对下属进行培训提高商务洽谈的品质，但下属却认为没有必要这样做。遇到这种情况，上司与下属便无法进行合作。这是因为在次要目标的制定上，上司与下属并没有达成一致意见。

为了达成一致意见，上司需要和下属开诚布公地沟通。这与前文讲到的“尊重”和“信赖”这两个概念密切相关。为了让下属尊重、信赖自己，上司首先要尊重、信赖下属。

此外，目标中除了明确的“营业额目标”，还有许多下意识的目标。比如，原本下属应该向有关部门多次提交报告，却没有做这项工作。这背后的原因或许并不是下属粗心忘记了，而是他下意识地有其他目标。这个目标可能是“希望省事”（因为这个下属不喜欢那个部门的负责人，所以想要避开与该部门的交流）。这时，在一对一沟通中，如果上司只是叮嘱一句“你要记得向那个部门提交报告”，是无法改变任何事情的。遇到这种情况，上司要做的事情是将下属无意识设定的目标用语言表达出来，再帮助下属重新设定一个目标。

个体心理学认为，人处于愤怒或烦躁等负面情绪时，会伴随着下意识的目标。很多时候，愤怒伴随的目标是“让对方按照自己的想法行动”“支配对方”“展示自己的优越性”等。人之所以产生负面情绪，绝大多数情况都是因为目标具有竞争性。也就是说，这个目标对自己来说可能很合适，但对对方来说就有些勉强了。

比如，当对方产生厌烦情绪并怒吼时，自己的目标是“希望对方按照自己的想法行动”。但大多数情况下对方对这个目标是不满意的。因为对方也有自己的目标，人都不希望自己被别人操控。

这时，我们需要改变目标本身。我们应该放弃“希望对方按照自己的想法行动”这个目标，并通过沟通寻找让双方都满意的新目标。

上司与下属之间也是一样的。上司不能下意识地按照自己的喜好和想法设定目标，而是要通过与下属沟通，制定一个让自己与下属都满意的目标。而一对一沟通非常适合用来做这件事情。

这样一来，双方不再试图让对方听自己的，而是能够将自己下意识制定的目标用语言表达出来，再修改其中不合理的地方，然后通过沟通协商确定要采取的行动。这才是符合心理咨询的做法，并且这种做法极具教育意义。“目标一致”既是维持良好人际关系的要素之一，又是一种教育方法。

上司与下属合作还有一个前提。双方要将下意识制定的目标用语言表达出来，在此基础上，如果上司想与下属合作，就要进行“课题分离”。然后上司认真倾听下属对现状的想法。之后上司要先就提供帮助征得下属的同意，才能进入下一个步骤，进一步询问：“你希望我怎么帮助你呢？”

上司还可以提供给下属具体的选项，但严禁将下属要解决的课题大包大揽，或过度干预下属的做法。上司应该做的是让下属负起责任，在工作上努力取得进步。上司要信赖下属，关注下属的成长。上司能提供的帮助只能是一部分，而不能全部代劳。

上司可以这样询问下属：“你做好这份文件后，我帮你检查并提一些建议吧。你要不要参考一下我以前制作的文件呢？你也来参加下次的展示会吧。”这样的询问既具体又恰到好处。

因此，“目标一致”与“合作”是密不可分的。希望大家能将“目标一致”与“合作”这两个一对一沟通的前提条件熟记于心。

目标一致的概念

开诚布公地交流，与“尊重”“信赖”这两个概念密切相关。

“共同体感觉”是个体心理学中治疗与教育的目标，被称为“引导之星”，同时也被看作一个人心理健康的标志。阿德勒甚至在自己的著作中表示“不认可共同体感觉以外的基准”。

“共通体感觉”的意思是“帮助他人，为他人的喜悦而喜悦，并具有与他人合作的能力”。我们能从中直观感受到的是“竞争态度与合作态度”。

“竞争态度”是指必须分清是黑是白的态度。

优劣：我的想法更好，你的想法不如我；

正误：我的想法正确，你的想法错误；

地位高低：我在上，你在下；

善恶：我是善良的，你是邪恶的。

在物理学世界，在人为制定的某些条件和规则中，确实存在正确与否的差别。但在日常生活中，我们几乎都用物理学以外的价值观进行判断。也就是说，优劣、正误、地位高低以及善恶等都是基于价值观决定的。物理学无法决定价值观，价值观属于社会或宗教的范畴。

比如下面这些情况都属于价值观判断。

来公司上班差点儿迟到的人是不好的、错误的、下等的、恶劣的。

无法达成业绩目标的人是不好的、错误的、下等的、恶劣的。

全公司最早来上班的人是好的、正确的、上等的、优秀的。

业绩目标达成度最高的人是好的、正确的、上等的、优秀的。

但事实真是如此吗？如果我们的价值观改变了，判断结果也会随之改变。10年、20年的时间，连社会常识都会转变。

什么是“共同体感觉”

“共同体感觉”是指“帮助他人，为他人的喜悦而喜悦，并具有与他人合作的能力”。

在日本，结婚后出轨是不好的事情，但在一夫多妻制的国家出轨则是稀松平常的事情。曾经日本人以从早到晚上班为傲，但短短几十年后，很多人已经不认可这种做法了，甚至有些人很鄙视这种做法。

此外，“上班差点儿迟到的人”真的“总是”差点儿迟到吗？说不定这只不过是自己对对方的偏见，事实是对方按照公司要求的时间出勤了，自己却对对方提出了更高的要求。

我们从事企业培训讲师这一行的人经常引用下面这则寓言故事。

一位年轻人来到一个从未到访过的城市，他向一位站在街头的老人询问道：“这是一座什么样的城市呀？”

老人没有回答，反问道：“你是从什么样的城市来到这里的呢？”

年轻人回答：“我之前住的城市，人们都自私且粗鲁。”

老人回答：“这里也一样。”

这个年轻人在这里住下来后，发现这里真的就跟老人告诉他的一样，这里的人也自私且粗鲁。

不久，另一位年轻人来到这个城市，并向同一位老人问了同一个问题：“这是一座什么样的城市呀？”

老人反问道：“你是从什么样的城市来到这里的呢？”

这位年轻人回答：“我之前住的城市，大家都很亲切热情，那个地方很棒。”

老人回答：“这里也一样。”

这位年轻人也在这里住了下来，他发现这里真的跟老人告诉他的一样，人们都非常亲切热情。

事实上，某种程度上，我们并没有生活在客观的世界，而是生活在主观的世界里。即便同住在一个城市、面对相同的人，人与人之间的印象也不尽相同。所以我们决不能认为我们的意见或价值观是绝对的或客观的，因为我们无法摆脱自己的主观看法。而且价值观本身就经常转变。50多岁的公司高层与20多岁的小职员的价值观肯定是不一样的。他们的价值观没有孰优孰劣之分。不同国籍、人种、出身、性别的人的价值观不同是理所当然的，并没有正确与否的区分。

因此，在一对一沟通中，上司不能让下属选择“非黑即白”，即便对方的价值观和想法比较消极，也要以无条件地接受对方、肯定对方、关注对方的态度来沟通。不要随意评判对方，不要试图用自己的消极情绪（愤怒、焦虑、悲伤等）促使自己或对方行动。

上司需要将下属的行为与人格进行分离，将下属的失误与不恰当的行为进行分离，并尊重下属；还需要无条件地信赖下属，相信他的可能性；然后尽可能帮助下属。上司要将我们学到的所有内容都运用起来，让“共同体感觉”发挥作用。

我们要做的就是在掌握这五个要素的基础上，灵活运用前面为大家介绍的五种技巧和五个方法。这样一来，下属就会获得心理上的安全感。

于是，上司与下属的关系就会得到改善，体验学习圈也能够顺利循环起来。一对一沟通的两个目的达到后，其效果也会越发显著。

希望各位企业高层在导入一对一沟通制度前，能够学习这五种技巧、五个方法、五个要素，这些都是至关重要的。