在第四章“一对一沟通必需的五种技巧”中，我为大家介绍了倾听、鼓励、提问等主要技巧。这些技巧就好比汽车的具体驾驶步骤，我们目前已经学习了踩油门、踩刹车、使用方向盘等操作。

开车时更重要的是随机应变，要根据眼前不同的情况，搭配使用这些操作。不论多么擅长踩油门，如果没能在正确的时间点踩刹车、转动方向盘，就无法到达目的地。也就是说，完美地掌握某一个关键技巧远不如能够随机应变地组合使用所需技巧重要。

由此，得出的结论是，“守、破、离”中最重要的是“守”，也就是深度模仿。

茶道中江户时代千家流派的创始人川上不白提出的“守、破、离”指的是学习茶道或剑道时颇为有效的做法。在学习某项技能时，最初要做的便是“守”。“守”在这里指参照流派或师傅教授的“原型”进行深度模仿。能够成功模仿之后，再进行下一步的“破”，就是试着打破原有旧规，加入自己的特色。最后是“离”，也就是突破创新，在自己独创的世界里翱翔。

经常有人引用歌舞伎演员中村勘三郎或落语家立川谈志下面这句话来解释“守、破、离”的含义：“因有原型在，遂需打破之；若原型已破，则不受限于原型。”

这个解释真是妙哉。在日本的茶道或剑道中以深度模仿原型开始，似乎是最重要且有效的做法。

在第五章中，我会把这个“守”—深度模仿原有模式的做法运用到一对一沟通中。我将上司应该熟练掌握的五种技巧组合成标准模式，并将它们视作五个方法，使其具有可模仿性。这五个方法分别是“倾听”“体验学习圈”“课题分离”“提供的帮助与对方的需求统一”“寻求解决办法的焦点解决短期治疗”。

我在为企业做咨询或培训时，会把这五个方法打印出来，在进行一对一沟通时，放在桌子上供上司随时参考和使用。当然，上司使用前需要提前跟下属打招呼。比如，上司可以这样提前询问下属：“我目前还不太习惯一对一沟通的一些做法，我可以参考这个吗？在我们进行一对一沟通的时候，我会一边看着这个表一边进行。”

接下来，我将详细介绍我在企业推行的这五个方法和它们的共通步骤。

共通步骤

这五个方法在使用时有共通步骤。首先，需要进行导入（一般时长5分钟），对上次的一对一沟通进行回顾，进行惯例的“寻找积极面”练习，然后再展开正式讨论（一般时长20分钟）。正式讨论的话题可以让下属从一对一话题列表中选择，然后再根据下属选择的话题，选择使用五个方法。最后，需要进行总结（一般时长5分钟），选出行动计划的候补项，并决定是否实施该计划。此外，上司还要同下属确认“学到了什么”，并确定下次一对一沟通进行的时间。将这些共通步骤做完，这次的一对一沟通便结束了。

倾听，基本上是能够针对所有话题使用的最基础的方法。为了实际应用“倾听”这个方法，需要用到“五种技巧”中除“倾听”外的“鼓励、提问、反馈、让对方体验结果”这四种技巧。上司要恰当地组合运用这些技巧，并且要“节能驾驶”，也就是尽可能不耗费精力下指令，而是专注于倾听下属的发言。在倾听过程中，上司时不时地给予下属“不错、很好”这样的鼓励，并找准时机问“试着把心里话说出来以后感觉怎么样”。这些都是效果极佳的做法。

共通步骤

请按照“共通步骤”充分利用这30分钟时间。

在一对一沟通中，上司尽量避免带有命令性的反馈，要多采用重复对方的话（鹦鹉学舌）、针对做法进行提问、随声附和等非命令性的反馈技巧。

在一对一沟通中，与“倾听”同等重要、被广泛应用的方法便是“体验学习圈”。在第一章中，我为各位读者介绍过，这个方法原本是一套有助于理解一对一沟通的目的和效果的理论。但是，如果仅将“体验学习圈”看作一套理论不加以应用，就有些大材小用了。因此，我便将这个理论方法化、模式化，这样大家就可以直接套用了。首先，上司需要向下属确认，从上次进行一对一沟通到现在获得了什么“经验”。这里的经验，既可以是成功的，也可以是失败的，甚至是过程也可以。无论哪一种经验，都是可供我们学习的宝藏。接下来，上司需要让下属从所有的经验中选出一个自己最在意的，然后对这个经验进行自我反思，进而将其概念化，之后再尝试实践。为了让这个模式更容易展开，我在后文为大家列举了一些颇为有效的提问方式，希望大家可以充分利用起来。

使个体心理学在日本一夜之间变得家喻户晓的著作《被讨厌的勇气：“自我启发之父”阿德勒的哲学课》（岸见一郎、古贺史健著），带给读者最大冲击的便是“课题分离”这个概念。之后我会为大家详细地介绍，在这里先简单概括一下。“课题分离”指的是先确定“这个课题究竟归谁管”，这个问题往往容易被大家忽略。“课题分离”确定后，再开始人际交往，这其实属于个体心理学的教育与咨询方法。在一对一沟通的过程中，下属向上司诉说自己在人际关系上的烦恼后，上司便可以利用“课题分离”的方法，以“这个课题究竟归谁管”这个问题为出发点，区分清楚别人的事和自己的事，以此达到启发、引导下属的目的。

这是个体心理学在咨询时使用的方法。在个体心理学的观点中，提供帮助时需要与对方保持恰当的距离。也就是说，要尽可能避免对方并没有拜托自己，自己却主动提供帮助的“过度干涉”（与对方的距离过近）行为，但并非放任对方不管（与对方的距离过远）。我们需要做的是既不干扰对方的自主性与主体性，又能（在恰当的距离）很好地提供帮助。我将在本章对这个方法进行模式化整理。

焦点解决短期治疗（Solution-Focused Brief Therapy，简称SFBT），是以史蒂夫·德·沙泽尔和茵素·金·柏格为首的美国短期家庭治疗中心（Brief Family Therapy Center）研发的一种心理疗法。

这个疗法颇为独特，它与以往的心理疗法不同的是，并不将焦点放在问题或原因上，而是关注今后将如何解决问题。目前，焦点解决短期治疗是一种临床上常用的心理疗法。此外，焦点解决短期治疗还被认为是企业培训中常用的“教练法”（Coaching）的原型，与企业经营等也具有较高的契合度。在一对一沟通中，如果不知道从何下手，那么上司在辅助下属寻找解决问题的突破口时，便可以使用焦点解决短期治疗。

但要注意的是，如果过度使用这个方法，很容易偏离一对一沟通的目的。因为使用焦点解决短期治疗时，比起人才培养，更容易把如何解决问题放在优先地位，因此在使用时需多加注意。

将这五个方法作为“雏形”反复使用，相当于完成了“守、破、离”中的“守”这一步，上司的一对一沟通技巧也会随着不断提高。在一对一沟通中，“破”（即上司加入即兴台词、做法）和“离”（即进行独具特色的沟通）都要在完成了“守”这一步后再进行。

在第四章中，我已经为各位读者介绍过有关倾听的几大技巧。但正如本章开头所述，最重要的并非熟练掌握某一种技巧，而是要将这些关键技巧恰当地组合使用。这就好比开车的时候，过硬的驾驶技术是指能够完美地配合使用踩油门、踩刹车、转动方向盘。

在这一节我将为各位读者具体介绍关于“倾听”技巧的组合。

倾听的大致流程分为“倾听对方的主要诉求”“倾听对方的心里话”“确认对方的心里话”这三个步骤。从这个流程可知，倾听的最终目标既不是“课题的形成”也不是“课题的解决”，而是认真倾听对方说的话。在进行一对一沟通时，如果下属对上司能够产生“上司没有否定我的想法，他认真地听了我说的话”的想法，就说明一对一沟通的目的达到了。

企业以营利为目的。因此，我们在日常工作中的对话几乎都是围绕“课题形成”与“课题解决”展开的。我们是否做到了在前一个阶段就应该做到的“互相尊重”与“互相信赖”呢？在这里我想提出的问题是，平时我们在进行“讨论”前，是否已经做到了充分的“对话”？

我建议大家在一对一沟通这个“器皿”中盛上“咨询法”而非“教练法”这道菜的原因便在于此。“教练法”的目的是帮助对方“达成目标”；“咨询法”的目的则是帮助对方“形成健全的人格”。在很多企业“倾听”都没有被很好地执行，我认为对于现代的企业来说“倾听”是不可或缺的，所以，我提倡企业进行以咨询法为主体的一对一沟通。

为了避免大家产生误会，我再补充说明一下。“教练法”是心理疗法的一种应用，原本在帮助客户“达成目标”的同时，还要帮助对方“形成健全的人格”。但只有水平极高的培训师才能提供这样的服务，帮助客户同时达成上述两个目标。一般越是没有经验的培训师，越容易执拗地追求“达成目标”与“解决课题”，这样一来，最关键的打基础的部分—帮助对方“形成健全的人格”就会被忽略。连专业的培训师都容易犯这样的错误，更何况是在接受三天左右的培训后就要在一对一沟通中实践的企业高层呢？本来企业高层每天都要面对业绩的压力，他们一旦无法深入理解“教练法”的意义，只学到了表面的皮毛，就会过度地关注“目标达成”与“课题解决”，甚至会在一对一沟通中急切地反复提问或质问下属。为了防止这类错误做法出现，我提出了一对一沟通这个重视“倾听”的咨询性较强的沟通方式。

倾听的模式

倾听的最终目标并非“课题的形成”，也不是“课题的解决”，而是认真听对方说的话。

那么，回到正题。刚才谈到了倾听的步骤是“倾听对方的主要诉求”“倾听对方的心里话”“确认对方的心里话”。在这里我想强调的是，“倾听对方的主要诉求”与“倾听对方的心里话”并不一样。众所周知，在心理咨询中，“主要诉求”与“内心真正的想法”并非一回事。客户的主要诉求很多时候在大脑中并不清晰，没有形成一个有条理的状态，而且很多时候会和“我没有很好的归属感”这些自卑的想法一起表达出来。而这正是倾听可以发挥作用的地方。不否定对方的观点、发自内心地产生共鸣，通过这样的倾听，对方渴望“归属感”的内心会得到满足，从而使自卑心理减弱。于是，对方便可以逐渐放下敏感的戒备心，冷静地待人处事了。最终，对方找回了自己解决课题的能力和积极性，并以自己的力量发现并解决新的课题。

这里还有一个关键点，就是上司要不断用语言等方式鼓励下属。虽然认真倾听这个行为本身就是鼓励对方的做法，但如果能够通过语言或态度传递“正面关注”（以自己积极正面的情绪去关注对方积极正面的地方），就会取得更好的效果。这不仅对下属有正面作用，对上司来说也会有积极的影响。这样一来，上司对眼前这位下属的消极看法就会减弱。以前上司可能会认为“他没法凭自己的力量解决课题，必须我帮助他才行”，但这个想法会逐渐消失，取而代之的是对对方的信赖。

今后上司的想法会转变为：“眼前这位下属本来就可以凭自己的力量发现课题并解决课题，不需要我插手帮助。只要相信他的能力，在旁边观察，就是对他的帮助。”“虽然现在可能还看不到下属的成长，但要相信他，只要不断给予鼓励，将来有一天他一定会成功。一对一沟通并不是用来解决眼前的课题的，而是让体验学习圈循环起来的培养下属的方式。要耐心地等待下属的成长。”换句话说，上司今后就可以变得无条件地信任下属了（这被称为“信赖”，具体请参照第186~192页内容）。

将这一系列步骤与想法总结起来就是第143页“倾听的模式”那张图所示的内容。倾听，是一对一沟通中使用频率最高的方法，同时它也是其他方法的基石。希望大家能够反复使用它，体会其效果。

如果大家按照前文所述进行实践，就会发现自己“说与听”的比例变成了2∶8，最多也不过3∶7。在一对一沟通中，上司几乎将大部分时间都花在了“听”上。前文提到过，有人说神赋予了人类一张嘴、两只耳朵，就是在告诉人类要多听少说。但这个“听”并非只用耳朵听到声音就可以了，而是要用“眼、耳、心”去“倾听”。

“来访者中心治疗”创始人卡尔·罗杰斯提出的“倾听的三个条件”对理解“听”与“倾听”的区别具有极大的参考价值。

“倾听”的第一个条件是“对对方无条件的关心”（Unconditional Positive Regard）。在进行一对一沟通时，即便下属表现出消极的言行或情绪，也不要对其进行批评教育或否定，应该无条件地给予对方肯定，并关心对方，这便是“对对方无条件的关心”的意思。

“没有干劲”“想从公司辞职”“我没错，是顾客的错”“目标设定本来就不合理，不可能实现”等，如果下属表达出这些消极的情绪或信息，那么上司首先要做的是以肯定的态度接受对方的这些想法，但不需要赞同。无论对方表达了什么样的信息或情绪，我们都不要否定，不要批评教育，接受对方原本的想法就可以了。

“倾听”的第二个条件是“对沟通内容基于共鸣的理解”（Empathic Understanding）。关于这一点，卡尔·罗杰斯认为“对于客户的私人世界要宛如自己的私人世界一般去感受”。个体心理学的创始人阿尔弗雷德·阿德勒也曾表示“要用对方的眼睛看，用对方的耳朵听，用对方的心去感受”。由此可见，“宛如自己的私人世界一般去感受”对方的事情是多么重要。我们不需要和对方的观点一致或者经历相同的事情，更不需要赞同对方的观点。虽然对方的观点和自己的价值观不同，但产生共鸣地去理解对方是能够做到的。我们可以深有体会地表示“原来如此，你的感受是这样的啊”，这便是“对沟通内容基于共鸣的理解”。

“我和你是不同的。如果我跟你是同一对父母所生，成长在同样的家庭环境中，上同一个学校，交同样的朋友，经历了同样的事情，或许我会和你的感受相同，甚至和你犯同样的错误。”这种想法正是这里所说的“对沟通内容基于共鸣的理解”。

将这种感觉带入一对一沟通，就能够冷静且有效地拉近与对方的距离。正是因为有了对沟通内容基于共鸣的理解，“对对方无条件的关心”才成为可能。

“倾听”的第三个条件是“自我一致”（Self-Congruence）。自我一致的状态就是指灵活的自我认知（即我是什么样的人）与实际情况保持一致的状态。反之，自我不一致的状态便是对自己的认知很僵化，且与实际情况不符的状态。

自我一致与自我不一致状态的对比

自我一致是心理健康的表现，而自我不一致则是精神疾病的开始。一个人如果拥有对自我灵活且客观的认知，就能够获得各种不一样的经验，让自己适应环境并不断取得进步。反之，如果对自己的认知处于僵化状态，就无法适应现实的环境。因此，在一对一沟通中担任咨询师角色的上司必须让自己保持自我一致的状态，让自己成为自我一致的范本，在这种状态下无条件地以肯定的态度关心下属。于是，下属也能够接受真正的自我，实现自我一致的状态。可以说，“自我一致”既是对上司的要求，又是下属的目标。

在一对一沟通中，上司在倾听下属发言时要时常想到这三个条件。

大卫·库伯的体验学习圈既是一对一沟通中的一个目的，又是便于使用且效果极佳的一个方法。在已经持续进行一对一沟通的企业，上司几乎每次都要询问下属“这两个星期发生了什么事情”，以此推进体验学习圈的循环。这也是一对一沟通中的标准做法之一。从这个角度来看，体验学习圈与倾听一样，是使用频率较高的方法。

我提倡的体验学习圈的循环方法是，让上司发挥“经验→自我反省→理论→新的尝试”这个体验学习圈中“→（箭头）”的作用（详细内容请看第22页图）。

把大卫·库伯提出的体验学习圈理论放到一对一沟通中，是基于下属的立场。最理想的状态是即便没有上司的帮助，下属也能够自觉、自主地让这个学习圈循环起来。为了达到这个目的，上司可以在一对一沟通中对下属进行有效的帮助；对于下属来说，这是一种效果极佳的训练。上司要发挥的“箭头”的作用总结起来有下面四个步骤。

上司提问示例：

“这次获得成功经验的主要原因是什么？”

“这次的做法与以往有什么不同？”

“你认为如何改进做法可以取得更大的成功？”

“你觉得还有什么方法可以更好地发挥你的优势呢？”

“可以将这次的成功经验应用到其他什么事情上呢？”

→ （下属）进行自我反思

上司提问示例：

“如果将刚才的内容总结成一句话，你认为是什么？”

“如果把这次经验当作教训，该怎么表达呢？”

“你这样说的意思就是……也就是说……”

“你想要表达的意思是不是……”

“对于你刚才说的话，我是这样理解的……你觉得我的理解有偏差吗？”

归纳总结或换种说法解释是从两个侧面帮助下属形成“理论”的。一个侧面是“语言表达能力”，也就是上司辅助下属将之前无法用语言精准表达的概念或内容表达出来。另一个侧面是“意识”的辅助。当上司用“眼、耳、心”去倾听下属的发言时，可能下属正在传达一个连他自己都没有意识到或无法很好地用语言表达出来的想法。这时，上司要做的事情就是坦率地告诉下属：“你想说的是不是……”“在我看来，你的表情和你现在诉说的内容似乎有些矛盾。我猜你真正想做的事情是……”上司通过不断尝试理解下属，就有可能使下属意识到之前忽略的想法。

→ （下属）形成理论

上司鼓励示例：

“你这个想法不错啊！”

“原来如此！你是这样想的啊！”

“看得出来，你非常努力。”

“原来你是为客户着想才这么做的啊。”(www.daowen.com)

“你很会替别人考虑。”

“你已经做到了当时能做到的最好程度。”

“你比以前更能干啦！”

“听到你说得这么起劲，我也感到很开心。”

→ （下属）“主动检验”

上司交办示例：

“你不想试试×××工作吗？”

“在×××工作上，你设定了什么样的目标呢？”

“在×××工作上，你追求怎样的工作质量呢？”

→ （下属）获得经验

→ 循环回步骤1

如此一来，上司就像体验学习圈中的“箭头”一般为下属提供帮助，并推动体验学习圈的循环。在一对一沟通中，上司反复推动这个体验学习圈的循环，使下属形成这种思考的固定模式，之后下属便会下意识地开始循环体验学习圈。最终，下属形成了自主学习的习惯，而企业的组织能力也会随之提高。

正如前文所述，“课题分离”可以说是《被讨厌的勇气：“自我启发之父”阿德勒的哲学课》这本书带给读者最大冲击的一个方法。

具体来说就是，与人交往时，要明确别人的事与自己的事。这样做可以防止站在教育者立场的人过多干涉或插手对方的事情（即对方要处理的课题），使教育者和受教育者之间能够保持良好的关系。

在谈到课题分离时，人们经常使用家长命令孩子完成作业这个例子。比如，有一个小学生，他放学回家后根本不打算做作业，一直在看电视或玩游戏。家长看到后忍无可忍，便命令孩子：“别光玩游戏了，赶紧去写作业！”遇到这种情况，大多数孩子都以“我一会儿就做”来反抗家长的干涉，或者极不情愿地答应一声，然后继续玩游戏。这意味着家长的命令根本无法打动孩子的心。

我们来想一想，“完成作业”这件事究竟是谁要去面对的“课题”呢？在个体心理学中，“究竟是谁的课题”很容易判断，只要考虑课题解决后会给谁带来好处，答案就一目了然了。在这个例子中，无论是做完作业的好处，还是没做完作业的坏处，要承担结果的都是那个小学生。也就是说，“完成作业”这个课题并非家长的，而是这个孩子的。

这样考虑，我们就能明白面对家长的斥责或命令，孩子无动于衷的原因了。本来是否完成作业就是孩子自己的事情。家长斥责并命令孩子，这就意味着家长一脚踏入了孩子的领地。所以，孩子不接受家长的干涉是必然的结果。那么，遇到孩子不写作业的情况，家长该怎么做呢？家长要尊重孩子，不要命令孩子，然后再使用方法4“提供的帮助与对方的需求统一”或者技巧5“让对方体验结果”就可以了。总之，如果教育者做不到“课题分离”，无法与受教育者保持良好的关系，那么教育与鼓励自然就不成立了。

此外，“课题分离”在其他场景下同样有效。比如，你原本希望对方能够喜欢你，结果被对方讨厌了，对此你耿耿于怀，总是希望对方能够喜欢上自己。这时，采用“课题分离”的方法也是行之有效的。我们想一想，对方是否喜欢自己这件事究竟是谁的课题呢？当然是对方的，这绝对不是自己的课题。这样一来，我们要做的就是不插手这件事，换句话说，就是做到不在意对方是喜欢自己还是讨厌自己。一个人不可能被所有人喜欢。如果有一百个人认识我，那么通常只有20%的人多少对我有好感，而60%的人对我的态度是中立的，剩下20%则是多少有些讨厌我的人。这并非我一个人的情况，无论是谁都是这样的。因此，对我们来说，重要的是不要过度害怕对方讨厌自己，不要因为对方对自己没有好感而试图改变对方的想法，这种努力是徒劳无功的。我们只要保持最真我的样子，去面对属于自己的课题就可以了。

在一对一沟通中，上司要认真倾听下属的主要诉求。如果下属提出的课题与人际关系有关，那么上司就要在明确这个课题的同时，提问“这究竟是谁的课题”，以此引导下属厘清自己的思路。绝大部分人际关系问题都源于做不到课题分离。也就是说，原本是别人的课题，自己插手干预了；或者本来是自己的课题，别人过度干涉了。

如果下属的烦恼是前者，那么上司只需使用这个方法，与下属一起分离课题就能解决问题了。比如，下属带着愤怒的情绪表示“同事和客户都不按照我的想法采取行动”，这时上司就可以向这位下属提问：“同事和客户采取什么行动是谁的课题？”通过这种方式将课题进行分离。这个答案一目了然，“同事和客户采取什么行动”并非这位下属该处理的课题，而是其同事或客户的课题。

尽管是对方的课题，但是因为下属错误地认为这是自己的课题，试图让对方按照自己的想法行动，所以才会行不通。遇到这种情况，能够采取的唯一有效的手段便是个体心理学提出的“提供的帮助与对方的需求统一”和“让对方体验结果”。这时，上司利用这两种方法与技巧，能够很好地与下属进行一对一沟通。上司可以继续向下属进行提问，可能会得到下属“我对此感到很烦躁”的回答。是否继续保持这种情绪，是下属自己的课题，上司要让下属自己决定。

课题分离的模型

在下属因为与同事或客户的人际关系而烦恼时，上司可以帮助下属解决问题。

此外，如果下属的烦恼是对方干涉了自己的课题，那么解决方法也一样。通过提问，明确是谁的课题，如果是下属本人的课题，那么上司可以建议下属不要在意对方的干涉；也可以建议下属委婉地向对方表达自己的想法，让对方明白这是自己的课题，不希望对方过度干涉。

只要我们使用“课题分离”的方法，大部分人际关系问题就能迎刃而解。上司在这个过程中要辅助下属分离课题，进而解决问题。

在进行一对一沟通时，希望大家重视的一点是主角并非上司，而是下属。因此，“相信下属并耐心等待”极其重要。

但企业追求的是效益，每个企业都有经营目标，大家都要努力达成这个目标。也就是说，我们必须“推进课题的解决”，而这个压力自然落到了一对一沟通上。

我们该如何消除“相信下属并耐心等待”与“推进课题的解决”间的矛盾呢？

我的专业领域个体心理学，针对消除这一矛盾提出一个方法，这个方法就是“提供的帮助与对方的需求统一”。

前文为大家介绍过，个体心理学提倡，“给予他人帮助”时要注意距离。也就是说，在帮助他人时不能距离过近，否则就是“过度干涉”；也不能距离过远，否则就是“放任不管”；保持恰当的距离，才能提供恰当的帮助。

在我们个体心理学的同行中有一句口号：“不较劲，不顺从。”这个“不较劲”的意思是，不要在愤怒等消极情绪产生时试图以命令的方式让对方按照自己的意愿行事。“不顺从”在这里的意思是，对于给集体添麻烦或者不做好分内事情的人，不放弃自己的原则，不与对方断绝关系。那么，我们该怎么做呢？答案就是使用“提供的帮助与对方的需求统一”这个方法。

“提供的帮助与对方的需求统一”这一步的起点是“课题的分离”。要在克制住自己“管闲事”的想法后继续下一个步骤。

下一步要做的是“倾听”。我们要认真倾听这些内容：下属对当下的课题做了多少，有多少还没有开始做；下属是如何看待现在这个课题的；下属打算今后如何解决这个课题；什么事情妨碍了下属解决课题；怎样做才能为下属提供帮助等。当然，这时上司必须认真倾听，而不能左耳朵进右耳朵出。也就是说，上司这时必须用“眼、耳、心”去倾听，不要否定下属任何一句话，也不要进行批评教育，只要努力理解下属就可以了。

现在终于能迈出下一步了。下一步首先要“敲门”，然后让对方提出要求。比如，上司可以把“我能针对某某话题说两句吗”这句话当作“敲门砖”，以此获取对方的许可。

让对方提出要求则是指，上司要询问下属“有没有我能帮上忙的事情”或者“有什么希望我帮忙的吗”。

上司希望能给下属提供建议，但是下属并没有这种想法，这就是目标的不一致。这样一来，上司想做的事情对于下属来说便没有帮助。所以，上司在提供帮助前首先要做的便是取得对方的许可。

然而，即便取得了对方的许可也不能直接提供帮助。接下来要做的是让对方提出要求。这时，希望大家能够采用“开放式提问”。比如，上司可以问下属“有什么我能帮忙的吗”，不要给对方选项或提示，让对方可以自由回答。这样做既表明了上司对下属的尊重，也表现出上司重视下属的主体性，同时也证明了上司相信下属有能力独自解决问题。之后，如果下属回答“希望您能帮我做×××”，上司与下属的目标就一致了，接下来上司才可以提供帮助。

提供的帮助与对方的需求统一

让“相信下属并耐心等待”与“推进课题的解决”能够同时进行的方法。

如果之前上司和下属建立了良好的信赖关系，那么在这一步下属应该会同意上司的做法，并提出自己的要求。如果上司和下属并没有建立良好的信赖关系，就无法顺利实施下面的步骤了，下属很有可能拒绝上司，并表示“我一个人可以完成，不需要帮助”。如果下属拒绝了上司，双方的目标没能保持一致，这时上司的“知难而退”就非常重要了。因为，这时上司即便想强行进入下一步，也无法帮助下属，更谈不上对下属的培养了。遇到这种情况，上司能做的只有重新与下属建立互相尊重、互相信赖的关系。如果跳过这一步，那么下面的步骤都无法进行。

这种情况意味着下属要自己解决课题，而上司只能旁观。走到这一步也并不意味着“全盘皆输”，因为这种情况意味着下属自动进入下一步“体验结果”了。下属拒绝了上司的帮助，他就要自己担负起责任，独自面对课题，这样他就获得了“通过体验进行学习”的机会。有关“体验结果”的具体内容已在第四章为各位读者介绍过了，在这里便不再赘述。

通过以上的步骤，如果下属拒绝了上司提出的帮助，就要注意了。这意味着上司并没有做好教育下属的准备。这时上司如果过于积极地采取与教育相关的行动就操之过急了。换句话说，上司在这种情况下不能在下属体验结果后去询问“你通过这件事学到了什么”。这时应该做的是一点一点建立起与对方相互尊重、相互信赖的关系，这才是行之有效且安全的做法。

我们回到原来的话题，刚才我们说到当上司提出想要帮助下属时，却被下属拒绝了。接下来要做的事情是“让对方提出要求”的后续。也就是说，如果面对上司“有什么我能帮忙的吗”这种开放式提问，下属难以作答的话，那么上司可以辅助性地提供具体的选项，再一次让下属提出要求。

举个简单的例子，请大家想象一下在咖啡店点单时的场景。当你进店坐下来时，店员会上前询问你点什么饮品。这时我们如果不知道自己该点什么，就会让店员提供菜单（也就是选项）。因此，在一对一沟通中，有时上司为下属提供“菜单”（选项）也是一种不错的方式。可以通过“我可以帮你做A这件事，也可以帮你做B这件事，你觉得哪件事需要我帮忙呢”这样具体的选项帮助对方提出要求。

到了这一步，如果下属终于提出要求，那么就进入“提供的帮助与对方的需求统一”的最后一步，即“商量工作的分配”。

在这一步最重要的同样是上司不要试图代劳下属的课题。还是那句话，不要过度干涉，不要放任不管，要在恰当的距离提供恰当的帮助。上司需要重视下属的主体性，尊重下属从经验中学习的过程，然后再分配恰当的工作。

前文介绍过，一对一沟通最基本的两个做法是倾听和体验学习圈。但正如这一节内容所述，有时我们就是无法“推进课题的解决”。这时，我们要使用的方法便是将“提供的帮助与对方的需求统一”起来。这个做法能够在保证达到一对一沟通的目的的前提下，将一对一沟通的辐射范围扩大。

前文为大家介绍过，焦点解决短期治疗是以史蒂夫·德·沙泽尔和茵素·金·柏格为首的美国短期家庭治疗中心研发的一种心理疗法。焦点解决短期治疗还被认为是企业培训中常用的“教练法”的原型，与企业经营等具有较高的契合度。

这个方法并不会用到通常解决问题时“分析原因”的做法。这个方法只是大致听一下对方的主要诉求或提出的问题，便迅速开始着手“解决”。也就是说，在对方开始不断列举出问题和寻找原因前，就直接进入探讨“最终想取得什么结果”这一步。

比如，生产等一线部门认为“分析原因”才是解决问题的关键所在，于是不断重复提问“为什么”，希望以此找到原因。这个做法只能在物理学世界行得通，在人类所处的心理学世界是行不通的。在“寻求解决办法的焦点解决短期治疗”中将“分析原因”背后的观点称为“病毒感染模式”，这种观点认为有什么样的因才有什么样的果，之所以出现症状（如咳嗽、发烧等），是因为感染了病毒。在一对一沟通中，下属提出的课题是否真的属于这种“一个结果对应一个原因”的问题呢？

寻求解决办法的焦点解决短期治疗的背景

这种方法认为事物发生的原因有许多，分析其原因并没有意义。

比如，公司内部及公司外部的人际关系问题、想不出新产品创意的烦恼、团队成员没有干劲的烦恼等，这些都是以“人”为对象的烦恼，绝非“病毒感染模式”那种单纯的一个原因造成一个结果的问题。为了与“病毒感染模式”有所区别，“寻求解决办法的焦点解决短期治疗”将这种观点称为“成年人疾病模式”。

成年人的代表性疾病有高血压、糖尿病、癌症等。这些疾病的原因并非只有一个，往往是很多原因（如饮食不均衡、睡眠不足、压力、遗传、运动不足等）叠加在一起造成的。因此，在治疗这些成年人疾病时，追究原因不一定能解决问题。这时最有效的做法是，把能想到的解决策略全部尝试一下，有效果就继续，没有效果就换下一种（比如换一种抗癌药、增加运动量、合理饮食、增加睡眠时间、减轻压力等）。

“寻求解决办法的焦点解决短期治疗”采用了相同的做法。对于下属在一对一沟通中经常提出的人际关系、创意匮乏、没有干劲等问题，要不断尝试可能有效的做法，一旦觉得某个做法行不通，就立刻换下一个。

“寻求解决办法的焦点解决短期治疗”需要按照三个规则操作：“有效果时不换（现行做法）”“有效果时强化现行做法”“没有效果时，换掉现行做法（随便哪种做法都行）”。可以说，焦点解决短期治疗采用的是最原始的，“不知道哪个方法好那就都试试”的做法。因此，在这个做法中，重要的不再是原因，而是想要追求的结果。

此外，“寻求解决办法的焦点解决短期治疗”中还有一个独特的做法，就是“总是着眼于已经做到的事情”。比如，一个想戒烟的人，只坚持三天就放弃了。以我们的常识来看，这个人戒烟失败了。但从“寻求解决办法的焦点解决短期治疗”的观点来看，虽然戒烟只持续了三天，但这个人有三天时间戒烟成功了。然后用这三天的成功让对方的想法来个一百八十度大转变，让他不再认为自己失败了，而是认为自己取得了三天的成功，并通过这个成功的经历继续寻求解决问题的好方法。

三个规则

不分析原因，把能想到的解决方法从头到尾尝试一遍。

此外，“寻求解决办法的焦点解决短期治疗”还追求设定小目标而非大目标，这个观点颇具划时代意义。具体来说，当把现状与目标的完成情况进行打分比较（比如以10分为满分，用现状可以打几分这样的提问，将目标完成情况进行量化的做法）时，并不关注对方给出的分数（比如4分）与满分之间的差距，只要将“现有分数+1分”这个小变化作为目标，然后考虑该如何实现这个小目标就可以了。

一般来说，如果10分满分拿到4分的话，接下来，很多人会努力想要一次性拿到剩余的6分。正因为有了这种想法，所以人的大脑会停止思考，就找不到填补这6分的方法了。如果目标是在4分的基础上再多拿1分，想法就会不断涌现出来。接下来，在将这些想法不断实践的过程中，如果实现了提高1分的目标，再继续提高到6分、7分就不是什么难事了。

这就是经临床研究检验过的心理疗法的主流做法之一“寻求解决办法的焦点解决短期治疗”。我在这个方法的基础上，增加了我自己的见解，使它变成更具有可操作性、更符合实际的方法。如果前面四个方法（倾听、体验学习圈、课题分离、提供的帮助与对方的需求统一）都无法解决问题或找不到课题的具体突破口，我相信利用“寻求解决办法的焦点解决短期治疗”能够提高成功的概率。

此外，由于“寻求解决办法的焦点解决短期治疗”与企业经营等具有较高的契合度，能够帮助我们更快地找到解决问题的突破口，所以很受上司喜爱。但值得注意的是，这个方法并非万能，下属提出的烦恼可能并不适合用这个方法解决。

寻求解决办法的焦点解决短期治疗的模板

这个模板包含了我对个体心理学的个人见解。由此可以找到解决问题的具体线索。

我在前文中谈到过，下属的主要诉求并不一定就是他的真实想法。有可能下属只是希望上司听听自己的想法或者希望上司产生共鸣或鼓励自己。这时，即使使用“寻求解决办法的焦点解决短期治疗”去看似合理地解决问题，也无济于事。遇到这种情况，采用最基本的“倾听”的方法更合适。

从这个角度考虑，我认为在一对一沟通中一定要注意不能滥用“寻求解决办法的焦点解决短期治疗”，这一点非常重要。