Business Coach（直译为“商务教练”）公司于2017年10月做了一项有关一对一沟通的问卷调查。对于“你认为成功推进一对一沟通制度最重要的要素是什么”这个问题，57.7%的人回答称“上司的一对一沟通技巧”，选择这一回答的人数占比最高。其次回答人数最多的是“领导的参与”，占比达18.4%。

打个比方，一对一沟通就好比盛菜肴的器皿，我们可以认为它只是一个活动开展的“地方”。在一对一沟通中探讨不同的话题，就好比在“器皿”中盛放不同的菜肴，呈现出来的东西截然不同。

盛放的菜肴如果是“教练法”，一对一沟通就会成为“上司帮助下属达成目标”的地方；如果这道菜肴是“咨询法”，一对一沟通就会成为“上司倾听下属的发言，帮助下属塑造健全人格”的地方。但是，如果这个“器皿”盛放的是“上司不断否定下属，并逼迫下属”这道菜肴，一对一沟通就会变成职权骚扰的温床，会让下属宛如身处地狱一般苦不堪言。原本一对一沟通是以改善上司与下属的关系、提高员工敬业度为目的的制度，这样一来起了反作用。因此，一对一沟通也是一把双刃剑。

正如商务教练公司的调查结果显示，进行一对一沟通时，“上司的一对一沟通技巧”是最重要且最起码需要保证的要素。

顺便一提，我推荐给大家的沟通方式是有科学依据的，这个依据便是以我的专业—个体心理学为基础的心理咨询技巧和观点。个体心理学的创始人阿尔弗雷德·阿德勒（1870—1937年）是一位著名的心理学家，与西格蒙德·弗洛伊德（1856—1939年）、卡尔·古斯塔夫·荣格（1875—1961年）并称为“心理学三巨头”。弗洛伊德和荣格的心理学是“针对精神疾病患者有治疗性质”的心理学；阿德勒的个体心理学则以“对健康人起教育作用”闻名。因此，许多企业进行人才培训时往往会参考个体心理学的观点。

我为企业进行一对一沟通制度的导入培训时介绍的心理咨询技巧、方法、要素并不会偏离“目标达成”的方向，是以个体心理学为基础、融入其他流派心理疗法的体系化方法，这也是最适合以“改善上司与下属的关系”“提高员工敬业度”“帮助体验学习圈循环”为目的的一对一沟通的方式。

那么，我所说的“一对一沟通所必需的五种技巧、五个方法、五个要素”分别是什么呢？

首先，我将在第四章为大家详细介绍“一对一沟通必需的五种技巧”。

倾听，就是指“认真地听并对对方的话深感共鸣”。这个技巧并不局限于个体心理学，在所有流派的心理咨询或培训中它都是最基本的技巧。倾听也是一对一沟通的根基。关于这个技巧，我将以“倾听”技巧方面的大家、“来访者中心治疗”（ClientCentered Therapy）创始人卡尔·罗杰斯（1902—1987年）提出的“倾听的三个条件”为主，为各位读者不分流派地介绍几种行之有效的方法。

鼓励是个体心理咨询中的核心技巧。个体心理学中的“勇气”是指“自己有能力且与身边的人都是朋友”这种感觉。个体心理学的观点认为，一旦这种感觉增强，人就会自然而然地向着超越“优劣、正误、上下级、善恶”的方向发展，会追求平等，希望能够利用人与人之间的差异寻求合作。反之，人一旦失去了勇气，就会产生“只顾自己，不顾别人”的想法，甚至会采取妨碍他人的自私自利的行动。因此，在一对一沟通中，我建议上司尽量用能让下属受到鼓励的语言或沟通方式。

上司通过向下属提出有意义的问题，使下属大脑中产生空白，下属会为了填补这块空白而加深思考。这正是体验学习圈的推进方式，能够提升一对一沟通的效果。此外，以上司提问的方式进行的沟通，会促进下属自主做出决定，并有助于下属不断自我强化。从结果来看，下属对自己决定的事情会更容易采取行动，并且上司和下属的关系也能改善。在这一节，我为大家介绍的提问技巧不分流派，都是培训或心理咨询中的重要技巧。

反馈，是指“把输出的信息传递回信息输出方，以便进行调整”。在实际应用中，这个技巧主要被用来“告诉下属公司设定的目标与下属行动之间的差异”。反馈这个技巧如果能够得到很好的应用，那么不但能调整下属的行动，使目标更容易达成，而且还能起到很好的教育作用。但要注意的是，一旦方法使用不当，就会破坏双方的信赖关系，使下属产生挫败感，所以充分理解并掌握反馈的使用技巧至关重要。

这是一种个体心理学中特有的教育技能。这个技能不光要告诉对方答案，还要让对方体验包括失败在内的各种结果，然后再总结经验，获得成长。这项技能与上面的“反馈”一样，是一把双刃剑。使用者不光要充分理解“制定民主且合理的规则”等做法的真谛，还要构建好这个技能的前提—双方的信赖关系以及认真倾听对方的想法。如果方法使用不当，就很容易使制定的规则变成惩罚，破坏双方的信赖关系。

我认为要导入一对一沟通制度，应该让上司掌握以这五种技巧为代表的基本面谈技巧后再实行。这样才算真正将“好吃的菜肴”盛到一对一沟通这个“器皿”中，接下来自然更容易进行一对一沟通。

在谈到倾听的重要性时，自然想到“一张嘴说话，两只耳朵听”这一说法。甚至宗教的教义认为，这是神在告诉我们“听别人说话的量应是自己说的话的两倍（即多听少说）”。自从我听到这种说法，我与下属沟通时非常注意多听少说，一般我说话的时间占整个对话的30%，剩下70%的时间我会努力做到倾听下属的发言。这才是真正的倾听姿态。

关于“听”与“倾听”的区别，常常有这样的解释：“听”只是用“耳朵”听到声音；“倾听”则是用“眼、耳、心”去听。倾听时，要用眼睛观察对方的表情、动作（专业说法是“追踪”），站在对方的立场与对方产生共鸣，并用心与耳朵认真地听。这正是“倾听”的定义。

为了切实感受“倾听”的重要性，上司需要扮演下属的角色，然后让扮演上司角色的人“认真倾听自己的发言”，这种体验至关重要。反之，在角色扮演中，当对方不认真倾听自己发言时，上司体会到郁闷的感受，也很重要。因此，在掌握倾听的技巧时，最有效的做法不是跟着老师学，而是进行角色扮演等实际体验式的学习。

我在开展倾听训练时，会让接受培训的人反复互换角色，体验“对方认真倾听我的发言，我很愉快”及“对方不认真倾听我的发言，我很生气”的感受。并且，我还让他们尝试使用各种倾听的实用技巧，逐步掌握倾听的基本技能。

当然，只接受短短几小时的培训是没有办法真正掌握倾听这个技巧的。经常有人说心理咨询的工作始于倾听、终于倾听，可见倾听是一项颇为深奥的学问。但光是强调倾听的技巧有多难以掌握，对进行一对一沟通毫无意义。所以，哪怕只是临阵磨枪学了点儿皮毛，也要先尝试使用起来。在接下来的几十次甚至几百次的一对一沟通中，一点点实践、尝试，倾听的技巧就能够逐渐提高了。我认为，以“实际体验+不断学习”的方式掌握倾听技巧是最为有效的。

下面我将为大家列出几个我认为有利于提高倾听技巧的代表性做法。

◎ 随声附和：并不是对方说完以后“嗯嗯”两声地附和，而是采用多种形式给予对方回应；

◎ “鹦鹉学舌”：这不仅是产生共鸣的信号，也有提醒对方注意的作用；

◎ 针对做法进行提问：可以提问“然后怎么办”“接下来怎么做”，促进对话展开，但要注意不能扰乱对话；

◎ 沉默：这绝非消极无用的时间，而是用来进行深刻自省的时间；

◎ 非语言表达：表情、视线、嗓音、语调等都是倾听中重要的技巧；

◎ 配合：这是以对方的语速、措辞等为基准进行沟通的技巧。

此外，我们不光要掌握倾听的技巧，还要理解究竟“何为倾听”。为此，我们有必要弄明白“来访者中心治疗”创始人卡尔·罗杰斯提出的“倾听的三个条件”。

◎ 对对方无条件的关心：这一点要求我们不要评价对方的言论，要无条件地倾听并给予肯定；

◎ 对沟通内容基于共鸣的理解：这一点要求我们站在对方的立场对沟通内容产生共鸣；

◎ 自我一致：现实中的自己并没有背离理想中的自己，在自然放松的状态下二者始终保持一致。

这三个概念并非一两句话就可以解释明白，我们如果不去实际体验，就很难彻底理解其中含义。

从这个意义上来看，本节所讲的内容绝对不能光说不练，要通过反复进行角色扮演、一对一沟通的实践来自我检验，不断提高技巧。并且，技巧并不是单纯地掌握后能够直接拿来运用的，还需要大家以真诚的态度去倾听。

正如前文所述，鼓励是个体心理学中的核心技巧。在个体心理学的定义中，“勇气”是指“自己有能力且与身边的人都是朋友”这种感觉。一旦有了勇气，人就会向着平等、合作的方向发展，会积极主动地克服困难。反之，人一旦失去了勇气，就会感到“自己没有能力，周围的人都不帮助自己（甚至与自己为敌）”，会产生“不顾他人，只顾自己”的想法，甚至很容易做出妨碍他人，只追求自己利益的行动。

因此，鼓励并不只是让对方心情变好，更不是单纯为了和对方搞好关系的技巧。鼓励是为了在对方无法摆脱困境时伸出援手，帮助对方与他人合作，积极努力地克服困难，塑造独立自我，并建立与社会的和谐关系。由此可见，鼓励对达到一对一沟通的目的—“改善上司与下属的关系”“提高员工敬业度”“让体验学习圈循环起来”是非常有效的。

那么，该如何使用“鼓励”这个技巧呢？

个体心理学派的心理咨询往往将“正面关注”作为“鼓励”的基本原则。当关注到对方消极的一面后自己也带着负面情绪与对方接触，被称为“负面关注”，这是我们避免出现的情况。我们要做的是关注对方积极、正面的地方，自己也带着正面情绪与对方接触，重视采用“正面关注”这个基本原则，同时将其作为一个技巧使用。

举一个例子，下属向上司提交的报告只能达到70分左右的水平。大多数上司面对这份报告时都不会关注下属做得好的部分，反而会格外关注没做好的30分的内容，并告诉下属“这里没做好，拿回去重做”。学了个体心理学中“鼓励”技巧的上司就不会说这样的话。

掌握了“鼓励”技巧的上司会先关注达到70分的部分，然后给出肯定的评价，如“这里做到了呢，这里也做到了”等。除了结果，对过程的关注也是“正面关注”的一个特点。比如，对于这份只能拿70分的报告，上司不是单纯地只看结果，而是连下属在制作这份报告的过程中付出的努力也关注了，这时正面关注的评价就可以是“你在做这份报告时非常认真、努力啊”等。

尝试采用“正面关注”

关注对方积极、正面的地方，然后以正面的情绪与对方接触。

人在关注负面事情时，自己也会产生负面情绪（比如愤怒、焦虑、悲伤、害怕、后悔等）。这样一来，自己的负面情绪也会感染对方，对方会随之产生负面情绪，而对方的负面情绪还会继续反过来影响自己，于是负循环就出现了。个体心理学认为，人只要评价对方时产生了负面情绪，就不可能起到鼓励或教育对方的作用。

此外，上司如果能够关注下属做得好的地方，就能产生正面情绪（比如喜悦、感谢、希望、期待等）。这样一来，这种正面情绪也会感染下属，下属会随之产生正面情绪，于是正循环就出现了。我们只有在正面情绪中才能起到鼓励、教育下属的作用。

也就是说，正面关注不仅是一种鼓励的技巧，同时也是教育下属的前提条件。

上文提到过，以正面关注为基础的鼓励并不是单纯地让对方心情好，或者与对方搞好关系的道具。能够让对方从无法摆脱的困境中努力挣脱出来，才是真正的鼓励。并且，这个努力并不是让对方“只想着自己”甚至阻碍他人，而是督促对方努力朝着平等、与他人合作的方向前进。帮助达成这个目标的正是由正面关注带来的鼓励，这个技巧要反复在一对一沟通中使用。

比如，下属在一对一沟通中跟上司谈到了自己的失败经历，这时掌握了鼓励技巧的上司就会一边倾听一边插空用下面这些话进行鼓励。

“嗯嗯，原来如此。你虽然那次失败了，但积累了一份宝贵的经验。”

“原来是这么回事。你当时肯定非常希望满足顾客的需求。”

“你之前已经非常努力了，相信这份努力一定会让你在下次取得成功。”

“我为你的努力感到骄傲。”

……

正如上述这些话语，正面关注带来的鼓励与倾听是配套使用的，它们会频繁出现在一对一沟通的过程中。或许，倾听与鼓励是一对一沟通中最重要且有效的技巧。在第六章，我会为大家介绍“一对一沟通不可或缺的五个要素”，只要有了这五个要素的支撑，“鼓励”技巧的运用就能够强化一对一沟通的效果。

社会心理学家爱德华·德西主张，由“糖果和鞭子”，也就是赏罚带来的外在动机持续时间短，而由心理需求激发的内在动机则持续时间长。爱德华还举出激发内在动机的三种心理需求，分别为“胜任”“联结”“自主”，并由此形成一种管理模式—“参与型管理”。

可能很多读者已经注意到了，这三种心理需求的前两项“胜任”“联结”都与上一节所讲的“勇气”密切相关。“勇气”中“自己有能力”对应这里的“胜任”；“与身边的人都是朋友”则对应“联结”。上司不应该将工作强加给下属，而应该督促下属做出“自主”决定。加强“参与型管理”就是在满足下属的“胜任”“联结”“自主”的心理需求，是一种“鼓励”的管理模式。

那么，上司该怎么做才能促进下属“自主”决定与“参与”呢？只有善于使用“提问”这一个方法。

命令式管理一般都是直接指派下属做某项工作，根本不赋予对方选择权，可以说是把工作强加在了对方的身上。要想促进对方做出决定，并制造参与的机会，上司就要利用好“提问”这个技巧。

方法很简单，上司可以问下属：“为了达成这个目标，你认为什么方法切实有效呢？”接下来对于下属给出的答案，上司只要给予“不错，我们就按照你说的方法试一试吧”这样的认可便可以了。

内在动机与个体心理学中的“勇气”

使用“提问”的技巧不仅能促进下属思考，还能激发“内在动机”、增大“鼓励”的作用，具有双重甚至三重的效果。

重视“鼓励”的个体心理学认为，应该时刻注意让对方做选择这件事。这个选择既可以像“要做什么”“怎么做”这样的开放式提问，又可以像“选做法A还是做法B”这样的二选一或多选一的提问。此外，即便选项只有一个，上司也不要直接命令下属做事，而是要以疑问句“你可以做这件事吗”的形式询问对方。这样做，其实给予了对方选择拒绝的权利，是让对方做选择。这种做法既可以表示出对对方的尊重，又可以让对方拥有“自主”的权利。上面提到的激发“内在动机”的心理需求之一—“自主”，只要使用“提问”的技巧就可以轻松实现。

通过“提问”，可以让下属感到自己有能力、能够与周围人做朋友，而“自主”的权利也得到了保障。从结果来看，内在动机随之形成。

此外，“提问”还有一个巨大的作用—督促对方“学习”。人被其他人提问时，大脑就会产生空白。为了填补这个空白，人就会开始思考。这正是大卫·库伯教授提出的体验学习圈的推进方式。

人不积累经验，就什么也学不到。为了将体验到的事情转换成理论，就需要进行“自我反省”，并将体验“概念化”。下属将自己的体验或经验转换为理论，需要上司的帮助。上司可以提供的帮助便是督促下属“自我反省”的“提问”，以及引导下属将体验“概念化”的提问技巧之一—“归纳总结或换种说法解释”。

提问的作用(www.daowen.com)

通过提问可以让下属大脑产生空白，督促其思考。这也是让大卫·库伯教授提出的体验学习圈循环起来必不可少的技巧。

在提问时最具有代表性的技巧有以下这些。

◎ 开放式提问：以“5W1H”的方式进行提问，对方可以自由展开想象；

◎ 封闭式提问：只能回答“是”或“不是”的提问，有些问题可能不好回答；

◎ 发现性思考：也是“5W1H”提问中的一大准则；

◎ 具体提问：在“5W1H”提问中属于对于具体细节的提问；

◎ 经历提问：在某天某时的直接对话中倾听对方讲述自己过去的一段经历的方法；

◎ 总结：总结对方的发言，确认自己的理解是否有偏差；

◎ 按照对方的节奏提问：并不是以自己的喜好，而是按照对方想讲的话题进行提问。

要注意，上面这些提问技巧只有理论毫无意义。为了在进行一对一沟通时自由灵活地使用这些技巧，必须反复进行角色扮演。因此，能够多次体验角色扮演的实践性培训是实现这个目标的途径。

反馈，是指“把输出的信息传递回信息输出方，以便进行调整”。在实际应用中，这个技巧主要被用来“告诉下属公司设定的目标与下属行动之间的差异”。

原本，反馈中使用的“信息”应该是客观的“事实”，但往往会被“调包”成并非事实的“推测”或“意见”。而这些被“添枝加叶”的反馈，不但起不到原本的作用，有时甚至会伤害对方。因此，需要上司充分理解和掌握反馈的相关技巧后再运用。

下面我以下属在开会时迟到这个常见的例子为各位读者详细解释反馈的方式。

上司经常会做出的错误“反馈”如下：

夹杂自己推测或意见的反馈；

“某某，你又迟到了。你怎么总是迟到啊！这次的借口还是忘了，对吧？到底说几次你才能明白呢？你饶了我吧。”

为了区分反馈中的客观“事实”与除事实外的“推测”或“意见”，可以将内容分为“事实语言”和“意见语言”。

我们分析一下上面那句话，首先，“某某，你又”这是意见语言；“迟到了”是事实语言；“你怎么总是迟到啊”是意见语言（这里“总是”的定义并不客观）；“这次的借口还是忘了，对吧”是基于推测的意见语言；“到底说几次你才能明白呢”是意见语言；“你饶了我吧”也是意见语言。

那么，用尊重客观事实的方式进行反馈该怎么表达呢？

客观中立的反馈；

“某某，下午4点开始的会议你迟到了4分钟（事实语言）。你在10月召开的三次会议中，有两次都迟到了（事实语言）。那么，我们开始开会吧……”

不知各位读者觉得这样说如何？大家能否站在下属的立场感受到两种反馈方式的区别呢？

下属收到第一种带有上司个人推测和意见的反馈后，很容易感到自卑。接下来下属就会意识到上司处于优于自己的地位，而感到不快。原本，对于下属迟到这件事，上司应该要求下属反省自己的错误，今后改正即可；下属一旦被置于劣等地位，很容易在那个瞬间失去冷静的判断力。所以，在第一种反馈下，下属很容易采取以下行动：跟上司顶嘴，板着脸表达自己的反感，失去工作热情并表现出消极情绪等。

如果上司能够给出像第二种那样中立且客观的反馈，下属产生对立的消极情绪的可能性就会降低。这是因为，中立客观的反馈并不会让下属感到自己处于劣等地位，也不会认为上司高高在上。

对于如何才能给出客观中立的反馈，我为大家列出几个颇为有效的沟通技巧，希望大家能够在培训中反复尝试。

◎ 五段式反馈：事实、主观、评价、提议、命令这五种类型的反馈；

◎ 取得许可：在向对方反馈前先询问“我可以告诉你我的想法吗”，取得许可；

◎ 实际经历：不需要模糊的观点或概念，只要告诉对方自己某天某时经历的一件具体事情即可；

◎ 以“我”做主语：主语最好不是“你”，而是“我”（我认为……）；

◎ 前馈（Feed Forward）：将未来可能发生的主观预测告诉对方，使对方能够调整行动；

◎ 以“求助”的口吻：希望对方做某事时不要用命令口吻，最好以“求助”的口吻表达。

五段式反馈

如何给出中立客观的反馈，请参考下图。

通过使用这些技巧，可以发挥反馈原本应该发挥的作用。

正如前文所述，只是做出正确的反馈是不够的。有时正是正确的反馈会伤害对方，甚至打击对方的勇气。所以这就要求上司平时逐渐建立起与下属的信赖关系。希望大家能够明白，上司与下属如果没有建立起信赖关系，反馈不但起不了积极作用，甚至有可能起反作用。为了建立双方的信赖关系，需要反复使用前面章节中为大家介绍的倾听和鼓励的技巧，这些都是环环相扣且至关重要的。

“让对方体验结果”是个体心理学的教育方法之一。

前面已经多次强调，一对一沟通的目的是“改善上司与下属的关系”“提高员工敬业度”“使体验学习圈循环起来”。而“让对方体验结果”这个做法对达到这两个目的都很有效。

比如，一个小学生上学时忘记带妈妈给准备好的便当就出门了。妈妈洗完早餐的盘碗后，从厨房里出来，发现孩子没带便当就去上学了。这时如果你是这位母亲会怎么做呢？

恐怕绝大部分母亲都会赶紧拿着便当冲出去追孩子吧。学过个体心理学的母亲就不会追出去，她们之所以不追出去，是因为她们可能会这样想：“哎呀，这孩子怎么忘带便当了？如果他发现自己忘了拿便当，就会返回家拿的。这也是一次宝贵的学习机会啊。”

个体心理学非常重视“从经验中学习”，而且极力避免其他人插嘴或插手。个体心理学的观点认为，不论结果成功还是失败，人都能从中获得宝贵的经验。比如，刚才那个例子中的孩子，去了学校后就能获得很多新的体验，并从中积累宝贵的经验。

他到了学校后，中午肚子饿却没有饭吃，然后便下定决心“从明天开始再也不会忘记带便当了”；或者因为这件事老师责备了他，他也会下定决心不再忘记带便当；或者虽然他没有带便当，但是他的朋友帮助了他。有的小朋友注意到他没有午饭吃，可能会分给他炸鸡或饭团。这样一来，这个小朋友也能从中学到东西，他可能会开始认为“有朋友真好，今后如果我的朋友忘记带便当，我也要分享给他我的午饭”等。

如果孩子的母亲拿着便当追出去，孩子就从这个失败中学不到任何东西了。也就是说，母亲出于对孩子的关爱将便当送了过去，这无形中剥夺了孩子“从失败中学习”的机会。

有的读者朋友可能要问了，为了让孩子在体验中学到东西，家长要做的事情就是放任不管吗？并非如此！个体心理学的心理咨询师建议孩子的母亲，最好在孩子回家时跟孩子展开下面这样的对话。

孩子：“妈妈，我回来啦！今天我忘带便当了，饿死啦！”

母亲：“确实，饿坏了吧？那你今天去学校没带便当，有什么事情发生吗？”

孩子：“我被老师批评了。不过，我朋友帮助了我，他分给了我饭团。”

母亲：“哎呀，那不错啊！然后呢，你是怎么做的？”

孩子：“嗯，我对朋友说了谢谢。道谢后我就吃了他给我的那个饭团，那个饭团特别好吃。”

母亲：“这样啊！通过这件事你学到了什么呢？你明天打算怎么做？”

孩子：“从明天开始，我要在上学前先确认是否将便当放进书包里了再出门。下一次，如果我的朋友忘记带便当，我也要分享我的午饭给他。”

母亲：“很好！通过这件事，你真是学到了很多东西呢。真棒！”

希望母亲和孩子都能够展开上面这样的对话。大家觉得怎么样呢？通过这个例子，大家能否理解“让对方体验结果”可以“改善双方关系”，并且能够让“体验学习圈”循环起来的意思呢？

当然，这个技巧在上司与下属进行一对一沟通时也颇为有效。这个技巧的关键在于上司不要在下属体验某件事之前就进行说教或教育，而要以提问的形式进行引导。比如，询问下属“从这个经验中你学到了什么”“明天开始你打算怎么做”等，这些都是关键问题。

个体心理学中的另一个“结果”是“让对方体验社会化结果”。刚才为大家举的例子是“让对方体验自然结果”，总的来说是“一个人做出的结果”；“社会化结果”就是全家或团队以“民主且合理的规则或惩戒制度”人为创造出来的。然后，让对方体验这个“社会化结果”。

比如，某个家庭有一条民主的规定，每天晚上6点，全家人围坐在餐桌前吃晚饭。这里所说的“民主的规定”指的是“家庭成员全都同意，并且全家都会遵守的规定”。相反，“独裁的规定”就是指“由父母制定，只要求孩子遵守的规定”。如果将这个定义放到公司来看，就是“上司制定规定，只要求下属遵守”。这种规定就是独裁的，不能让对方体验到“社会化结果”。那么，我们再回到刚才全家制定规定的例子。

“每天晚上6点，全家人围坐在餐桌前吃晚饭”这个全家一起制定的规定虽然很民主，但遗憾的是没能被很好地遵守。几个孩子轮番迟到，到了6点也不来吃饭，父母总是无奈地等着。那么，这样的规定就是有名无实的。于是，全家聚在一起开了个会，决定大家一起修改这个规定。全家讨论后的结果就是制定一个合理的惩戒制度。合理的惩戒制度就是指大家都能接受的惩戒制度。比如，之前吃晚饭的时间到了，如果有人迟到，母亲就需要再加热一遍饭菜。并且，因为人没来齐，其他人就要浪费时间在等待上。这就是不合理的。所以，今后一旦有人迟到，大家就不必再等那个人了，全家到点就开饭。此外，母亲也不必再特意为迟到的人准备饭菜。当然，如果大家都吃完了迟到的人才出现，那么母亲不用再帮他洗碗筷。也就是说，即便是父亲在吃饭的时间迟到了，也必须自己热饭菜、洗自己的碗筷。

这便是个体心理学中所说的合理的惩戒制度。让对方有这种体验便被称为“让对方体验社会化结果”。

但是，这里需要格外注意的是，一定不能制定不合理的惩戒制度，并且在执行惩戒制度的时候一定不能训斥对方。也就是说不能挖苦对方或使用带有教训口吻的语言。我们具体看一下为什么这样要求。

不合理的惩戒制度指的是，破坏规定的行动与惩戒制度之间没有关联或不合理。比如，让吃晚饭迟到的人做一百个俯卧撑就是与规定毫无关系的惩戒。于是，做一百个俯卧撑就只是惩罚了。个体心理学否定惩罚对方的行为。惩罚行为不但没有教育效果，而且会破坏双方的信赖关系。

此外，即便设定再合理的惩戒制度，也不能训斥、挖苦对方。这是因为在训斥、挖苦对方的那个瞬间，就已经是在不合理地惩罚对方了。

我们如果能在进行一对一沟通时注意上述事项，让对方充分体验“自然结果”和“社会化结果”，自己逐步掌握相关技巧，就一定能够达到一对一沟通的目的。