接下来，我将为大家罗列出在导入一对一沟通制度时，收到的诸多疑问和我给出的回答。不过，这些回答只是我个人的看法，所以无法保证一定是最优解。希望大家将这些回答看作解决问题的参考思路即可。

Q 一对一沟通是否真的能够提升业绩，取得很好的效果？该如何测定其效果？

→ 首先需要明确究竟什么才是一对一沟通应该取得的效果。

如果实行了一对一沟通制度，企业的业绩和效益并没有提升，就断定一对一沟通没有效果，这实在是一个过于轻率的判断。我们要明白，决定企业业绩、效益的因素有很多。一般来说，最好是以中间成果而非最终成果来定义一对一沟通的成果。很多企业都会以问卷调查的形式，对上司与下属关系的改善、员工敬业度的提高等切身感受进行判定，并将员工对一对一沟通的满意度和对业绩提高的期待程度等主观看法以数据的形式呈现，这样的做法才具有现实意义。

Q 我感觉我们公司不适合实行一对一沟通制度。适合实行一对一沟通制度的公司和不适合的公司有什么区别？

→ 从我辅助许多企业导入一对一沟通制度的经验来说，最初导入时企业之间确实存在顺利与否的区别。这种差异大多与企业在沟通方面的风气有关。特别是在上级命令下级执行这样的风气很重的企业，一对一沟通制度在最初导入时往往伴随着很多困难。但是，重要的并不是“现在”公司有什么样的风气，而是“今后”公司打算营造什么样的风气，难道不是吗？如果一个企业有了“今后的新目标”，比如打算将一直以来上级命令下级执行的风气改变为自由度高、具有创造性的风气，或者希望员工不再只是盲目地等待上级的指示，而是能够独立思考、自主性强，或者工作不再是机械地重复，而是更具有改革和创新性等，那么我认为一对一沟通绝对是一个强有力的方法。

Q 今后有在公司实行一对一沟通制度的打算，感觉目前对本公司来说为时尚早，想等时机更成熟一些再实行，可以吗？

→ 我不太明白为何您会认为“为时尚早”，所以不好作答，请允许我用一般的情况进行阐述。这个问题在我看来与“先有鸡还是先有蛋”的问题一样，到底是为了导入一对一沟通制度先在公司创造一个容易交流的环境好，还是为了创造一个容易交流的环境而导入一对一沟通制度好。如果贵公司考虑的是前者的话，那么最好采用一对一沟通以外的方式创造一个容易交流的环境。虽然我不知道贵公司打算采用什么方式，但是我脑海中完全浮现不出一个比一对一沟通更适合打造良好交流环境的方法。如果是这样的话，在我看来，还不如早点儿用一对一沟通打造容易交流的公司环境。这样不是更好吗？不知这样解释，贵公司意下如何？打个比方，一对一沟通并不是速效药，而是慢慢起作用的中药。总的来说，我认为一对一沟通比较容易着手。

Q 是不是一对一沟通必须公司高层亲自实践？是不是中小企业需要社长亲自实践，大企业需要部长级别的领导亲自实践？在我们公司似乎有点儿难以实现……

→ 我并不认为公司高层必须亲自实践。各个级别有各个级别的领导，比如部长、课长、组长等。如果能将范围缩小，那么课长或组长也可以自主判断是否要跟下属进行一对一沟通。当然，如果一对一沟通能够作为一项整个公司正式推行的制度，并且公司高层也有很强的推行决心，那肯定是更强有力的支持。但是，这些并不是必需的。只要课长或组长有强烈的意志推行，并且手下员工也有一定的意愿，小规模地在公司进行也是可以的。事实上，有很多企业都是在某个部门或小组小规模地进行一对一沟通的。

Q 在整个公司进行一对一沟通前，先由社长和董事会成员或者仅由管理部门的员工尝试进行，可以吗？

→ 当然可以。小范围进行一对一沟通既可以看作可行性试验，又是推进企业改革的常规做法。改变一个大型企业是很难的，与其直接改变整个企业，不如先从比较容易入手、容易出成果的特定部门展开操作。当取得了巨大改变和重大成果后，可以将这个成果作为宣传材料，推广到整个公司，这也是企业改革的一种做法。我认为可以将在整个公司进行一对一沟通作为目标，先在特定部门进行试运行，这也是一种很好的方法。

Q 必须每个星期进行一次一对一沟通吗？频率可以再降低一点吗？此外，每次的时长必须是30分钟吗？15分钟左右可以吗？

→ 我认为在适当的范围内可以对时间进行调整。从我任社长进行了5年一对一沟通的经验来看，最起码要保证每个星期或隔一个星期一次，每次的时长基本保持在30~60分钟，如有特殊情况可做相应调整。在《雅虎的一对一》这本书中也写道，雅虎公司的建议是“可以每隔一个星期进行一次15分钟的一对一沟通，最好不要间隔太久，最起码每三个星期进行一次”。

此外，最初开始将一对一沟通定位为经营中最重要事项的英特尔公司前首席执行官安迪·格鲁夫在其著作《格鲁夫给经理人的第一课》中谈到了其观点：一对一沟通的频率主要取决于下属对工作的熟悉程度。具体来说就是，如果是在发展速度较慢的研发部门，即便每个月一次也可以，而在发展速度较快的市场部则需要频繁地进行一对一沟通。此外，成熟老练的员工可以减少一对一沟通的次数，而经验尚浅的下属则要提高一对一沟通的频率。

安迪·格鲁夫对一对一沟通的时长还做出以下阐述：如果时长过短，下属便无法提出棘手的问题，只能提一些简单的问题。所以至少留出能够充分讨论棘手问题的时间。他认为最少也要设定1小时。

顺便一提，在我带领的员工人数为20名左右的咨询公司，我每个星期都会与部长级别的领导进行1小时一对一沟通。我们公司的情况也请各位参考。

Q 即便开始了一对一沟通也坚持不下去吧？我们公司工作非常忙，再加上公司正在实行减少加班的举措，这方面的压力也很大，我很担心根本没有时间进行一对一沟通。

→ 我非常理解您的担心。问题并不在于没有时间，每个人每天都有24小时，时间对每个人都是公平的。其实这个问题的核心是优先做哪件事情，是优先进行一对一沟通，还是去做日常的业务。已经进行一对一沟通7年的雅虎公司与其他公司比起来，我并不认为他们就拥有更充足的时间。在我看来，这其实是公司高层是否相信一对一沟通的效果，是否想提高一对一沟通的优先程度，是否很坚定地进行下去的问题。

Q 虽然我很想尝试一对一沟通，但是不想以自上而下的方式进行，最好下属能够主动提出这个要求。我该怎么办呢？

→ 以公司内部交流的活性化或培养下属等为主题，在公司内部建立一个专项小组，推进相关问题的讨论，您认为这一做法如何？届时大家便会将一对一沟通作为一个解决问题的方式，展开讨论。在最初导入一对一沟通制度时，可以不以自上而下的形式进行，而是以专项小组提议、高层批准的形式进行。

此外，正如第二章所述，在导入一对一沟通制度时要先在特定部门进行可行性试验，然后利用获取的数据对其他员工进行启蒙教育，这样更容易推行。

Q 在没有其他人的房间进行一对一沟通，有性骚扰或职权骚扰的风险。请问该如何预防此类问题呢？

→ 预防此类问题，可以对执行一对一沟通制度的上司或领导进行相关的教育和培训，也可以试试后面章节中为大家介绍的倾听等面谈技巧的培训。

为了预防各类骚扰情况，公司最好设立“一对一热线”，以便能够迅速应对。为了解决这类问题，建立一个员工可以通过邮件或电话直接找到人事部门、律师或外部咨询师等的求助体制，提前做好预防措施、应对策略极为重要。

此外，为了能够尽早察觉职权骚扰等迹象，进行一对一沟通后，让上司和下属写下感想、做问卷调查等，这些留下记录的方式也非常有效。

Q 在什么场所进行一对一沟通更合适呢？在咖啡店或者餐厅可以吗？

→ 一般来说，在公司的会议室进行就可以了。但据说，在导入一对一沟通制度的企业，会议室不够用或员工躲在会议室里不出来的情况时有发生。一旦遇到没有会议室可用的情况，很多人会选择去外面的咖啡店等地方进行一对一沟通。但是在公司外部进行一对一沟通，存在公司机密信息与个人信息泄露的风险，还会产生额外支出（几乎没有公司会报销在咖啡店进行一对一沟通时员工支付的饮品费用）。人事部门很难在明面上推荐或批准员工在公司外进行一对一沟通的做法，往往默认可以这样做而已。

此外，如果公司的经费充足，那么可以以此为契机打造一个与以往不同的开放式空间供员工使用。

Q 一边吃饭或者喝东西，一边进行一对一沟通可以吗？

→ 原则上是不行的。一边做别的事情一边对话，很容易局限于无关紧要的事情。而且一边做其他事情一边进行一对一沟通，员工很难感受到自己被重视。如果喝的是含酒精的饮品，沟通效果就更差了。

此外，喝点儿茶饮、咖啡，或者吃一点儿小零食、糖果，反而有促进双方良好沟通的效果。

Q 如何彻底保证双方履行一对一沟通的保密义务呢？

→ 在一对一沟通中，必须严格履行保密义务。如果上司将下属的私人情况或者有关同事的信息等说出去，就会破坏双方之间的信任关系。原则上，为了下属能够放心地在一对一沟通中袒露心声，需通过事前的培训或人事通知等形式告诉上司，对于一对一沟通的谈话内容有保密义务。

对于需要上报更高级别的领导或高层的信息，比较合适的做法是经下属同意后再向有关部门上报。

Q 应该在上班时间进行一对一沟通，还是在下班后进行？

→ 当然应该在上班时间进行一对一沟通。占用私人时间进行一对一沟通是违法的。

Q 人事部门如何帮助其他员工顺利进行一对一沟通？

→ 最先要做的事情是决定以哪种形式进行一对一沟通，是在全公司正式推行，还是在有意愿的员工中间小范围进行（具体内容请参考第二章）。如果是前者，人事部门要做的事情非常多；如果是后者，人事部门需要做的只有事前导入或后续培训。

如果要在整个公司正式推行一对一沟通制度，人事部门在正式导入前就要以主管部门的身份发挥领头羊的作用。这就需要人事部门制定适合本公司的各项规定和制度。并且，导入一对一沟通制度后，效果的评定、后续培训的开展和解决一对一沟通中出现的问题等都属于人事部门应该提供的帮助。

Q 下属担心在一对一沟通中的谈话内容会影响上司对自己的评价，怎么办？

→ 在进行一对一沟通前，有必要让上司和下属都明确的一点是，一对一沟通的目的只是改善上司与下属的关系，提高员工敬业度，让体验学习圈循环起来而已。所以公司必须让双方明白一对一沟通属于带有教育性质的手段，与人事考核完全无关。这一点与上面的保密义务同等重要，都需要提前告知。

Q 下属抱怨“在一对一沟通中，上司说了太多话，他根本不听我说”。这个问题应该反馈给当事人吗？该由谁告诉当事人呢？

→ 导入一对一沟通制度，最重要的是“质”与“量”的保证。关于“质”的保证，最需要的是定期后续培训以及培训导师的帮助与建议。而这些工作的依据便是问卷调查、实行记录以及一对一沟通热线收到的反馈。将沟通意见委婉地反馈给当事人，有助于解决问题。

人事部门或者培训导师需要定期管理收集到的信息。关于“上司说得太多”这个问题，人事部门或培训导师可以委婉地向当事人反馈。必要时，人事部门或培训导师向该当事人的上一级领导报备，也是有效的做法。需要注意的是，必须事先征得反映这个问题的下属的同意。

Q 是否需要记录每一次的实行状况？问卷调查每次都要做吗？

→ 在前文我为大家介绍过，为了提前预防可能出现的问题，为事后解决问题提供帮助，问卷调查或记录实行状况都是有效的做法。并且这些数据和资料对后续的培训和培训导师给出指导意见都能够起到很大的作用。从这个角度来看，一旦打算将一对一沟通作为一项正式的制度在公司推行，并且设定人事部门主管这项制度，就要记录每一次的实行状况。

此外，如果需要记录每一次一对一沟通的实行情况，就要花时间制作一个简易的专用网页，以供员工在上面记录。参与一对一沟通的上司和下属要花时间在该网页上进行填写，人事部门要定期对内容进行监督和管理，并制作成报告书。这些耗费时间和精力的事情很有可能引起参与一对一沟通的员工的不满，使他们产生厌烦情绪，而这些问题也要事先考虑到。

因此，在决定是否每次都记录实行情况或者是否以正式制度推行一对一沟通前，有必要充分考虑和商讨这样做会带来哪些优点与缺点。

此外，网页上的问卷调查完全可以使用便捷的计算机工具制作，比如使用已有的系统、相关的免费软件等。

Q 一对一沟通与人事考核面谈、目标管理面谈之间的区别是什么？

→ 请参照本书第8~9页的内容。

Q 遇到人事调动、升职、退休等情况该怎么办？

→ 如果上司遇到了人事调动，那么在新的部门继续进行一对一沟通即可。但是，很多时候进行一对一沟通都是在双方互相理解的情况下开始的，一旦人事调动过于频繁，很容易引起下属“又要从头开始啊……”的反感。

对于在新的部门进行一对一沟通的上司，需要进行导入培训。如果这个部门或团队有足够的人数，那么定期进行团体培训是没有问题的；如果部门或团队只有一两个人，培训就难以进行了。为此，我在辅助某个企业导入一对一沟通制度时，会将在那家企业进行的导入培训以视频的形式录下来。当该部门或团队凑够三个人，可以进行角色互换练习时，我会以视频+角色互换的方式进行简易版的培训。

如果下属要辞职，是将一对一沟通进行到最后，还是当那位下属提出辞职时就立刻中止与他的一对一沟通，这取决于各个公司的人事政策或公司高层的判断。

Q 下属跟我说“我没什么想聊的事情”，该怎么办？

→ 为了更容易聊起来，可以准备几个话题让下属选择，这是一个很有效的方法（请参考本书第57页）。

此外，还可以利用体验学习圈，不论从事什么工作，下属都能借此找到想要跟上司沟通的话题。上司可以提问“距离我们上次进行一对一沟通已经有一两个星期了，工作上有什么问题吗？正在进行中的事情也可以，谈谈你的收获或遇到的问题”，在此基础上，围绕体验学习圈的循环进行提问。(www.daowen.com)

很多时候，上司可以将下属经常提问的话题进行扩展，比如针对之前下属提过的问题，下一次就可以问：“上次你说的那件事情，现在有什么进展或变化吗？”

除了上述两个方法，还有一种做法是让下属提前准备好一对一沟通的话题。这种做法有利有弊。优点显而易见，聊天的内容已经准备好了，所以聊天时不会无话可说；缺点是由于下属提前准备好了聊天的话题，一对一沟通时聊的内容很容易受到局限，上司很难在沟通中听到下属当下的感想。并且，下属事先准备聊天话题会经过深思熟虑，上司可能很难了解到下属真正的想法。因此，希望大家充分考虑利弊后再选择更合适的做法。

Q 无话可聊的时候太尴尬了，时间剩余很多。两个人都沉默不语，简直坐立难安。在这种情况下，该怎么办？

→ 我在做社长的5年时间里，每个星期都会与下属进行一对一沟通，从来不会出现时间剩余很多的情况。有可能因为对方是具有较高沟通能力的管理高层，沟通才会比较顺利。另外，一旦双方都适应了一对一沟通这种形式，下属就会放下戒备，话题会不断涌现，根本不用担心没的聊。

不过，如果下属没有对上司敞开心扉，气氛就难以活跃起来。如果上司一直打断下属的话或者武断地下指令，下属就不想与上司推心置腹了。上司一旦发现下属并没有敞开心扉，就需要努力改善双方的关系。为了让下属对自己敞开心扉，在进行一对一沟通时，上司要努力倾听下属的发言。即便下属不愿意与自己进行深入的沟通，上司也要明白这不是下属的错，而是一直以来双方没有建立足够的信赖关系，这时上司更要注重多倾听、少批评。

Q 虽然我明白一对一沟通的重要性，但是我的工作实在太忙了，没有办法进行。有什么解决的办法吗？

→ 每个公司的管理者几乎都日理万机。那些推行了一对一沟通制度的企业的管理者一样繁忙。绝对不是因为他们很闲所以才有时间推行一对一沟通制度，他们跟各位一样，每天要忙于处理各种事情，但他们依然能在繁忙的公务中抽出时间进行一对一沟通。因此，没有时间并非问题所在，说到底，还是一对一沟通在各位心里的优先顺序的问题（请参见本书第72页）。希望各位能够将一对一沟通放在优先的位置，并腾出时间去进行。

此外，对于进行一对一沟通这件事情，想法不要过于极端。如果无法每个星期都进行一对一沟通，那么隔一个星期一次或者一个月一次也是可以的。时长上也一样，如果30分钟有困难，就坚持每次15分钟。或者这个星期完成不了，下个星期一定补上。像这样从能做到的事情做起，一点点积累和坚持下去是最重要的。

最后，补充一个能够有效帮助我们坚持一对一沟通的做法。在一对一沟通的时间需要调整时要当场决定新的时间。比如这一次本来已经订好了时间要进行一对一沟通，但因为有急事不得已要改时间，那么请不要“稍后再决定下次的实行时间”，要“当场订好下次的实行时间”，这样做有助于我们彻底执行计划。

Q 有特别不喜欢的下属，跟他进行一对一沟通太痛苦了。我该怎么办？

→ 人都有自己的喜好，这是没办法的事情。但是不能因为对方是自己讨厌的下属，就把他赶出自己的部门。我们要接受对方是自己的下属这个事实，然后积极地思考如何才能与对方相处得更融洽。相信大家逐渐能体会到，一对一沟通其实也是一个改善双方关系的绝佳机会。

希望各位不要将一对一沟通的时间定义成与讨厌的下属度过的痛苦时间，而是要将这个时间看作最适合改善与对方关系的时间。

Q 我和好几名下属的关系都很好，私下经常闲聊，是不是就不需要跟他们进行一对一沟通了？

→ 请注意，一对一沟通并不是用来闲聊的。即便平时交流很频繁，也不一定涉及“中长期的目标”“深刻的业务话题”；即便下属能够向上司报告或者与上司商量业务上的事情，双方也不一定有机会针对今后“中长期的目标”或“深刻的业务话题”进行沟通。比如，下面这个对话即便进行了，也不能称为一对一沟通。

下属：“我成功地与A公司签了合同。”

上司：“这样啊，恭喜！真是太好了！”

上面这样的对话只不过是在传达一个客观事实而已。一对一沟通中要聊的话题远比上面的对话深刻得多，比如“这次是怎么跟对方签下合同的？诀窍是什么？重点是什么？”“如何才能把这次的成功经验分享给其他同事呢？”“通过这次成功的案例你学到了什么？”“这次的成功经验还能运用到什么工作上呢？”顺着这个思路，相信大家就会明白，即便上司跟下属的关系很好，平时经常聊天，也不能认为一对一沟通没必要进行。

Q 可不可以减少一对一沟通的频率，或者偶尔让其他领导代替？

→ 一对一沟通的目的是上司与下属一起努力提高员工敬业度，一旦中途换人就达不到预期效果了。我认为结合实际情况适当减少频率是可以的。比如，雅虎公司制定的实施方针就是“三个星期进行一次一对一沟通”（请参照本书第71页）。如果一个月都进行不了一次的话，就不是真正意义上的一对一沟通了。

Q 如果下属说的内容明显是错误的，这个错误非纠正不可，那么这时可以打断对方的发言吗？

→ 可以。比如，下属在有关法律、行业规定、公司经营理念、公司规定等方面出现了明显的错误，那么可以具体指出他的问题所在（请参照本书第120~124页“反馈”的内容），并要求对方改正。如果这个问题是反映上司个人对于某种价值观的优劣、正误、好坏等判断，这个判断非常主观并不是客观的，那么可以提前表明“接下来这个看法只是我的个人观点……”做一个铺垫。要注意，在表达自己的观点时最好有所保留。

此外，打断下属的发言并全盘否定，这个做法是不正确的。可以先表达对对方观点无条件的肯定以及共鸣、理解（请参照本书第108~109页），在充分理解了对方的观点后再谈自己的看法。比如，我们可以说“原来如此，你是这么看待这个问题的啊。你的想法我听明白了。我能理解站在你的立场会这样看问题”等。在此基础上再表示“接下来是我的一点个人看法……”，就能够达到不错的效果了。

Q 听到下属的抱怨不满、对公司高层的批评甚至是诋毁，我自己很不愉快，很想教育他。我可以这么做吗？

→ 原则上，这个问题的处理方式跟上一个问题的处理方式是一样的。首先要无条件地肯定对方并表示出理解和共鸣，然后再跟对方表达自己的观点。届时，在听明白对方的观点后，可以利用个体心理学中的“三棱镜”来引导对方。也就是说，当对方不停地批评他人、抱怨不止时，我们可以向他提问“接下来，我们聊什么呢？从‘那个坏蛋’‘可怜的我’‘接下来怎么办’里选一个话题吧”。当我们让对方在这三者里进行选择时，几乎所有人最终都会选择“接下来怎么办”。于是，对方就会发现批评与抱怨是一件多么没有意义的事情。

需注意的是，提问的前提是倾听完对方的发言。如果一对一沟通的时间是30分钟，那么前15分钟就可以一直倾听下属发言，上司不要否定也不要提建议。听完对方的发言后，再将“三棱镜”问题抛出。如果一开始就把“三棱镜”问题提出来，那么可能会起反作用。

Q 在一对一沟通中，下属提了好几个建议。他的这些建议全部都要采纳吗？

→ 下属能够主动提出建议是好事，请务必表示出自己的喜悦和感谢，并鼓励对方。但上司没有义务采纳下属的全部建议。你可以尝试向对方提问：“我们该如何实现你这个建议呢？你会怎么做？我应该做什么？”下属并不是把自己的建议一股脑儿地抛给上司就结束了，我们寻求的是“上司和下属一起解决问题”的姿态。很多时候，下属误认为只要把自己的想法抛给上司，上司就会毫不犹豫地立刻实现。但实际上，即便是上司，手中也没有“魔法棒”，可以实现所有的事情。上司需要将问题逐一落实并解决。我认为可以开诚布公地与下属讨论这个问题，并提出“希望以提议者为中心落实相关建议”的想法，上司可以为下属提供相应的帮助。

虽然下属希望自己的建议都能落实，但不能急于求成，“接受现实”很重要。要明白这并不是放弃或后退，认清现实，同样也是一种进步。抓住时机以后再考虑如何落实，也是一种向前迈进一步的做法。我们需要明白一个道理，并不是每次的一对一沟通都要试图解决某个问题，“不做”与“暂时观望”也是一种选择。

Q 进行一对一沟通时，可以记笔记吗？

→ 没问题。为了下次顺利进行一对一沟通，做笔记是一个有效的方法。但要注意，上司如果为了做笔记一直盯着记录本，就无法与下属进行眼神交流，也就不算真正的倾听了。在进行一对一沟通时，我们要尽量不看别的地方，要观察下属的表情，并养成只记录关键词的习惯。

Q 可以一边看培训教材一边跟下属交谈吗？

→ 没问题。不过最好提前告知下属。比如我们可以跟对方说“我还没有完全适应一对一沟通。我可以一边参考教材一边进行一对一沟通吗？”像这样事先获得对方的许可就可以了。

Q 如果下属在一对一沟通过程中向我提问，我要回答他吗？此外，我自己的亲身体验、私事可以和他说吗？

→ 当然没有问题。如果对方没有问自己就不管不顾地说，就违背了“倾听”的原则；如果对方希望你说自己的事情，你当然可以说给对方听。

但值得注意的是，绝大部分情况下，下属询问“您是如何看待这件事的呢”时，往往自己内心已经有了答案。因此，当下属问上司“您是如何看待这件事的呢”时，很多时候并不是真的想知道上司的看法，而是希望知道对方是不是跟自己的观点一致。这时，我们在回答这个问题前，最好先反问“你是怎么考虑的呢”，以此获知对方的想法。

此外，上司在整个一对一沟通中发言时长的占比最好保持在20%~30%。如果能够保持这个比例，那么即使说一些自己个人的事情，也不会大幅偏离“倾听”的要求。

Q 我很讨厌我的上司，跟他进行一对一沟通实在太痛苦了。我该怎么办？

→ 这时我们要考虑的不是如何逃避一对一沟通，而是切换思维，考虑如何更有效地利用一对一沟通的时间改善双方关系（请参照本书第84页）。

Q 我理解不了一对一沟通的意义。比起将时间浪费在无用的事情上，我更想处理堆积如山的工作。面对这样的下属，上司该怎么做？

→ 上司可以告诉这名下属，公司高层认为一对一沟通可以帮助上司和下属改善关系，提高员工敬业度，并且能够间接地提升业绩。

一般来说，似乎专业性强的职业，比如工程师、会计或财务、法务等，比起人际关系更重视工作内容。因此，上司需要让下属理解人际关系对于经营的重要性；并且下属要有一个思想的转换，自己要做的事情不是评判一对一沟通的好坏，而是要思考如何充分利用这个制度，使一对一沟通行之有效。

Q 为了我这样的小员工还要上司在百忙之中腾出时间跟我进行一对一沟通，我感觉自己占用了上司的时间，觉得很愧疚。对于有这种想法的下属，上司该怎么做？

→ 上司可以告诉有这种想法的下属：公司高层很重视每一位员工，下属干劲的激发和工作能力的提升对于经营来说是最重要的事情。

下属一旦有了“为了我这样的小员工……”这样的想法，就说明他对自己的认同感很弱。为了增强其自我认同感，可以通过一对一沟通，多鼓励、认可他对公司的贡献并表示感谢，帮助这位下属逐渐增强自信与认同感。

Q 我向上司提出了自己的疑问，上司却反问我“你是怎么认为的呢？”这难道不是上司该回答的吗？我认为他这是在偷懒。

→ 一对一沟通并不是用来推进工作的，而是在改善上司与下属关系的同时，培养下属的思考能力和解决问题的能力。所以要尽可能避免上司直接给出答案的做法。

并且可以告诉这样想的下属，公司需要的是能够独立思考、主动行动起来的员工，而不是一味地等待上级指令才能工作的员工。解答下属这个困惑的同时，上司和下属也可以针对彼此的职责等问题进行磨合。

Q 每次进行一对一沟通时，就会增加许多工作量，太痛苦了。如何避免这种情况呢？

→ 如果上司在一对一沟通中总是强调“应该做的事情”，就会存在这样的弊端。

有的上司会按照“明确目标→掌握现状、明确现实与目标的差距→制定解决方案→明确‘谁、什么时候、怎么’实行”这样的商务教练（Business Coaching）模式进行一对一沟通，这样一来，就会为下属徒增许多工作量，甚至压得下属喘不过气，渐渐地，就会使下属对一对一沟通产生厌烦情绪……这是最常见的一对一沟通的错误示范。

一对一沟通是为下属提供的时间，在这个时间里下属应该感到轻松和愉快。如果没有做到这一点，就说明一对一沟通的具体做法有问题。

为了避免这种错误做法的出现，我们要明白一对一沟通的根本性质并不是指导对方如何解决问题，而是以倾听为主进行心理咨询。因此，在进行一对一沟通时有必要向上司或下属反复强调，这项制度并非为了解决工作中遇到的问题，而是为了改善双方的关系、提高员工敬业度以及让体验学习圈循环起来。

如果工作中出现了什么问题，那么在进行一对一沟通时既可以寻找解决方案，又可以不去解决这个问题，甚至持观望态度。总之，就是要明白，一对一沟通并非用来解决工作问题的，而是用来帮助下属成长并塑造健康人格的。

希望大家能有这样的认识：如果每次一对一沟通结束后，上司都觉得特别舒心，这反而是一个危险的信号。其实每次一对一沟通结束后，问题不一定都得到了解决，上司心里总会有些不舒畅，反而更好。

Q 我发现我的上司对我并不感兴趣，也不关心，现在进行一对一沟通时非常尴尬。我该怎么做？

→ 能够有这种感受其实很重要。为了解决这个问题，以问卷调查等形式对每次的一对一沟通都进行记录，是很有必要的。下属最好能够将这种感想通过培训导师或者后续的培训，以一种婉转的形式反馈给上司。

Q 一对一沟通时上司能够很温柔地倾听我发言，但是日常工作中却不断对我下指示或命令。一对一沟通时的上司与日常工作中的上司反差太大，我无法适应。

→ 关于这个问题，我希望这位下属能明白一对一沟通与日常工作是不同的，可以说这是一个有意经营的“梦想的世界”（详情请参照第193~196页）。一对一沟通并不只是让下属成长，还能促进上司成长。人无完人，上司也并不是完美的。这位下属需要明白，一对一沟通是让双方共同成长的手段，双方需要逐渐减小一对一沟通与日常工作之间的落差。关于这个认知，公司既可以在员工大会上由经营者做出解释，又可以在公司内部宣传册等刊物上进行宣传。