第二章将为大家具体介绍一对一沟通制度的导入方法。

我有多个身份，既是企业的人力资源顾问，又是个体心理学派的心理咨询师，同时也是企业行政教练（Executive Coach）。至今为止，我已帮助很多企业导入了一对一沟通制度，并辅助他们顺利实行。以企业的实际操作与实行效果为标准，我认为可以将一对一沟通分为以下两种方式。

第一种是正式制度，即在企业内部正式推行一对一沟通制度。这种方式通常有企业高层参与，由人事部主管。具体来说就是，人事部将一对一沟通制定为一项企业内部的制度，并设计各种规则，制作操作手册发给员工。此外，公司还会组织一对一沟通技巧培训、进行事前事后的问卷调查、日志管理等。比如谷歌、雅虎等公司都采用了这种方式，在公司推行一对一沟通制度。

第二种则不涉及人事部等主管部门，公司采取的行动仅停留在组织一些培训的层面，参加者自愿进行一对一沟通，属于企业内部的非正式制度。当然，这种方式是不存在规定或操作手册的，也没有事前事后的问卷调查等帮扶制度。这种方式主要是公司高层或部门领导以个人的名义向下属推荐一对一沟通，在进行几次培训后，便交由一对一沟通的双方自行处理。

虽然我不方便向大家透露采取这种方式的企业名字，但我可以告诉大家，采取这种方式的大多都是员工人数达数千甚至数万的大型集团的某个部门或子公司。此外，很多中小型企业在社长的号召下，员工自发地进行一对一沟通。

选择进行非正式制度的一对一沟通的企业，不论其规模大小，往往都考虑今后将这种制度正式化。只不过他们想先看看实行效果如何，所以，他们往往采用非正式制度的方式进行尝试。特别是员工人数超过数千人的大型企业，在企业内部推行某个正式制度，要冒巨大的风险。

一般来说，大企业的人事部门多采取保守态度；而部门领导或子公司领导则大多采取较为革新、主动的经营方式。这些主动革新的领导往往会直接找到像我这样的人力资源顾问，然后在他们主管的部门或子公司率先开始新的尝试。

对于正式制度和非正式制度的一对一沟通，我会用不同的方法帮助企业顺利进行。在支援正式制度下的一对一沟通时，我会以人力资源顾问的身份参与进去。我的具体工作就是帮助该企业进行项目整体的设计，然后让该企业从各个部门选出6~10名员工，并让这些员工负责项目会议的管理工作，制定待办事项和日程安排。然后，我会协助他们制定规则、制度等（如操作手册、问卷调查、发表会、一对一沟通的数据体系建设等）。

而在支援非正式制度的一对一沟通时，我则以培训讲师的身份参与其中。首先，我会以公司高层为对象进行为期三天（有时仅需要一两天）的导入一对一沟通制度的培训。我重视的并非灌输式学习，而是实践。因此，这个培训的大部分时间都让参加者进行角色扮演或小组讨论。此外，这三天培训并非连续进行，而是隔1~4个星期培训一天，在这期间，参加者可以互相扮演上司、下属的角色，进行一对一沟通练习（我将这个做法称为“自主训练”），然后我会要求他们提交报告。对于仅靠这几天培训无法教授的具体技巧和观点，我会选定几本关于心理咨询的书籍，要求他们写读后感，并在培训最后一天以笔试的形式确认他们的掌握情况。当然，在企业内部正式推行一对一沟通制度，这个导入培训更加必不可少。

此外，不论哪种推行方式，我都建议该企业进行后续培训，即“一对一练习”。以学习高尔夫为例来解释大家就明白了，不论教练如何教授打高尔夫球的正确姿势，一旦自己一个人练习，就会在不知不觉中改变姿势，恢复到原本的样子。姿势走样这件事仅靠自己是无法预防的，所以需要专业教练定期检查，纠正自己打高尔夫球的姿势。因此，我建议在导入一对一沟通制度后，最少用一年的时间进行后续培训，可以以一个季度一次的频率持续下去。

在后文中，我将为大家具体介绍一对一沟通制度的导入方法。上面讲到的非正式制度的一对一沟通，一般需要企业高层接受三天时间的培训才可以开始。关于这部分内容我会在后面的章节进行阐述。接下来，我为大家介绍一对一沟通作为正式制度进行的具体流程。

在正式导入一对一沟通制度前，我建议企业在内部先进行可行性试验（即以确立这项制度为前提进行试验性质的导入）。这个可行性试验只需要选出特定的部门，在这个部门试验性地进行3个月一对一沟通即可。

不进行可行性试验，直接在整个企业推行新制度，需要冒巨大的风险。在某个部门进行试导入的做法能够降低风险，同时在该部门获得的问卷调查数据和反馈意见等也能在某种程度上反映出推行过程中会遇到的问题和应预先制定好的策略。

因此，我在辅助企业进行一对一沟通时，会建议对方分为下面几个阶段。

阶段0（可行性试验的准备，一般为期1个月）

◎ 确定可行性试验1和可行性试验2的实施部门；

◎ 决定待办事项和日程表；

◎ 制定暂行的“临时规定”和“临时操作手册”（后文将具体介绍如何制定暂行的“临时规定”。阶段1之后将利用试行阶段获得的数据对这一“临时规定”不断进行修正和完善）；

◎ 为了让经营者体验一对一沟通的效果，邀请外部的专业指导或心理咨询师进行一对一沟通。

阶段1（在总公司人事部门进行的可行性试验1，一般为期3个月+1个月）

◎ 在人事部门等总公司内部选出试验对象部门，进行一对一沟通制度的试验性导入培训（一般为期3天）；

◎ 开始为期3个月的一对一沟通的可行性试验；

◎ 根据问卷调查的数据制定课题和解决策略；

◎ 讨论有关“临时规定”和“临时操作手册”的修订；

◎ 制定后续的帮扶方式；

◎ 为了让经营者体验到一对一沟通的效果，邀请外部的专业指导或心理咨询师进行一对一沟通。

阶段2（在一线部门进行的可行性试验2，一般为期3个月+1个月）

◎ 以销售、生产等一线部门为试验对象部门，进行一对一沟通制度的试验性导入培训（一般为期3天）；

◎ 开始为期3个月的一对一沟通的可行性试验；

◎ 根据问卷调查的数据制定课题和解决策略；

◎ 进一步修订、补充、完善阶段1时修改过的“临时规定”和“临时操作手册”；

◎ 修改、补充后续的帮扶方式；

◎ 选定一对一沟通的主管，并将一对一沟通的内容明确化；

◎ 为了让经营者体验到一对一沟通的效果，邀请外部的专业指导或心理咨询师进行一对一沟通。

阶段3（将一对一沟通制度导入整个公司，一般为期3个月）

◎ 在除试验对象部门外的整个公司进行一对一沟通制度的导入培训（一般为期3天）；

◎ 根据问卷调查的数据制定课题和解决策略；

◎ 验证一对一沟通与人事考核、教育培训制度之间的关联度；

◎ 确立后续培训的制度并开始运用该制度；

◎ 为了让经营者体验到一对一沟通的效果，邀请外部的专业指导或心理咨询师进行一对一沟通。

也就是说，要在阶段0时制定好“临时规定”，并以这个“临时规定”为基准在公司的人事部门等进行可行性试验。关于这个“临时规定”，我推荐大家采取在后文中为大家介绍的相关方法进行实践。尽管是可行性试验，但如果没有一定的暂行规定，一对一沟通进行起来就会乱七八糟，毫无章法可言。因此，“临时规定”必须制定出来。

我一般会建议企业将最初的可行性试验对象选为人事部门。因为人事部门的员工往往对招聘或人事考核等相关事宜有丰富的经验，他们中很多人拥有最基本的面谈技巧，所以出问题的风险相对少一些。此外，人事部门是今后推行一对一沟通制度的主管部门，所以由他们最先实践更为有效，更有利于成功。在可行性试验1中，将以在人事部门实践而来的数据或意见作为参考，修改“临时操作手册”的各个项目和规定，并逐渐形成“本公司独有的操作手册”。具体来说，需要人事部门每个星期或隔一个星期进行一对一沟通，同时每个月举行一到两次一对一项目会议，并在会上参考问卷调查统计的数据，对有关问题进行讨论。

一对一沟通制度的导入阶段

企业从1月开始着手导入一对一沟通制度的时间安排表。

可行性试验2则需要在销售、生产等一线部门进行。比如，如果是贸易公司，就要选在销售部门；如果是产品制造业公司，就要选在生产或设计部门。总之，第二轮可行性试验的试验部门要选择各个企业的核心部门，并且这个部门要拥有一定人数的员工。一线部门与人事部门不同，一般管理层都比较欠缺面谈技巧。并且，由于工作性质和工作内容不同，在第一轮人事部门中没有暴露出来的问题会在第二轮中发现。接下来，要在一线部门的一对一沟通试验中发现问题，并基于人事部门一对一试验中修订过的“临时操作手册”或规定等进行进一步完善，完成“本公司独有的操作手册”。

到了阶段3，终于要开始在整个公司导入一对一沟通制度了。之后的3个月，需要一直监督一对一沟通制度的实行情况，不断完善操作手册或规定，发现并解决问题。此外，还需要确立后续培训制度，向企业高层定期提交报告制度（需要报告实行状况、员工满意度等内容）等。阶段3最后的收尾工作一定要逐一落实。

补充一点，如果是小型企业的话，只需要完成可行性试验1或可行性试验2中的其中之一即可。重要的不是细节，而是让计划→执行→检查→处理这个PDCA（Plan-Do-Check-Action，戴明循环）循环起来。通过可行性试验的实施以及问卷调查的监督，使“临时操作手册”不断得到完善，只有这样，才能最终制定出一项实效性高的一对一沟通制度。

至此，相信各位读者对人事部门主管的一对一沟通制度的全貌已经大致有了了解。接下来，我将为大家详细介绍每一个阶段的做法和关键点。

如果一个企业打算像谷歌或雅虎那样在企业内部正式推行一对一沟通制度，那么我建议最好成立一个专门的项目小组。

企业正式导入一对一沟通制度时使用的操作手册

项目小组的成员要以操作手册的内容为议题，反复进行讨论。

比如，可以将人事部门的主管任命为这个项目小组的组长，让企业的某个高管担任项目总监，并任命课长级别的领导为项目带头人等。此外，在选人时还要注意跨部门。项目小组以6~10人为宜。原本我打算定在6人左右，但考虑到有些公司很难控制这个人数，所以便设定了10人这个上限。项目小组由人事部主管，并且小组成员分别来自销售部门、技术部门、管理层等。虽然每个公司都有自己的做法，但一般来说大部分公司都会从课长到部长级别的人员中选择项目组成员。

这个项目小组的最终目标为将一对一沟通作为一项正式制度在公司推行，以及确立一对一沟通的后续帮扶制度。项目小组要做的事情具体有：制作一对一沟通操作手册，设计一对一沟通事前与事后的问卷调查（分为线上回答、统计，线下使用答题纸填写、回收统计两种方式），制作一对一沟通中使用的简易表格，制作一对一沟通模板等辅助工具，设计发表会，选定一对一沟通的主管并进行培养，定期监督实行状况，决定公司内部的信息共享方式等。其中，操作手册上的内容会直接作为今后一对一沟通制度正式实行时的规定。操作手册内容的选定均需要经过项目小组成员的同意，其内容可以有如下项目。

操作手册上记载的规定范例

◎ 建议进行一对一沟通的频率（每个星期一次、隔一个星期一次、每个月一次等）；

◎ 建议进行一对一沟通的时长（30分钟、45分钟、60分钟等）；

◎ 进行一对一沟通的目的（改善上司与下属的关系、提高员工敬业度、让体验学习圈循环起来等）；

◎ 一对一沟通的主题（需要决定双方是否可以聊日常业务上的短期小问题；什么话题可以作为一对一沟通的重要事项，但不属于中长期的关键问题或紧急问题等）；

◎ 一对一沟通在企业经营中的定位（企业的理念、展望、与经营计划的关联度等）；

◎ 一对一沟通的风格（严厉型、亲切型、公事公办型、闲聊型等）；

◎ 一对一沟通与其他面谈形式的区别（比如与人事考核面谈以及其他各类面谈、会议的区别）；

◎ 一对一沟通的场所（会议室、休息室、公司外的咖啡店、车内等）；

◎ 一对一沟通的时间（工作时间内、推荐的时间段等）；

◎ 一对一沟通的准备（是否设定待办事项，由上司还是下属设定等）；

◎ 一对一沟通结束后的后续工作（是否需要填写、提交问卷调查以及问卷调查的内容）；

◎ 一对一沟通的数据收集统计（是否要记录实行状况，是否定期统计下属的满意度，是否使用线上系统等）；

◎ 确定一对一沟通的监督方式、频率，各部门共享反馈信息的方法；(www.daowen.com)

◎ 设置一对一沟通热线（如何应对一对一沟通时的性骚扰、职权骚扰等）；

◎ 一对一沟通的环境（一对一沟通过程中有电话打进来该如何应对，一对一沟通较其他会议的优先顺位等）；

◎ 选定一对一沟通的主管并进行培训，确定具体的活动内容。

在阶段0这个可行性试验尚未进行的阶段，我建议大家不要将上述事项全部确定下来。在尚未获得实际体验时就仓促制定规定，只不过是纸上谈兵的做法，是在浪费大家讨论的时间。因此，我建议大家可以先制定一个“临时规定”，然后按照“临时规定”进行一对一沟通试验。届时，大家可以直接使用本书介绍的内容。总之，首先要做的就是在公司进行一对一沟通试验。如果感到本书的“临时规定”有不适合的地方，那么相应地进行调整、修改就可以了。我认为调整和修改应该在可行性试验完成后进行。

除了上述内容，还有以下内容可以补充写入操作手册，但并非必须。关于这些内容也要通过可行性试验积累经验，并依据这些经验逐步调整、完善。

操作手册上记载的规定范例以外的补充内容

◎ 一对一沟通中的常见问题（在进行可行性试验的过程中进行问卷调查，选取常见问题并设计好问答）；

◎ 一对一沟通的注意事项及关键点；

◎ 一对一沟通时必要的技巧（倾听、鼓励、提问、反馈等）；

◎ 为了更深入地学习一对一沟通，制定推荐图书列表等。

其实，这个操作手册本身并没有什么深刻的意义。在制作操作手册的过程中，可以让项目组成员针对“我们公司独有的一对一沟通应该是什么样的”这一话题展开讨论，并借此加强员工的责任感。我认为，这才是最有意义的事情。

如果仅停留在讨论阶段而不进行输出，就很容易虎头蛇尾。因此，我建议项目小组在试行一对一沟通时，最好将制作操作手册设定为一个直观的目标，然后再去推进这个项目。

最后，一对一沟通能否成功，与企业能否充分利用外部的专业指导或心理咨询师密切相关。在导入一对一沟通制度的企业中，企业高层往往会主动邀请专业人士定期对自己进行一对一沟通的指导。可以说，一对一沟通能否成功也取决于企业高层的责任心。如果企业高层能够主动体验一对一沟通的效果，并接受专业人士的指导，以身作则掌握一对一沟通制度的实行方式，就会取得极佳的效果。在一对一沟通中，企业高层往往只能扮演“上司”这个角色，而无法体验“下属”的角色。但是，站在对方的立场，这种经验是最为重要的。因此，需要借助外部专业人士的力量。为了取得成效，请各位务必考虑邀请外部的专业人士提供帮助。

如果在阶段0中制定好了“临时规定”，并已经启动了项目会议，接下来请坚持定期召开一对一沟通的项目会议。我指导的实行一对一沟通制度的企业，一般每个月召开两次项目会议，每次3小时。

前面的章节为大家介绍过，规模较大（员工达1000名以上）的企业，需要将可行性试验分为两个阶段进行。这两个阶段分别是在人事部门等进行的可行性试验1和在销售、生产等一线部门进行的可行性试验2。可行性试验1的目的是制定暂行规定，可行性试验2的目的是验证这个暂行规定是否科学合理。在可行性试验1中，具体的输出是进一步完善阶段0中的“临时操作手册”，完成操作手册的第一稿。接下来，企业将使用这个操作手册的第一稿进行可行性试验2。

在进行可行性试验1的人事部门，员工在试行一对一沟通时并没有可行性操作手册。在前文中提到过，人事部门的员工较其他部门而言，拥有更为娴熟的面谈技巧。因此，可以推断，在人事部门试行一对一沟通，即便没有可行性操作手册，出问题的概率也比较小。此外，人事部门会成为今后正式实行一对一沟通制度的主管部门，所以即便初期经历失败，也是必要的。从这个角度来看，很多时候，企业在推行一对一沟通时都应该将前期的可行性试验分为1、2两个阶段。

话虽如此，但不需要强行分阶段进行。规模较小（员工未满1000人）的企业、已经适应行政体制高效化改革的企业、办事雷厉风行的企业，如果重视推行速度，那么可以跳过可行性试验1、2中的某一个阶段，集中精力完成其中一个阶段即可。

如果在可行性试验1开始时制定好了项目会议的日程表，那么可行性试验1和项目会议便可以同时进行了。我终于要为大家具体介绍在率先尝试一对一沟通的部门如何进行可行性试验了。

当然，作为开始的前提，该部门的管理层需要接受为期3天的一对一沟通制度导入培训。虽然这是试行一对一沟通，但也要格外重视。若在没有基本面谈技巧、指导思想、方法的情况下贸然开始一对一沟通，效果势必不会理想。

在阶段1中，项目小组成员每个月两次的项目会议和定期在该部门进行的一对一沟通是同时进行的。虽然从时间上来看，两者同时进行，但是从结果上来看，是先得出“可行性试验的结果（问卷调查统计）”，再“在项目会议上讨论、达成一致意见”。

从这个角度考虑，在可行性试验实施时需要上司、下属都填写问卷调查，并进行简单的统计。

我建议大家可以将下列项目加入问卷调查。

◎ 实施者（上司与下属的名字、员工工号等）；

◎ 实施日期；

◎ 实施时长（××分钟）；

◎ 上司发言占比与下属发言占比；

◎ 综合满意度（对一对一沟通的试行是否满意，评分可分为五档）；

◎ 倾听（下属填写“上司是否认真倾听”，上司填写“是否能够认真倾听下属发言”，同样评分可分为五档）；

◎ 双方关系是否有所改善（上司、下属均以五档进行评分）；

◎ 能否利用在一对一沟通试行过程中获得的经验（上司、下属均以五档进行评分）；

◎ 希望今后改进的地方等感想。

（这部分需要上司和下属分别记录自己的主观感受，然后比较两份问卷调查的结果。）

接下来，要以问卷调查的结果为参考资料召开项目会议。不过并不需要在会上做什么很复杂的事情，只需要参考一对一沟通时双方提交的回答和感想即可。

我建议，在问卷调查中，上司和下属的问题统一。比如在双方的问卷调查中都应设置“对一对一沟通的满意度如何”“在一对一沟通中，上司是否充分倾听下属的发言，并给予足够的理解”这样的问题。这样一来，通过双方的回答就能看出上司与下属的感受和想法的差别。在分析问卷调查结果时，经常会出现这样的情况：上司认为自己十分认真地倾听了下属说的话，在5分满意度中给自己打了4分；但下属却认为上司并没有认真听自己说的话，于是只打了2分。从这些问卷调查的反馈中能够发现许多问题，项目小组要做的事情就是针对这些问题商讨解决对策、提供帮助，将一些做法制度化，形成固定的章程。

项目小组的第一次会议，应该做的事情是确定操作手册的目录。大家可以参考本书第46~47页的条款先制作一份临时的操作手册，然后参照问卷调查的结果，逐一对每个条款进行商讨和完善。

阶段1的具体目标是完成操作手册的第一稿。这个过程所需的时长为3个月+1个月，总计4个月最为标准。这4个月期间，最好能够通过8次左右的项目会议完成操作手册的第一稿，为接下来的可行性试验2做准备。

如果在阶段1中完成了一对一沟通操作手册的第一稿，就可以准备阶段2“在一线部门进行的可行性试验2”了。

在这个阶段，参与了可行性试验1的人事部门员工需要继续留在可行性试验2的项目小组中。也就是说，从参与人数上来讲，在可行性试验1的参与者的基础上追加多名生产等一线部门的新成员。在新的项目小组中，来自人事部门的员工在定位上相当于“前辈”，而新加入的成员则相当于“后辈”。由于人事部门的“前辈”们率先进行了一对一沟通的尝试，具有一定的经验，所以需要他们主导项目会议。新加入的“后辈”们因为没有相关经验，所以在一对一沟通试行过程中，他们要不断表达自己的感受与想法。这些都是为今后在全公司实行一对一沟通制度做的准备。

前文为大家介绍过，阶段1的最终目标是制定出操作手册的第一稿，而阶段2要验证这个操作手册的第一稿是否科学、合理。也就是说，跟阶段1比起来，阶段2的起点某种程度上已粗具雏形。当然，这个过程也可以视作阶段3“导入整个公司”的一个试演练。

人事部门的员工与生产等一线部门的员工在工作性质、工作效率甚至人才类型上都有很大差异。因此，很多时候即便是在同一个公司，在阶段1设定的假说到了阶段2也可能不成立。正因为如此，阶段2的实施具有极为重要的意义。并且，生产等一线部门的员工人数往往是人事部门的好几倍，所以用来验证“临时规定”和操作手册第一稿的科学性与合理性是至关重要的。

举个例子，我指导某个企业实行一对一沟通制度时曾出现过下面这种情况。

之前在人事部门以每个星期一次的频率进行一对一沟通试运行时并没有出现任何问题，然而到了一线部门就有人反映“一个星期进行一次并不现实”。经调查发现，有些一线部门领导手下的员工超过了15名。虽然在企业组织架构图上写着该级别领导下属的员工为10名，但实际情况却是他要管理15名以上下属。我们从这件事上获取到的经验便是，要提前限定好“由下属人数决定实行频率”这一指标，具体来说，就是按照下属人数将具体的实行频率定为每个星期一次、隔一个星期一次或每个月一次。

此外，在人事部门试行一对一沟通时，因为很多人都具备一定的面谈技巧，所以几乎不会因为找不到话题而进行不下去。但是到了生产一线部门，经常有人反映“不知道该说什么”这个问题。于是，在项目小组的会议上，大家就制作了“一对一沟通主题示例”列表，下发到生产一线部门，帮助他们解决这个问题。

还有很多人提出“看不到成果”这样的困扰。一旦参与者感受不到成果，那么一对一沟通这个制度就很难推行下去。因为从人的本质上来说，人们很难坚持看不到收益的行为。这时要与对方沟通的便是“成果的定义”，也就是“究竟一对一沟通追求的成果是什么”。这个项目最好的地方就在于并非只是讨论一些很抽象的、纸上谈兵的问题，而是从实际出发，围绕“员工的诉求”展开讨论。也就是说，并不是上来就直接让大家讨论“一对一沟通的目的是什么”，而是针对“在实际中有人抱怨看不到成果，我们该如何定义一对一沟通的成果，究竟一对一沟通的目的是什么”这种参与者切实遇到的困难或问题展开讨论。从这个立场出发，搞清楚“本公司进行一对一沟通的目的”才是切合实际且有用的。

可行性试验2要与之前的可行性试验1一样，回收问卷调查，并参照问卷调查的反馈反复验证“临时规定”的合理性与科学性；根据实际需求灵活地完善操作手册和辅助工具，不断对内容进行升级。

此外，阶段2还需要做阶段3的准备工作，具体来说就是，为在整个公司实行一对一沟通制度进行启动会议的准备，还要在高层会议上获得许可，通过公司内部宣传册进行宣传等。

这时行之有效的做法是，以率先开始试行一对一沟通、已具有一定经验的人事部门成员为中心，选定一对一沟通的主管。一对一沟通的主管主要负责对管理层领导进行轮回指导、设计后续的培训、作为培训导师帮助一对一沟通顺利进行。此外，将每个部门都进行分组，选定部门的总负责人，开设一个员工随时可以求助的窗口，也是非常好的做法。

总的来说，像我这样的外部指导是没有办法永远为某个企业提供帮助的，最长一年、最短半年我们就会退出企业的一对一沟通项目。但一对一沟通却要一直持续下去。为了在没有外部专业指导的情况下也能继续顺利进行一对一沟通，初期的项目小组解散后，企业要设立辅助后续实行一对一沟通制度的帮扶小组。这时，一对一沟通的主管就要作为这个帮扶小组的核心成员，为整个公司的员工提供帮助。

终于到了“将一对一沟通制度导入整个公司”这个阶段了。之前，已经通过阶段1和阶段2两个可行性试验的实施制定了“本公司特有的一对一沟通制度”，在阶段3我们将利用之前制定好的规定正式实行一对一沟通制度。

开始我们要做的事情便是召开启动会议。公司全体员工都参加自然最为理想，如果召开全体员工大会有困难，那么仅召集管理层领导开启动会议也是可以的。并且，还可以以视频的形式召开线上会议。

在启动会议上，一定要涉及以下四点内容。

◎ 项目主管（社长、部长、课长级别领导）对一对一沟通的看法；

◎ 汇报项目流程、解释操作手册的概要；

◎ 参与者的感想（参与了可行性试验的上司与下属的感想）；

◎ 今后的计划等。

在谈到上述内容时，希望大家不要使用互相看不到对方表情的方式，也不要用客观而理性的语气说明或通知，而是要保证能够互相看到表情，用自己的情绪和对这项制度的期待感染对方。因此，在启动会议前要认真设计好台词，在发表时最好加上背景音乐，使用PPT（演示文稿）进行讲解。此外，一对一沟通参与者上台谈切身感想和播放受访者视频等突出真实性的环节最好也能设计进去。

还有一点就是，为了能够让一对一沟通一直进行下去，定期的监督工作是必不可少的。员工会因为“这是企业高层关注的指标”而对这件事更加重视。比如，企业高层如果非常关注业绩和效益，那么员工同样会重视业绩和效益。同理，如果企业高层很关注“一对一沟通制度的实行率和满意度”，那么员工必然会重视这件事。也就是说，为了让一对一沟通能够一直进行下去，就要将一对一沟通制度的实行率和满意度等数据化，每个季度或半年在会议上向企业高层进行报告。

实行率等数据可以通过一对一沟通的问卷调查获取。为了便于统计，建议大家最好不要手动统计和计算，如果能使用一套简单的系统进行统计就能更高效地完成这项工作。这些数据最终会成为一对一沟通制度实行过程中的初始数据库，所以可以利用Office系统中的Access（微软公司发布的关联式数据库管理系统）进行统计，必要的话也可以委托专业的技术人员定制一款数据统计软件。当然，购买一款数据库软件包或者经由云服务器搭建ASP（Active Server Page，是微软公司开发的一种服务器端脚本编写环境）也是可以的。

作为推进一对一沟通制度实行的有效手段，推荐大家使用公司内部的宣传册。我任职于Recruit公司时，由于曾担当过公司内部宣传册的主编，所以对这个做法有切身感受。在公司内部的宣传册上可以定期连载一些主题为“我的一对一沟通”等企划内容，这样做能够有效维持员工进行一对一沟通的热情。

同样，选出实行率或满意度高的部门，然后评选出“最佳一对一沟通奖”进行表彰，也是非常有效的方法。

还有一点非常重要，在进行一对一沟通时不要仅仅为了坚持做下去而做，而要在坚持做的同时不断提高品质。为了达到这个目的，企业需要提供后续的培训。在前文我为大家举例解释过，这就好比练习打高尔夫球时，最初在专业教练的指导下能够打出一个标准的挥杆，但几个月过后就渐渐回到一开始的样子了。一对一沟通所需的沟通技巧也是同样的道理。

为了不让原本已经掌握的技巧退步，最起码也要每半年进行一次培训，最好能够做到每个季度培训一次。我虽然一直在为导入一对一沟通制度的企业提供后续培训，但有时也会收到“希望能够有公司内部的讲师参与”或者“最好以公司内部讲师为主进行培训”的意见。这时，我会传授他们建导（Facilitation）技巧或指导技能，让该企业内部的讲师成长起来。不论是企业外部的讲师还是内部的讲师，都是为了保证一对一沟通的质量而存在的，所以希望企业无论选了哪一种讲师都能在企业内部进行后续的相关培训。

虽然在阶段3的实施过程中，通过上述各种方式维持一对一沟通在企业内部的关注度非常重要，但是验证一对一沟通与同时并行的其他制度之间的整合性也是不容忽视的一点。比如，一对一沟通与人事考核、晋升、人事调动等能否关联起来，是最先需要考虑的问题。在我看来，一对一沟通的目的是人才培养和促进企业发展，所以我反对将一对一沟通与人事考核关联起来。但这是我的个人观点。关于一对一沟通与人事考核的关联以及与其他已有制度之间的整合性都应该是项目小组结合本公司具体情况认真讨论的课题。

同样，如果企业还在进行其他面谈或会议，为了避免重复，最好进行适当调整。

正如上述介绍，为了让一对一沟通作为企业内部的一项重要的管理方式扎下根来，我们需要通过不断的努力来完善其制度并使其实行下去。在一对一沟通制度导入整个企业后，希望大家能够在后续监督与适当调整的同时，认真建立好后续的培训体制，并检验一对一沟通制度与其他制度的关联性，使一对一沟通能够作为一个完美的制度一直实行下去。