各位读者是否听说过现在备受瞩目的一对一沟通（one-on-one meeting）呢？我相信肯定有人会说“当然知道，我们公司已经开始这样做了”，想必也有人会说“虽然我知道这种做法，但是并没有真正实践过”。此外，我觉得很多人在听到一对一沟通时的反应是“一对一？那是什么啊”。

一对一沟通，就是指上司和下属之间，每个星期、隔一个星期或每个月进行一次时长30分钟至1小时的一对一、面对面的交流。这个一对一交流，即便没有什么特殊的事情要交代，也要定期进行。

以聚集了众多高精尖IT（信息技术）公司的硅谷为中心，美国已有许多企业正在实践一对一沟通了。据说，最开始将一对一沟通定位为经营中重要事项的人是英特尔公司的前CEO（首席执行官）安迪·格鲁夫。

2017年，本间浩辅所著的《雅虎的一对一》与世古词一所著的《硅谷最强的人才培养方式：人才管理的新常识“一对一沟通”》（暂译名，原名《シリコンバレー式 最強の育て方 人材マネジメントの新しい常識1on1ミーティング》，2017年由KANKI出版社出版）等图书获得了日本“人力资源奖”（HR Award）书籍类优秀奖。以此为契机，一对一沟通迅速引起世人瞩目，并很快在各个行业得到推广。

现在已经导入一对一沟通制度的企业有很多，在这里给大家列举一下：除了英特尔、微软、雅虎等外资信息技术公司，还包括日本的日清食品、卡乐比、村田制作所等诸多公司。看到这些公司名，不知大家是否发现，导入一对一沟通制度的公司，各个领域都有，也就是说，一对一沟通并没有行业局限性。

从原则上来讲，最好由公司高层带头逐级进行一对一沟通。如下页图片所示，由公司最高层会长或社长对部长、部长对课长、课长对再下一级的组长、组长对组员这样逐级进行，由此达到辐射全公司的目的，是实行一对一沟通制度的关键。在日本，雅虎是最先开始在全公司进行一对一沟通的公司，而他们的做法正如下页图片所示，由公司最高层领导带头进行，并连续7年对公司约7000人全部进行了一对一沟通，且取得了不错的效果。

上司与下属的对应关系

从公司最高层到普通员工，一对一沟通覆盖了整个公司。

“一对一沟通？啊，我知道了，是面谈对吧。我们公司每半年也会进行一两次。”直到现在，还有很多人将一对一沟通与人事考核面谈混为一谈。接下来，我为大家整理一下两者的区别。

一对一沟通与人事考核面谈的区别

看完前面的对比，各位读者觉得如何？是否能够理解一对一沟通与人事考核面谈并非一回事呢？通过这种对比，我相信大家更明确一对一沟通的概念了。在下一节内容中，我将为大家介绍一对一沟通的预期效果及目的。

谈到一对一沟通的预期效果，首先可以作为例子的便是员工敬业度（包括与公司的情感纽带、归属感、双方关系）的提高。谷歌公司曾进行过一个代号为“亚里士多德”的项目，这个项目对业绩良好的团队进行了研究，希望能够找到这些优秀团队的秘诀。谷歌通过研究发现，对于业绩影响最大的因素是心理安全感（Psychological Safety）。一个团队只有具备“所有人都有均等的表达机会”“可以自由地发表意见”“不会被否定”这些条件，业绩才能够得到提升。为了保证员工具有心理安全感，谷歌将一对一沟通定位为五个重要管理方式之一。

或许正是因为研究已经表明心理安全感对企业的业绩有很大影响，所以，近几年“员工敬业度”这个词作为人事管理方面的关键词备受瞩目。员工敬业度一旦提高，就会随之产生以下几种效果。

第一个预期效果是企业灵活性和效率的提高。从缩短劳动时间的角度来看，我们应该削减徒劳无益的会议。比如仅仅是做报告或者根本没必要出席的会议就应当尽可能地减少。像一对一沟通这样有意义的“会议”能够提高生产效率和企业的灵活性。在《雅虎的一对一》这本书中，作者本间浩辅表示，通过进行一对一沟通，企业做出决策与执行决策的速度都有所提高。

第二个预期效果是员工工作积极性的提高。心理学家爱德华·德西（Edward Deci）认为，人的动机分为两种：一种是由赏罚激发、调动的外在动机；另一种是由心理需求激发的内在动机。相信各位读者可以想到，外在动机的效果会随着时间延长逐渐减弱，赏罚力度则需要不断加强。激发内在动机的三种心理需求包括胜任、联结、自主，即在企业中每个人都能够自主选择让自己发挥才能的工作，并且团队需要保持良好的人际关系。而一对一沟通是能满足这三种心理需求的最适合的方式。

第三个预期效果是工作技能的提升。在提升高度化、复杂化的业务技能方面，大卫·库伯的体验学习圈是行之有效的方法。我在后文中会为大家详细介绍有关体验学习圈的理论。总而言之，体验学习是一种提倡人们从实际体验而非从听讲中学习的理论。但是，仅仅积累经验是远远不够的。这个理论要求人们对具体经验进行反思性观察，将结论概念化，然后在新的体验中实践，并不断循环这些步骤。而一对一沟通成为最适合践行体验学习圈理论的方法。在一对一沟通的场景下，双方的对话能够使整个学习圈的过程循环起来。

第四个预期效果是修正员工对理念、战略方向的认知。对于理念、战略等较为抽象的词汇，人与人的理解存在较大的差异。为了减小这种差异，必须将抽象的理念、战略和具体的日常行动结合起来。比如，营销人员与客户的对话内容，或是生产线上的设计、制造等具体业务都可以通过一对一沟通进行确认，并在沟通中修正员工对企业理念、战略认知的偏差。

第五个预期效果是问题的早期发现与应对。如果上司与下属能够定期进行沟通，那么很多问题都能够在早期自行发现。问题发现得越晚就会越严重，也越难处理。通过一对一沟通，可以有效预防问题的发生，将有可能出现的问题提前扼杀在萌芽阶段，这样以后就不需要像打地鼠游戏那样，忙于不断地应对不知道从哪里冒出来的问题了。

第六个预期效果是留住人才，防止人才流失。在老龄化日益严重与日本经济稳健发展的影响下，目前的有效求人倍率（用人需求和求职人数之比）已超过了日本泡沫经济时期的有效求人倍率，达到了1.63倍（2019年2月厚生劳动省数据）。这意味着对于企业来说，招聘新人已变得十分困难。事实上，绝大部分企业都没有在防止人才流失方面做过努力。这是一个很神奇的现象。通过一对一沟通，即使能够减少一个人的离职，由此产生的经济效益也能达到数百万日元乃至一千万日元。之所以能够产生这么大的经济效益，是因为一个员工离职后就会出现空位，公司会招聘一个新人填补空位，招聘与后期培养产生的费用很容易达到这个金额。无论是过去还是现在，上司与下属的人际关系都是位居首位的辞职理由。而采用一对一沟通方式的企业，随着员工敬业度的不断提高，必然能够达到防止人才流失的效果。

一对一沟通的预期效果

只要员工敬业度有所提高，就会有诸多效果随之而来。

此外，一对一沟通还能达到促进员工心理健康这个隐藏的效果。这是多年采用一对一沟通方式的某公司人事部部长悄悄告诉我的。他曾对我说过：“采用一对一沟通方式后，令人惊讶的是员工心理健康咨询的次数减少，员工的离职率大幅降低。”

2015年，日本开始要求企业对员工进行压力检测，企业需要直面如何解决员工心理健康的问题。而一对一沟通就是最好的选择。

上一节为大家介绍了一对一沟通的预期效果，但这个方法并非只有优点。如果弄错了方法，就很容易导致失败。因此，这就需要我们能够预测并想办法避免可能发生的风险。

在进行一对一沟通的初期，我被询问最多的问题是“没有时间怎么办”。大家真的没有时间吗？对所有人来说，时间都是公平的，每个人每天都有24小时。所以，这些人并非没有时间，而是还有优先于一对一沟通的其他事情或者一对一沟通的事被排在很后面吧。搞清楚了问题的本质，答案就很简单了，只要优先一对一沟通即可。

我曾在大型人力资源公司—Recruit公司工作，在这里，越是业务繁忙的顶级销售人员，越是被要求作为面试官面试应聘者。我曾经也是他们中的一员，曾因为公司不断给我安排面试而向上司抱怨过。当我委屈地向上司抱怨“跟客户约的时间与面试时间冲突了”的时候，我的上司却平静地对我说：“跟客户重新约时间吧。”我认为上司之所以会这样要求我，是因为这个公司贯彻的方针是“比起营销业务，更优先人员招聘”。

因此，只要将一对一沟通作为“经营的优先事项”，就不会有“忙得没时间”这样的说法了。企业高层能够真正将一对一沟通定位为经营最重要的事项，并亲自介入，才是解决这个问题的唯一办法。

根据我的经验，如果能够很好地运用一对一沟通，就不会出现没有可聊的内容这种情况。

在一对一沟通这个概念尚未普及时，我就从2010年开始在自己经营的一家小型咨询公司，每个星期与多位咨询部长进行1小时的一对一沟通，并把这种做法坚持了5年。当时我并不知道一对一沟通这个概念，我自己将这种做法命名为“茶歇时间面谈”。当时每个星期1小时的沟通并非以上司为中心，而是以下属为中心，这种做法正是现在我们所说的一对一沟通。

那时，我从来没有在与下属沟通时出现过没有可聊的内容这种情况。如果有些读者朋友坚持认为“到时候就是会没有什么可聊的”，那么可能出现了以下几种问题，相应的解决策略附在后面供大家参考。

①没有理解一对一沟通的目的，仅仅把它当作工作联络或业务咨询

→ 解决策略 彻底理解一对一沟通的目的（改善上司与下属的关系，提高员工敬业度，让体验学习圈循环起来）。

②上司与下属没有建立起信赖关系，下属无法吐露心声

→ 解决策略 前三次一对一沟通可以不聊工作上的事，而是努力加深双方的了解，建立安心、安全及信赖的关系。

③对于该聊些什么完全没有头绪(www.daowen.com)

→ 解决策略 制作一份一对一沟通的话题列表，并与沟通对象分享，在适应一对一沟通前一直使用这张列表进行沟通。

④即便尝试了一对一沟通，也感受不到什么成果

→ 解决策略 双方需要明确“成果”的定义。在我指导的企业中，大部分都将这个“成果”集中在“提高员工敬业度”和“让体验学习圈循环起来”这两点上。这样就不会出现因没有取得立竿见影的效果（“营业额、效益没有立刻增长”或“看不到下属的成长”等）而感到焦急万分的情况了。我们要做的是将这个“成果”定义为“双方关系有质的提高”或“从经验中学到了东西”。如果双方能够明确这一点，就不会抱怨为何“感受不到成果”，可以踏踏实实地继续执行一对一沟通了。

⑤在一对一沟通中只是闲聊

→ 解决策略 在③的解决策略中提到了话题列表，这个做法虽然行之有效，但是针对⑤这个问题，仅仅拥有一张话题列表还远远不够。出现这个问题的原因是主导一对一沟通的上司并不具备倾听、鼓励、提问、反馈这些沟通技巧。为了能够充分发挥一对一沟通的作用，要求上司必须掌握沟通的技巧、形成正确的概念、掌握正确的方法。因此，企业在正式导入一对一沟通制度前，有必要对管理层进行相关的培训。

如果公司高层和人事部门没有做好导入一对一沟通制度的事前准备，而是凭感觉进行一对一沟通，就很容易出现上述问题。仓促地导入一对一沟通制度，很容易进展不顺，然后就会产生不愿意继续做下去的心理，这样一来，再想重新开始非常困难。我建议大家要事先做好准备，制定好问题的解决对策，然后再导入一对一沟通制度。

一对一沟通的目的并非解决短期的业务问题，而是从中长期的角度培养独立自主的人才、提高员工敬业度。这需要大家记住很好用的“两个圈”。其中一个“圈”就是前面提到过的大卫·库伯的体验学习圈。

人并非通过已有的知识学到东西，而是通过自己的体验得出知识理论时才能深刻地学到东西。若不伴随相应的体验，所谓的知识就只不过是纸上谈兵。大卫·库伯提出的这套理论将“体验”放在了循环圈的起点，可以说既独特又实用。

为了能够充分利用库伯提出的体验学习圈理论，我将上司在一对一沟通中能够起到的作用归纳为“提问”“归纳总结”“鼓励”“交办”这四点。首先，下属在工作中会经历成功或失败，然后就会自我反省。而能够帮助下属自我反省的便是上司的提问，比如，上司可以询问下属“这次取得成功的关键点是什么”“应该如何避免失败”等问题。在上司提问的引导下，下属的脑中便会生成一些想法。比如，下属可能会想到“那时要是早点儿找有关部门商量就好了”或者“不知道该怎么办的时候应该优先考虑顾客的想法而非公司内部的做法”等。但是，这些想法在这一阶段还很模糊，无法很好地用语言表达出来。

体验学习圈示意图

为了让下属的体验学习圈循环起来，上司需要提供“提问”“归纳总结”“鼓励”“交办”这四种帮助。

那么，接下来上司应该察觉并理解下属这些无法用语言很好地表达出来的想法，然后通过归纳总结，帮助下属将这些想法“概念化”，形成理论。这时，我希望大家一定要试着采用临床心理学家、哲学家尤金·简德林和卡尔·罗杰斯共同提出的“尝试理解”（Testing Understanding）这个方法。也就是说，上司要多次重复“在我听来你内心真正的想法是……我这样理解对吗”这样的提问。通过这种做法，下属就会发现之前忽略了的想法或重点，从而成长起来。

但要注意的是，将想法转换为理论并非这个圈的终点。接下来要做的是立刻将这个理论反馈到下一次实践中。为了能够让这个圈再一次循环起来，需要上司给予下属“鼓励”，要通过“下次你一定可以”等鼓励的话督促下属行动起来。通过反复让这个圈循环，下属的知识和经验会不断累积，这样下属会逐渐成长。上司在这个圈中的职责就好比上页图中的箭头，要发挥让学习圈加速循环的作用。

通过这样的做法，下属不仅获得了成长，还掌握了成长的方法，也就是体验学习圈的循环法。

第二个“圈”是丹尼尔·金教授提出的“组织的成功循环模型”［原题为《组织成功的核心理论是什么》（What is Your Organization's Core Theory of Success）］。这个圈以“关系的质量”为始点，这是这个理论最为独特的一点。一般来说，大部分组织都会将“结果的质量”作为循环的始点。很多时候，在不断追求结果的过程中，下属会与上司的关系渐渐疏远，会造成“关系的质量”变差。于是“思考的质量”“行动的质量”都会随之降低。从最终结果来看，最希望得到的“结果的质量”也很糟糕。丹尼尔·金教授的建议是改变这个循环的始点。我们在最开始要做的不是追求结果，而是让双方的“关系”变好。这样一来，“思考的质量”“行动的质量”乃至“结果的质量”都会随之提高。

我在前面的内容中为大家介绍过谷歌公司那个代号为“亚里士多德”的项目，这个项目的研究结论便是“心理安全感会带来优秀的业绩”。而这个结论正好与“成功循环模型”传达的观点一致。这个循环的独特之处就在于它将“关系的质量”放在了这个圈最开始的地方。

组织的成功循环模型示意图

以“结果的质量”为始点将导致负循环，因此要从提高“关系的质量”开始做起。

随着人工智能技术的不断发展，电脑能够取代更多人类的工作，今后我们能够从事的工作恐怕仅限于像谷歌这样具有创造性的革新工作了吧。即便做不到革新，今后所有的企业也都需要适应产业结构的变革。

所有行业都有一个共同的课题，那便是一直以来的做法已不能继续沿用。因此，企业有必要接纳、采用突破以往常识的意见。不要因为过去没有先例，与现有模式冲突就排斥这种意见。即使是多么不合常规的意见，也要允许这种意见的存在。这才是真正的心理安全感，才能够有效改善双方的关系。如果能够保证这一点，那么思考的质量、行动的质量都会相应地提高，并最终带来结果质量的提高。

最后，企业需要将改善双方关系这个目的真正地落实下去，在一对一沟通的双方之间达成共识，这也是非常重要的一件事。否则就会像我在前文为大家介绍的常见问题一样，给双方造成“一对一沟通看不到成果”的错误印象。要让一对一沟通的双方明白这样做并不是为了追求“结果的质量”，而是为了提高双方“关系的质量”，让体验学习圈循环起来，这才是一对一沟通最大的成果。双方对这个目的的理解也是一对一沟通取得成功不可或缺的一点。

丹尼尔·金教授的“成功循环模型”表明关系质量的提高能够带动结果质量的提高，而谷歌公司的研究表明“心理安全感”能够帮助团队取得优秀的业绩，大家应该很容易凭感觉理解这些结论。接下来我想运用自己的专业领域—个体心理学，进行更深层次的分析，相信能够帮助大家加深理解。

个体心理学被认为是当今心理疗法的主流“认知行为疗法”“焦点解决短期治疗”等模式的起源之一。在一百年前个体心理学便倡导目的论而非原因论，具有划时代的创新意义。个体心理学也颠覆了之前弗洛伊德提出的精神分析理论中的原因论，这就好比日心说颠覆了地心说，是极具革新性的观点。

目的论认为，人会重复某个行为或出现某种情感，虽然是由某种原因导致的，但这个原因不过是影响因子，决定因子还是个人的决定，而这个决定往往带着某种目的。举个例子解释就是，原因论认为我们的愤怒是对方的行为引起的；反之，个体心理学则认为我们的愤怒带着某种目的，为了达到这个目的，才产生了愤怒这种情绪。而这个目的可能是“支配、控制对方”，或者是“获得优越的地位”等。

如果对方做了错事或者做出惹恼自己的行为，有的人会表现出愤怒，但有的人则不会。即便是在同样的状况下面对同样的对象，每个人做出的反应也各不相同。这并非“原因”造成的，而是每个人不同的“目的”造成的。这便是目的论的观点。每个人要选择什么都取决于自己，这种选择是个人的自由。

个体心理学进一步推进了目的论的观点，找到了人类共同的终极目标—社会归属感。人是一种无法独自生活的社会性动物。在生物学分类上，人类属于群居动物。人类的起源是智人（Homo Sapiens），而智人曾是经常被野兽袭击的弱小动物。随后，智人发明了“群居”，通过互帮互助实现了生存的延续。当初的智人如果加入群体就能够活下去，否则将无法生存。

对于现代的人类来说，“归属感”也极其重要。我们每一个人在刚生下来还是小婴儿时就经历过拼命追求“归属”的时期。这个时期我们在母亲身上寻找归属感。如果小婴儿得不到母爱，没有这份归属感，他就会因为没有奶喝而活不下去。因此，我们都曾在生命之初寻找过这种拼命想获得母爱、延续生命的归属感。

社会由一个个人类个体组成，而处于这个共同体中的人才是社会人。因此，人类一旦感受到了无法获得归属感的危机，脑中就会响起警报，甚至可能因为感受到了“生命的危机”而做出一些过激的行为。

一个人如果平时能够在家庭、职场或朋友圈中拥有足够的归属感，遇到“归属”问题时，就不会有过激反应。反之，他如果平时没有足够的归属感，那么在遇到上司的斥责或他人的否定等一些小事时就会有过激反应。反应在他的行为上往往是“攻击”或“逃避”。

“攻击”是平时行动力强的人会做出的选择。他们试图通过攻击他人或者强行让对方采纳自己的意见等方式获取归属感。

而“逃避”则是平时行动力较弱的人会选择的行为。这类人往往做出不与他人产生交集、不与人交往的行为。也就是说，他们害怕因为人际关系的失败而受伤，在他们看来，与其因失败的人际关系而受到伤害，还不如什么都不做，并且逃避与他人有交集这件事。

这两种过激行为往往都会导致糟糕的后果。为了追求归属感而做出的这些行为甚至可能使他们更加找不到归属感。

丹尼尔·金教授提出的提高“关系的质量”，也就是通过一对一沟通使员工敬业度有所提高，这能够让这些过激行为有所缓解。也就是说，上司通过运用“倾听”和“鼓励”这两种技巧，让下属在一对一沟通中切实感受到“归属感”。这样一来，下属既不会产生过度的自卑感，又不会制定过高的目标，而是能够切合实际地制定理性的目标，并且之后能够冷静地应对问题。

这样做增强了下属的“心理安全感”，双方“关系的质量”也会随之提高，那么最终“结果的质量”也会提升，于是丹尼尔·金教授的“成功循环模型”就完成了。通过一对一沟通提高员工敬业度和影响“结果的质量”，也是同样的道理。