美国薪酬协会对薪酬沟通的步骤进行了描述，认为企业在进行薪酬沟通的过程中，可以遵循以下八个步骤。

1.分析现状

有效的薪酬沟通计划的第一个关键步骤是评估企业的现状，即分析目前企业的整体状态。首先要确定企业需要与员工沟通什么；其次通过进一步地发掘，分析企业目前所面临的机遇与挑战；最后确定薪酬、福利和人力资源项目变革中哪些是具体需要沟通的事件。分析时需要从战略问题和战术问题两个视角来思考问题。

分析情境中需要思考的战略问题是：

●为何要实施变革？

●谁是变革的支持者？谁是反对者？

●谁需要参与到变革的沟通当中？

●我们的机遇有哪些？

●阻止成功的潜在障碍有哪些？

●变革被接受的主要挑战在什么地方？

●其他影响情境的组织性因素有哪些？

分析情境中需要思考的战术问题是：

●此次变革的内容是什么？

●什么时候变革才会显现成效？

●谁会受到变革的影响？

●此次变革怎样影响那些老资格员工？

●这些受到影响的员工在哪里办公？

●变革会影响的其他项目有哪些？

2.确定沟通目标

构建一个清晰可行的目标对于薪酬沟通来说是至关重要的，否则，沟通计划就会失去方向，难以持续地实施。任何目标的设定都需要遵循SM AAR原则，薪酬沟通的目标也不例外。具体来说，SMAART原则是：

●具体的（Specific）；

●可衡量的（Measurable）；

●可获得的（Attainable）；

●因受众而异（Audience-specific）；

●相关性（Relevant）；

●与业务挂钩（Tied to business）。

目标并不仅仅只是用来指导薪酬沟通的开展，它也是衡量薪酬沟通内容、设计和实施是否有效的一个关键性指标。

3.受众分析

了解受众需求，就可以根据不同的需要进行信息匹配。具体来说，在进行沟通活动之前，应该先判断受众的经验范围，这样可以避免可能扭曲信息和造成消极影响的干扰因素。通常情况下，计划或者项目的设计无法改变，但是沟通者可以采用一些信息素材，使员工了解变革什么、变革有哪些影响，以及他们应该采取什么行动。

表6-6　可供判断受众“经验范围”的问题

资料来源：《整体薪酬手册》，第58页。

沟通需要根据特定的对象进行定制。随着时代的变化，劳动力逐渐呈现出多元化，年龄、经验、语言和文化背景的差异也逐渐显现出来了。例如，在研究员工的代际问题之后，可以对年轻的员工和年长的员工采取不同形式的沟通方式，这样往往可以使员工更好地了解企业所发生的变化，减少沟通方式不适所带来的阻碍，事半功倍。企业针对代际差异的员工实施薪酬沟通时所要考虑的问题可以参见表6-7。

表6-7　沟通对象代际研究举例

受众调查可以在沟通活动之前或者之后进行。了解受众以及他们的参考框架对于以下方面有着十分重要的影响：

●识别新计划或者新项目的关键吸引力，了解在沟通中应该强调的特征；

●确认员工认为重要的信息；

●预见一个可能的方案，确定其风格和语气是否合适；

●确定员工接收重要信息的效果；

●在事情变得严重之前，发现问题点、不衔接的地方以及缺陷；

●确定细分受众所需要的特殊沟通信息；

●为之后的分析设立一个标杆。

最佳的受众研究会产生两种反馈，分别是定性反馈和定量反馈。定性反馈有助于企业找到沟通对象态度存在的原因。根据调查的结果，可以就如何增强沟通对象的积极态度和减少消极态度作出相应的措施。定量数据的来源主要有领导者、跨职能小组、个人访谈和小组讨论。定量反馈可以帮助企业统计确定持有支持、反对或者中立态度的员工的数量，并且可以进一步分析那些特征相同的员工所持有的态度是否相同。获取有效的定量数据的关键在于能否设计出一系列顾及员工情绪且便于理解的问题，同时还要保证被调查的对象能够诚实回答。

4.确认关键信息

当确定沟通目标之后，应该确定关键信息，如表6-8所示。关键信息将沟通的内容和目标联系在一起。即使是有限的沟通活动，确定主题也十分重要，它可以影响员工的态度、吸引员工的注意，帮助员工增进对整体薪酬计划的认可，从而使活动达成其目标。

表6-8　关键信息举例

这些主题应该：

●与沟通的信息匹配；

●与计划背后的战略联系在一起；

●充当标志和纲领；

●为活动确定内容和基调；

●设定关键信息的框架；

●成为人力资源和公司品牌的补充。

有效使用主题的途径包括文字和图表。例如，有一些公司使用“工作的绩效”这个短语来作为整体薪酬计划或其中某一个元素的标识。

“工作的绩效”是一个很好的主题，因为它同时确定了几个积极的信息，包括：员工的绩效对于公司来说意味着什么？公司的绩效对于员工来说意味着什么？员工如何才能得到公司提供的报酬？(www.daowen.com)

像“工作的绩效”这样的主题甚至可以发送这样的信息，那就是雇主已经实行了这个计划，所以员工不需要担心工作经验、退休储蓄或者照顾家庭等问题，从而将注意力集中到工作上。

5.选择沟通渠道

媒介可以定义为“沟通的助推器”，它包括书面、口头和电子工具。为了设计一个成功的沟通计划，应该在信息、媒介和主题等方面进行创造性的思考，将组织和受众的需求纳入考虑范围之内，并根据信息的性质选择好沟通媒介，与主题保持一致，传递相关信息（见表6-9）。

表6-9　沟通媒介选择必须考虑的问题

在多元化的今天，单一的沟通渠道已经无法满足组织的需要了。最好的沟通活动是在一段较长的时间内，使用不同的方法传递多元的信息。使用多种渠道加强信息传递，确保计划得到全面的理解。沟通媒体的类型详见表6-10。

表6-10　沟通媒体的类型

（续表）

6.发起沟通行动

现在应该将那些收集的数据整理成文，并把关于这些内容的决策整合进项目计划。项目计划是管理沟通活动的重要工具。首先要创建项目计划，项目计划开发完成后，就应该考虑发起沟通时的其他问题了，包括预介绍、发布、巩固等。

创建一个项目计划需要：

●总结整理已有的发现，记录现状分析、沟通目标、目标受众、关键信息和将会用到的沟通渠道等；

●将行动时间具体化，确定任务和行动，包括谁来负责这些行动以及完成的时间框架；

●将成本估计具体化，估计项目设计和推行的成本、描述预算细节、概要描述可能的外包方法；

●将项目评估具体化，评估计划应该包括用来评估项目是否已经实现其目标的步骤。

（1）预介绍。即确定如何引导沟通并获得支持。在预介绍中应该思考的问题包括：

●创意一个激发好奇心的广告，它是活动的一个部分，能够在已经选择的主题中激发受众的兴趣。

●将广告放在新闻通讯、备忘录和电子邮件中；

●邮寄明信片广告；

●摆放海报；

●谁需要提前知道沟通的细节；

●获得高级管理层的批准；

●向高管层简要汇报，并获得支持，为主管提供问答手册；

●开展培训者培训活动，使人力资源人员和一线经理能够回答员工所提出的的问题；

●确定在预介绍中如何获得员工的反馈。

（2）发布。具体确定信息如何沟通以及目标如何达成，此时应该考虑以下因素：

●沟通材料和沟通渠道的类型。事实上，在第5步时作的决策考虑不仅应该包括是什么的问题，还应该包括“谁”来沟通规划细节；

●有助于首次展示的关键沟通者；

●配送；

●时间或日期；

●质量控制；

●获得员工初始反应的反馈。

（3）巩固。确定信息向受众阐述或者强调的方式。

●如何从员工那里获得反馈。

7.执行沟通行动

执行沟通行动环节需要以下几个步骤。首先需要介绍你的信息：

●确定谁需要在全体员工之前提前了解信息（例如，人力资源经理、直线经理、服务中心代表）；

●建立信息中的兴趣点；

●在信息发布之前进行理解度的测试；

●开发信息的主题；

●确定组织需要为信息搭配的其他内容。

信息发布的基础应该包括：

●确定谁来传递信息；

●传递的时间；

●传递过程中的质量控制；

●主题介绍；

●信息传递。

在基本信息发布之后，推行环节的最后一步是沟通，一般是通过非正式网络、强制的或者自愿的员工反馈、信息强化等方式完成。这些步骤通常是一个连续的循环，特别是当信息比较复杂的时候，你需要提早决定，你的计划如何通过重复和解释的方式来获得强化。

8.评估沟通

就像受众调查在沟通活动设计阶段的必要性一样，它在评估阶段同样非常重要。通过问卷、焦点小组、面谈以及公司非正式网络等方式获取员工的反馈，在适当的时候，还可以比较特定员工沟通前后的反应。

通过研究沟通内容是否已经被受众接受和媒介是否合适等问题，可以确定沟通战略的效果。

根据SMAART原则，评估沟通目的是否已经达到。如果SMAART原则没有达到的话，需要分析活动的不足之处，例如，沟通定位不准、媒介选择不当等。

通过解决员工问题或者澄清误会的方式，沟通活动可以得到调整。例如，一个可以接收问题并加以解答的网站，或者一个员工可以免费拨打的电话。通过评估员工的理解程度，可以对内容进行部分修订，以更好地向员工解释和强调那些员工难以理解的地方。

通过增加员工对于公司和薪酬项目的理解、认知和期望，沟通活动的评估和修订强化了整体薪酬项目。评估是一个持续的过程，从最初一直延续到项目完成后的4—6个月。