1.一般性的调整要求

通过试行和反馈收集之后，就需要对薪酬制度文本进行调整与修订。一般来说，对薪酬制度进行调整与修正包含以下几个方面的要求：

（1）对一些条目或具体设计的保留与删除。

（2）对一些决定保留的条目或具体设计进行调整，比如在一些量的界定上的调整等。

（3）增加一些在试行过程中获得的新意见和新条款；在文本撰写时可能没有考虑的地方应该加入制度中去。

（4）对一些当前难以解决的问题，可以在制度中作出说明。

2.制度调整的基本原则

（1）战略性原则。

薪酬制度是基于战略的，故调整时仍然要从战略出发，重新用战略的眼光来审视制度的各个环节，修正与战略相背离的部分。

（2）针对性原则。

调整过程要针对反馈意见，有的放矢。

（3）随机性原则。

在新制度试行过程中，有可能受到各种意料不到的随机因素的干扰，新制度要尽善尽美，就要根据这些随机因素产生与变化的偏差，采取随机变化的调整修正措施，随机地对制度进行调节控制，以变应变。

（4）及时性原则。

及时性要求制度推行负责人要善于及时发现制度试行过程中所出现的各种问题，并在此基础上进行实时调整修正，也就是要及时应变。一般来说，为了保证制度推出的时效性，可以固定反馈的最大次数或修订次数，它就相当于规定了一个时间底限，不能超出这个底限推出制度，到时哪怕仍有一些未能完全认同的条款也要当作正式条款施行，以待在下一个调整期内进行再修订。

（5）适度性原则。

为了对制度进行有效的调整与修正，还必须对制度试行过程中反馈出的问题和出现的偏差作具体分析，准确判断这些问题的性质、大小以及制度本身偏差的方向与强弱。以此为依据，实施相应程度的调节，才有可能做到既不出现“过度”，也不出现“不及时”，从而防止试行和反馈副作用的发生。

（6）沟通原则。

在制度调整与修正的过程中，应当与下级员工进行充分的沟通，只有这样才不至于越调越乱。试行和调整的过程从某种意义上来说就是一个充分沟通的过程，它的意义不仅仅在于如何将制度从内容到表达都修订得天衣无缝，而同时也是一个通过沟通来进行宣传、宣导和引导的过程，从而有利于制度下一步正式实施的顺利推进。

3.推行实施与持续调整

经过试行和反馈调整，制度基本成熟，人员也基本了解接受之后，就可以正式公布推出该制度了。企业的薪酬制度一般可以由主管人力资源的企业高层来主导推出，人力资源部门作为最主要的主导实施部门。

新的薪酬制度在实施过程中要注意强制性与灵活性相结合。所谓强制性，是指薪酬制度的实施方案一经确定，任何部门或个人（尤其是财务部）未经制度实施负责人同意，不得擅自更改内容或产生抵触行为，以多方的协调一致保证新制度的落实及对战略支撑这个目标的实现。所谓灵活性，是指在全面推行薪酬制度的过程中，要及时根据战略的调整和环境的变迁对薪酬制度进行灵活的变革。

薪酬制度的实施主要包括以下几个方面的内容。

（1）薪酬制度执行组织和人员落实。

任何制度最终都要通过人去实施，因此确定制度实施的组织和人员是制度实施的基础。薪酬制度历来敏感，它的实施需要得到最高级领导的充分认同和部门领导的强力支持。其中，薪酬项目专家组、HR部门与财务部门要做好充分的沟通，成为专门的制度实施团队。(www.daowen.com)

（2）物资统筹。

任何一项制度的推行实施，无论规模大小、内容多少和时间长短，都必须有一定的经费和物品作保证，否则便无法进行。在薪酬方案的实施过程中，诸如工资档案的改版、聘请专家对员工进行制度诠释、财务部与各部门的联络、文本印刷、工作人员的工资补贴及各种公关费用等都需要一定的开支的，因此要有一定的经费保证。

（3）思想宣传。

要成功地实施方案，必须以舆论为先导，即要向员工讲清新制度实施的道理所在，让员工明白新制度的合理性，以求得共识与支持。新的薪酬制度出台后，对于加薪的员工自然是一件好事。但难的是对于保持原水平的员工，甚至降薪的员工，心理上自然会产生抵触情绪。如果不能很好地化解员工的心理抵触情绪，薪酬制度的实施在员工心中就会变质，最终使本来很好的制度以失败告终。

为此，需要高层与基层的充分沟通，需要在全公司宣讲企业战略、宣讲新的制度，必要时，还需要聘请专家对员工进行思想方面的培训。

（4）实施过程的监控。

在制度实施过程中，制度实施负责人和制度制定者要对实施过程进行监控，以发现制度实施过程中出现的偏差与问题，以便及时采取措施纠正出现的偏差或解决问题于萌芽之中，从而防患于未然。

（5）信息沟通。

信息沟通是指在制度实施过程中，制度制定人、实施者要与制度触动的利益相关者就实施过程出现的各种情况进行交流。成功的信息沟通可以避免制度实施中各方互相猜疑，创造一个良好的认同氛围，使“基于战略的薪酬”观念深入人心，从而达到减少抵触、保证效果的目的。

（6）协调。

协调是指引导、调整制度实施组织内、外各方关系并使之达到有效的配合。协调主要包括情况协调、力量协调、利益协调和认识协调四种。情况协调主要解决制度实施进度的快与慢，规范实施与非规范实施方面的问题。力量协调主要解决物资使用方向与使用比例方面的问题。利益协调主要解决全局战略利益和局部财务利益、集合利益与个人利益的矛盾。认识协调主要解决人们对新制度的理解参差不齐，甚至产生抵触情绪的问题。

（7）工作指导。

工作指导是指制度制定者为了帮助制度实施、澄清模糊思想认识、明确工作目标与策略、指正工作方向、传播基本的工作技术和方法，或者用自己所掌握的有关全局性的情况及创见启迪执行团队的思维。

（8）组织指挥。

组织指挥是指制度实施负责人通过行政命令和指示等方式，通过对实施活动的调控和安排来保证新的薪酬制度的落地。

（9）工作控制。

工作控制是指制度实施者负责保持实际推行工作和制度初衷一致性的管理行为。它的主要内容包括控制制度实施工作的进度、工作的质量、实施的方向、实施的手段、横向关系的配合、所付出的代价大小等。

特别要强调的是，薪酬制度同其他大多数制度一样，甚至比大多数制度更具有变动的敏感性，它不是那种“一推出就完成了”的东西，而需要保持一定的变动性，在推行过程中保证持续的调整。各种因素（包括企业内部经营状态的变化以及社会经营、货币等运行状态的变化）都会对薪酬制度产生影响，一般说来，薪酬制度需要在以下几个方面保持持续性的调整。

①奖励性调整。又称功劳性调整。使用的时机一般是在员工作出了突出的成绩或重大的贡献之后。目的是为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工一起努力，向他们学习。奖励的方法形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即发放的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用的。

②生活指数调整。这是为了补偿物价上涨对员工造成的物质损失。企业要根据一定的物价指标，建立薪酬与物价挂钩的指标体系。在保持指标体系数值稳定的同时，实现薪酬对物价的补偿。但在设置指标时，要注意指标的“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面跑的，所以它们之间总会有一定的差距。指标体系设置的好坏，决定了这个差距的大小。

③效益性调整。顾名思义，就是在企业效益上升时对全体员工作出等比例的奖励，类似于不成文的利润分享制度。但它对员工的激励作用是有限的，特别是为企业发展作出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会因为这种平均化的分配而大大受挫。

④工龄调整。这是薪酬结构比较稳定，特别是薪酬体系中包含了年功工资的企业所采用的提薪方式。它的激励原理是，把资历和经验当作一种能力和效率，并予以奖励。因此，随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加就要对他们进行提薪奖励。这也可以促使员工对企业长期忠诚。

当然，除了这些一般性的调整之外，对于薪酬制度在企业运行实践中出现的新问题也必须不断获得解决与改进，也就应该不断地对薪酬制度进行相关的具体调整。这样，“薪酬问题的诊断分析、制度文本化、试行与修正、推行、新问题分析及再调整”的流程就形成了一个薪酬制度管理的闭环。