1.薪酬制度的试行

为了检验薪酬制度在实际操作中的可行性和有效性，在薪酬文本拟定之后要有一个制度试行的过程。制度试行是一种试错的方法，在试行中不断搜集反馈信息，及时发现问题，以便对薪酬制度进行调整和修正。

（1）选择试点。这实际上是要框定试行的范围，试行范围选定的合理与否会影响到反馈的有效性、制度试行成本以及将来推行制度的效果。如果企业规模较大的话，制度的试行可以选择在企业的某一事业部中展开。这样既可以通过实践来检验制度的施行效果，也可以避免因为贸然全面推出新制度而导致的员工情绪波动，大大减少了企业因为不适应该制度而导致的损失。小规模范围内试行的最大好处就在于风险规避，它将或有的损失降到最低限度，并且有效地控制了试行成本。

（2）试行推进的组织。在制度试行阶段，企业可以成立一个试行委员会。该委员会是一个临时性的组织，由各个部门或层级抽调上来的员工组成。委员会首先负责在制度试行之初向员工解释制度文本的各项条款，让员工明晰自己权、责、利的状况，使他们对新制度有一个更好的理解。这是制度试行后沟通的第一步。同时，委员会还负责监督制度的执行和搜集各方反馈信息的任务，这为反馈信息的获得开辟了良好的通道；另外，委员会成员对本部门或本层级的工作较为熟悉，这为反馈信息的分析提供了便利。

（3）试行周期安排。一般来说，在制度试行时应该合理地安排试行时间。时间过短则可能达不到试错、纠错的效果，时间过长则试行成本往往会增加，也不利于制度出台的时效性。通常，企业某项职能制度的试行期不少于3个月，不超过6个月。这其中还应该安排好修正调整的阶段性时间点，保证在这些点上的“认同”或“否定”，以有效的试行过程保证制度修订的推进。

2.反馈信息的搜集(www.daowen.com)

制度试行的一个重要活动是收集反馈信息，而反馈信息正是进一步完善制度的主要信息。反馈信息分为企业外部反馈和企业内部反馈两个部分。反馈信息的分析要分别从这两个角度出发来展开。

企业外部反馈是指社会各方面及法律、政策对新制度试行的反应。委员会成员必须关注新制度执行时是否符合法律，是否合乎国家政策，社会上有哪些对该制度的评价。企业内部反馈是指新制度执行后在企业内产生的效应，这个效应可能是正面的，也可能是负面的，主要从员工个人和企业整体两个层面来考虑。

个人层面上的反馈主要指员工对新制度是否感觉公平，满意度是否提高。满意度是否提高是一个纵向对比的过程，可以通过员工满意度调查来操作。当然，也有很多其他获得反馈的方式，如可以通过员工申诉程序来获得信息，建立一个网络平台及时与员工进行互动式交流也是方式之一。无论采用哪种方式，反馈渠道的开辟都要本着便于员工发言的原则来进行，只有员工敢于、乐于给予反馈，这些反馈渠道的设置才是有意义的。

企业层面的反馈主要考虑成本和效率。我们要问这样的问题：新制度实施后企业是否能够有效地控制工资成本？是否能有效地留住员工、激励员工？员工的流动率、缺勤率、生产率等指标分别有哪些变化？这些结果的获得主要依赖于各个部门提供的信息回馈。

经过了各个角度、各个层面的反馈搜集，企业已经基本掌握了新的薪酬制度试行的效果，在接下来的步骤中，企业将对这些结果进行分析，从而找出对薪酬制度调整和修正的着力点。