销售人员是企业中比较特殊一类的人力资源，一般情况下企业的销售能力往往是其竞争力的核心构成因素。销售人员站在企业面对市场的最前端，承担着企业的销售职能，直接为企业带来销售收入。他们的工作具有很强的独特性：工作时间和工作方式高度灵活；工作过程难以直接监督，具有不确定性；业绩实现具有较高的风险性；工作环境复杂多变等。这些特性对销售人员的职业能力提出了特别的要求，相应地，对他们所进行的绩效考核和薪酬支付也就要求具有特别的针对性。

为了能对销售人员奖励计划的具体的分析和操作方案进行全局性和系统性分析，首先需要了解整个销售的体系，从而把握销售人员的考核和激励。

一个完整的销售体系一般包括四个主要的构成部分^[7]，它们是：

●角色、组织与人员（Roles，Organization，and Staffing）；

●跨职能的协作与客户支持（Cross-function Coordinate and Customer Support Activities）；

●销售运作与支持（Sales Operations and Support Activities）；

●绩效管理与激励（Performance Management and Motivation）。这四个部分都分别包含了更为具体的操作要求，如图4-16所示。

图4-16　完整的销售体系

角色、组织与人员部分要求解决销售方式选择、人员设置等基本问题，如采用哪种类型的销售渠道，直销（Direct）还是分销（Distributor）？如何安排销售职位和角色，是设立区域性销售代表还是设立渠道经理？哪种安排更有利于开发客户和节省成本？

每一个销售职位或角色的设定一般要考虑到以下几个方面：一是客户群的定位，分析客户的购买过程及其在这个过程中所需要的销售服务；二是公司产品或服务的定位，根据这个定位来选择销售方式和提供客户服务，同时考虑销售人员的关键能力。这些分析的根本目的就是要对各种不同的销售方式进行合理地选择与安排，使其符合不同客户的需要。

销售方式和人员角色界定清楚以后，需要将这些安排具体落实到组织结构中去。比如建立信息的传递关系，谁向谁报告信息？进行具体的职位规划和人员配置，每种角色由多少人来承担？如何针对最具有购买潜力的客户和市场安排更多更适合的销售人员（人员的配置结构问题）？

跨职能协作与客户支持部分实际上是要求管理者考虑销售与企业其他职能之间的配合、协调问题，因为有时客户的选择并不完全由销售控制。销售给顾客提供服务或解决方案时往往需要其他职能部门的支持与合作，如产品开发部、市场部、分销商、后勤等。

销售运作是整个销售体系运转的基础过程。它包括了各种销售活动的开展、各种信息的采集与沟通（如市场与客户状况、重点客户、产品信息、竞争者状况、销售技术与经验等）；还包括了管理上的安排与支持，比如针对销售人员的时间管理，要求他们将时间最大化地用在具有高价值附加的活动（High-value-added Activities）上（如寻找、接近和经营），而避免将时间过多地花在附加价值相对较低的活动（Lower-value-added Activities）上（如办理签单手续、跟踪订单、搜寻关于“产品是多么有效”的信息等）。

绩效管理与激励作为企业人力资源管理的两个主要职能在落实到销售人员的时候更加要求考虑其特别的针对性。同时，销售体系以上几个部分的要求也会对他们的绩效考核和奖励报酬设计产生影响，比如，在不同的销售方式下针对不同销售人员的角色安排就需要有不同的考核设计和奖励支付。因此，以下在对销售人员的考核进行基本思考的基础上，进一步将其角色进行细分，从不同的角度对他们的考核与奖酬方式作出更为细致的分析与方法介绍。

1.销售人员的绩效考核

根据上节所述，绩效考核主要回答7个基本问题，即：

●“评价谁？”——评价对象的层次安排；

●“谁来评价？”——评价者的角度安排；

●“什么时候评价？”——评价周期的安排；

●“评价什么？”——评价指标体系的设立；

●“怎样评价，用什么工具去评价？”——评价方法的选择与应用；

●“评价之后做什么？”——反馈机制的建立与应用；

●评价过程中要注意避免一些可能导致评价失真的问题。

在上述七个问题中，销售人员在某些方面与其他人员考核的差异并不大，因而略去；而将其中较为关键的、在安排上需要体现出对销售人员的特别针对性的问题提取出来，着重进行讲述。这些关键的问题集中体现在考核指标的设计上，因为其直接体现了整个考核的导向和战略目的。

（1）销售人员考核指标设计的基本标准。

在设计销售人员的考核指标时，可以以如下三个问题作为基本的导向来把握指标设计的基本原则^[8]，它们是：

●这些指标是否基于企业的经营战略？

绩效指标设立的关键是要通过该指标将公司的战略、销售策略与销售人员的行为联系起来。比如，如果某公司的战略是要通过持续的新产品开发和推广来保持竞争优势，那么它对销售人员的激励导向就在于促进他们推动和提高新产品的销售和开拓新产品市场，这会比要求销售人员保持其现有产品的份额增长更具有困难和挑战性。因此，在设计考核指标的时候就需要考虑加大有关新产品销售状况的指标数量或者指标权重。如果没有通过绩效指标作出这样的强调，那么销售人员很有可能依然将其注意力放在他们比较容易实现的有关现有产品的指标上，从而使考核失去了驱动战略的意义。

●这些指标涉及的因素是销售人员可控或者可以影响的吗？

这个问题其实是要求指标的设计不仅仅要与企业的经营战略、销售战略相联系，还要求这些指标与销售人员的具体角色要求联系起来。每个具体的销售岗位要求都主要联系着销售战略的某一方面目标，而不是全部。比如，一些组织所运用的界定销售角色的“猎手”（Hunter）和“农夫”（Farmer）两个概念，前者指专门开拓新市场的销售人员，后者则指主要用来维持老市场和保留老客户。在这样的角色安排下，即使公司的战略是不断开拓新市场和扩大市场份额，从而就以基于“增长性”的指标体系来对所有的销售人员进行考核，尤其是对于承担着“农夫”角色的那部分人来说，这将是不公平也不合适的；对“农夫”类的销售人员则应该更侧重于采用保持“损失最小化”（Minimize the Losses）的相关指标，从而体现了指标与具体角色的联系。

●这些指标是可观察和可测度的吗？如果不是，能否进一步开发出方法使之可测度，需要多长时间和成本？或者能否选择其他的指标代替？

可观察和可测度是对指标具有可操作性的最基本要求，它基于这样一个假设：一般情况下，公司不可能为无法测度的东西付酬。此外，指标开发的成本和时限也是要进行考虑的问题。

总结来看，这三个问题实际上为考核指标的设计提供了一般性的标准：基于战略（Based on Business Strategy）、联系具体角色的要求（Aligned with the Roles）以及具有可操作性（Operational）。这些原则对设计销售人员的考核指标是适用且必要的。

（2）销售人员绩效考核的基本关注点。

对销售人员进行考核所关注的基本绩效领域是销售量（Sales Volume）、销售收入（Revenues）、市场份额（Market Share）、利润（Profits）和客户满意度（Customer Satisfaction）。

销售量是衡量销售业绩最基础的指标，通常它以所销售产品的单位（Units）形式给出，如“箱”、“罐”等容器单位，一般用于日用商品；或者以重量、面积、容升等为单位，一般用于自然资源类的产品，如石油、钢材等。

销售量指标的一个关键优点在于它的简单明了，它很适合于交易发生较为频繁的销售环境，这种环境下的销售人员一般被要求关注获得最大化的短期销售业绩。由于其结果简单易算，销售量指标一般都与佣金计划和奖金计划直接联系。它的另一个潜在优点是在一定程度上能够消除价格变动对销售人员业绩的影响，因为产品价格变动在很大程度上取决于市场变化，销售人员并没有能力驾驭和控制这种变化，这种变化会直接影响销售收入，但销售量可以相对保持其前后可比性。相应地，销售量指标的缺点也在于其过于简单，与销售收入等指标相比不能直接体现出经营的财务结果。尤其是在销售产品种类较多的情况下，各种产品推向市场的难易程度不同，产品的利润增长性也不同，销售人员如果在相对容易售出或利润增长相对较低的产品上追求销售量，并不能真正促进企业的利润提升。

销售收入是评价销售业绩最常用的指标，它直接体现了销售业绩的财务结果，也能更有效地整合各种不同产品的销售业绩，消除由产品差异带来的影响。它最大的缺点在于会受价格变动的影响，比如，市场价格如果在公司订立了销售业绩目标之后下降了，公司可能会考虑到自身的销售能力而调整销售目标，这种调整就会给考核带来很大的管理成本，对奖酬激励也会产生相应的影响。

市场份额是从市场的角度来考量销售人员业绩的一个主要标准。它尤其适用于正处于高速增长期的市场，这种市场状态下公司的销售成功一般就以它的市场份额占有情况来衡量；同样地，它也可以用于市场萎缩时期，此时销售收入和销售量都会下降，公司会下调相应的绩效目标，市场份额的要求也就关注于维持和稳定增长。可以想象，在市场萎缩期，公司将销售绩效目标的调整表述为“保持30%的市场份额”显然要比“将销售收入降低25%”更为积极，更具有激励性。

采用市场份额指标将面临的一个问题就是是否能够有效地收集到准确的市场资料。有时收集市场资料会消耗很高的成本，而且如何将市场份额资料落实到销售人员个人的头上也是一个问题。同样，市场份额指标也会受到产品差异性的影响。此外，在市场细分程度很高的情况下，市场份额的分布相对来说会比较分散，而一个市场中的最优竞争者一般情况下能够占到不少于5%—10%的市场份额，这样，很微小数量的市场份额增长就对销售提出了很高的要求，而此时说“将市场份额提高1%—2%”似乎不如将销售额落实到个人说“每个销售代表的销售收入从100万元增长到150万元”显得更加明确而有激励性。

利润指标近几年来越来越受到企业的重视，销售人员的薪酬正转变为完全或者部分地与其销售利润进行挂钩的方式。这种关注在很大程度上来自利益相关者（尤其是股东向高级管理层寻求回报）施加的压力，这使得管理者开始在企业内部构建利润中心，而销售无疑是一个很重要的利润中心所在，直接关注“利润”变得更加适用。

利润指标通常用来评价整个公司、分公司或者区域性公司的销售业绩，它也较难落实于销售人员个人，但从“边际利润”的角度可以使利润考核更为具体地得到落实。也就是说考核利润也要求监控成本。以上的几个传统性指标都没有包含成本的因素，利润指标则对这一点提出了要求。许多公司采用收支比较/损益权衡（Profit and Loss Statements，P & Ls）的方式作为考核指标，最主要的两个指标是“净利润”（Net Profit）和“毛利润”（Gross Profit）。简单来看，前者要求将公司所有的经营成本从销售收入中剔除，以余下的所谓净利润作为绩效标准，这就对公司的整体运作提出了很高的要求。因此，销售人员往往会对净利润指标抱有意见，他们认为这有失公平，因为诸如原材料价格、研发费用、生产率等因素都不是销售人员可以控制和影响的。相对来说，“毛利润”指标的运用更普遍一些，它与净利润指标的最大不同在于它不从收入中提取出各种名目的成本费用，如针对销售可能只剔除销售成本和产品成本以节余作为销售利润。这样，销售人员可以通过三种途径来提高他们的毛利润：

●增加销售收入（指总体的销售收入）；

●降低销售成本（降低与自己有关的成本项）；

●通过销售不同的产品组合（不断优化组合结构）。

当销售人员的奖酬与利润挂钩时，要避免那些可能影响利润但却是销售人员所不可控的因素，如果糟糕的利润受这些因素的影响较大而导致销售人员报酬的损失，这将起到很负面的效果，激励更无从谈起。另外，如果关注成本控制，比如为了不使销售人员的工作成为“公费旅游”而给定了预算限额，则要求这个预算限额不能紧缩到限制其正常开拓的所需，不要因为预算限制而使其失去了为公司挖掘更大利润的积极性。考核时，对这些指标的权衡是一个要求很高的问题。

客户满意度指标随着企业越来越关注客户和建立以客户为导向的经营理念而受到的关注和运用。它与以上几类指标不同，以上各类指标都可以进行量化测定，而客户满意度是一个由主观界定的定性化的指标。当然，客户满意度也可以通过满意度调查和统计方法进行量化，这就对公司相关部门是否具有“客户调查计划”（Customer Research Program）提出了要求。目前，很多公司都建立了专门的客户调查职能，为各种考核提供来自客户的反馈与满意度数据，这就为将销售人员的报酬与客户满意度指标进行挂钩提供了支持，一般情况下，这种挂钩有两种主要方式：一种是把它规划到销售人员正式的报酬体系中来，设立客户满意度指标，按考核期进行考核并例行性地支付奖金；另一种是将其独立于例行的考核与报酬体系之外，随机地根据实际状况进行奖励，如每收到一封来自客户主动提供的表扬或表示对公司关注的信件就给予收信的销售人员100—500元的奖金。

此外，一些诸如客户保留率、客户忠诚度、客户回头率（重复购买）等关于客户的信息也可以作为客户满意度范畴下的指标进行使用。

上文详细介绍了销售人员的常用考核指标，它们分别都具有自己的优点和不足，将其整理、对比、总结如表4-19所示。

表4-19　销售人员绩效指标的优、缺点比较

（3）销售人员绩效考核的指标体系^[9]。

上文详细介绍了对销售人员进行考核时所关注的基本绩效领域，即考核指标所涉及的几个基本范畴。在建立销售人员的绩效考核体系时，一方面，需要把这些指标大类进行整合，进而明确构建销售人员考核指标体系的思路；另一方面，在上述结构中可以将这些指标大类进一步细化，提供一些更为具体的、常用的指标。

由于销售工作最为接近市场，绩效结果比较容易把握且易于量化，因此可以以“投入—产出”的基本思路来构建其指标体系，即既要关注其绩效产出指标也要关注其投入指标，还要关注投入与产出的比率关系，最后加上销售人员的技能指标。因此，可以从四个角度来安排销售人员的考核指标，即产出性指标、投入性指标、（投入/产出）组合比率指标和技能指标。

产出性指标就是用来衡量销售业绩具体结果的指标。比较常用的这类指标一般可以从与订单相关的指标、与客户相关的指标、与财务业绩相关的指标及与市场相关的指标去设定。常用指标见表4-20。

表4-20　产出性指标

投入性指标是用来评价在销售活动过程中所投入的费用、时间或行为的指标，常用指标见表4-21。

表4-21　投入性指标

组合比率指标就是通过对以上的产出性指标和投入性指标进行运算组合（一般是进行比较运算）而获得的量化指标。组合比率指标灵活性很高，它的使用具有很强的针对性，公司可以根据当前的实际状况或具体的目标来设计这样的组合性指标。比如，某公司目前正存在销售款难以收回的问题，并且必须加以解决，在这种具体目标的要求下，就可以用“回款额”（收到回款的数量）与“回款期”（收到该笔回款所用的时间）指标进行组合，设立“单位时间回款率=回款额/回款期”，这个比率越大说明回款数量在增加或者欠款回收的时间在缩短，从而促进销售人员更为积极地促收欠款。最简单的组合性指标就是利润指标（“纯利”或“毛利”），它直接体现了投入和产出（收入和成本）的对应关系和效果。在设计这类组合指标的时候，要很好地发挥它们的灵活性和针对性，表4-22仅是提供一些简单的指标举例。

表4-22　组合比率指标

技能指标对于销售人员的考核来说是有必要进行使用的，因为销售工作本身对人员就有着专门、特殊的技能和素质要求。设立技能指标旨在不断地促进销售人员自身的技能提高和素质提升，一个更“好”的销售人员被认为能够创造更好的销售业绩。一些基本的技能指标包括销售态度、产品知识、推销技巧、外表与风度、沟通技巧、进取心、计划能力、时间管理、竞争知识、判断力、创造力、公司政策了解程度、销售报告的准备与递交、顾客购买意愿、受到交易者和竞争者尊敬的程度、好市民等^[10]。对这些能力性指标可以采用5级或者7级量表的形式进行测量。

（4）销售人员考核的其他问题。

在介绍了需要重点关注的销售人员考核指标的设计问题之后，考核销售人员时还有一些其他问题需要引起注意。

一个是考核者角度安排的问题。一般情况下，对一般销售人员的考核多是由作为其直接上级的销售经理来进行，销售经理直接掌握着相关的销售资料，但这就对销售经理个人的管理能力提出了要求。而对销售经理或者区域性销售代表的考核则更多地从公司总体财务业绩的角度去考察，一般需要专门的考核人员，比如在人力资源部门中设置负责销售部门绩效考核的专员，或者在公司的绩效考核委员会中设置针对销售的考核小组来进行。此外，对销售经理的考核还要起到一定的监督作用，以避免销售经理或区域代表过度“自治”的问题。目前，来自客户的评价也成为越来越受到重视的角度。

另一个是对绩效结果的奖酬反馈问题。销售人员的考核结果和薪酬挂钩具有突出重要的意义，并且它们之间的联系关系要明朗，也就是要求要尽可能及时、顺畅地为销售人员的业绩增长支付奖金，使其获得激励。销售人员被认为对金钱有着较强的偏好，因而奖金支付要及时，否则，如果，销售人员因缺少激励而离开，很有可能也同时带走了企业的客户。

最后需要强调的是，对销售人员的考核始终应该以结果为最主要导向，着重看销售业绩的结果。尽管在实践过程中也可以设立一些能力或行为指标，但它们更主要的作用在于对结果性指标提供参照，为管理者的判断提供辅助性的信息。例如，企业管理者不能因为某个销售人员每天打1 000个电话却没有获得多少订单而认为其绩效优秀。

2.销售人员薪酬的一般构成及其组合计划

销售人员的薪酬一般由基本薪（Salary）、奖金（Bonus）和佣金（Comnission）三个部分构成。基本薪是指数额固定的薪酬收入，每月按时领取；佣金是指以销售额的一定百分比提取出来的销售提成，提成的百分比即为佣金的比率，佣金比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难易度等；奖金是指对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励，用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。实践中，针对销售人员的奖酬方案是多种多样的，但其内容基本上就是对这三种收入方式的选择与加权组合。一般来说，获得应用的支付方式主要包括纯基薪计划（Salary-only Plans）、纯佣金计划（Comnission-only Plans）、基薪+佣金计划（Salary plus Comnission）、基薪+奖金计划（Salary plus Bonus Plans）、混合计划（基薪+奖金+佣金/Combination Plans）。

纯基薪计划就是按月给销售人员发放数额固定的基本工资。这种计划一般是确立在一种所谓“支付劳动成本”从而“一视同仁”的薪酬哲学（Cost-of-labor Philosophies）之上，即不对销售人员的特殊性作出体现和强调，将之和其他类别的员工同样对待，工资作为人工成本而不是一种“投资”，在一定程度上忽略了销售人员能实现利润增值的作用。纯基薪计划一般已经比较少用，但在下述的一些情况下它也不失为一种选择：

●高技术含量的产品或服务销售。一个高技术含量的产品/服务的销售过程往往要求高新技术企业为客户提供专门设计的产品或方案以满足客户的特别需要，即所谓“量身定做”，此时，某部分销售人员可能变成了一个协调和联结销售团队、市场人员、技术设计人员以及项目实施工程师等的协调人，他们的工作在很大程度上是事务性的、例行的，并没有真正具有灵活性和风险性等特点。纯基薪计划对这一部分销售人员来说是比较合适的。

●额度巨大、销售周期很长。一些价额巨大的产品，如大型飞机、海轮等重工产品，从签下订单到交易完成可能需要一个很长的时期，甚至是跨年度的。在这个周期内，促成这笔大买卖的销售人员更多的注意力可能放在维持现有客户关系、传递客户需求、发展潜在客户等工作上，此时对他们实行纯基薪计划能够在这个时期内节省薪酬成本，但可以在这笔大单交收完成之后对他们进行丰厚的奖励。

●针对“开路先锋”。有一些销售人员的主要职责在于创造客户需求、扩大新产品的影响力和提高顾客认知，而非将产品直接销售给客户终端。他们的工作是例行的，有时甚至是企业外包聘用的临时性人员来做，比如做宣讲、做展销等。对这部分人员也可以实行纯基薪计划。

●处于多变的、难以预测的市场。市场的多变性和不可预计性会给目标的确立带来很大的困难，也比较难以评价出销售人员在销售过程中的实际影响。当市场的这种复杂性很高的时候，纯基薪计划的选择成为可能，它能在一定程度上减少由于难以评估目标和人员绩效而带来的不公平性。

●销售新人。这里的“新人”有两个意思：一是指新加入公司的销售人员；二是指刚刚开始从事销售工作的人。不论是进入新环境者还是从事新职业者，他们在展开工作的起步阶段都需要具有一定的稳定性的，都要对公司的产品/服务进行系统的学习和了解，纯基薪计划通过提供稳定的收入有助于他们度过这段过渡时期。

总之，纯基薪计划有其优点和缺点，其优点在于：

●简单易懂，便于管理；

●能保持稳定性，提供具有可预知的、稳定的收入；

●在一定程度上可以使销售人员更有耐心地进行现有客户的服务，适用于某种市场维护或退出的需要；

●为改变和重新设计销售人员的薪酬计划提供了空间。

同时，它的缺点也是显而易见的：

●限制了薪酬的激励性，难以激发销售人员为追求结果最大化而不断开拓；

●限制了薪酬的可变性，基本薪酬的累加会增加固定的支付成本，尤其是在销售收入下降的时候，基本工资的刚性使其支付“能上不能下”；

●这种计划只适合于吸引和保留那些具有更强稳定意识、偏好保障性的销售人员；

●使高绩效者和低绩效者的报酬缺少差距，实际上是拿高绩效者的奖金补助低绩效者。

纯佣金计划的薪酬支付哲学与纯基薪计划不同，它和后面的几种组合式支付方式一样，在支付哲学上都关注了销售人员的特殊性，强调为其提供专门的报酬支付方式（Costof-sales Philosophies）。纯佣金计划就是基于销售人员的实际业绩（销售收入指标/利润指标等），并按照一定的标准（比率）而只为其支付佣金（提成）作为销售人员报酬的全部。

设计纯佣金计划一般需要考虑两个基本变量：一是对销售人员进行绩效考核的基础指标，可以采用销售收入、利润（纯利/毛利）或者销售量作为考核指标，不同的指标也就为佣金来源提供了不同的基础，公司采用的是哪种指标佣金就从哪种指标里进行提成。二是佣金提成曲线的形状，如果这条曲线是平直的，斜率是固定的，那么佣金提成比率就是固定的（x%），无论销售收入是多少（R），其佣金比率都是x%；另一种情况下的佣金提成曲线的斜率是有变化的，比如当销售收入分别为R＇和R″时（R＇＜R″），其佣金比率分别为m%和n%，此时，m%＜n%。也就是说佣金比率不固定，随销售收入的变化而相应地作出调整。

纯佣金计划目前已经很少被单独使用了，但在以下的几种情况下它还是可以作为一种支付选择：

●销售人员的业绩在短期内可以作出精确的计量，这使得佣金的计算成为可能；

●销售期较短，评价能够经常性地作出；销售收入等指标能够按月作出评价；

●绩效结果几乎可以由销售人员掌控，控制外因素的影响较小；

●关注结果，一些非销售性的客户服务活动不计入奖励范围内；

●公司不用太关注给销售人员进行培训，并且销售人员的流动性很高；

●不用强调硬性的绩效目标，销售人员得多少直接取决于他干了多少。

纯佣金计划的优点主要体现在以下几个方面：

●具有由高风险性引致的高激励性，能够吸引偏好风险的销售人员，能促使销售人员为获得业绩最大化而努力，并积极开拓新市场；

●没有能力做出业绩的销售人员因为收入得不到保障会选择自动离开公司；(www.daowen.com)

●薪酬的支付成本是灵活可变的；

●容易理解、便于管理；

●降低了对销售人员进行管理的监控成本。

它的缺点主要表现为：

●由高风险性引致的不稳定性和缺少安全感；

●限制了对销售管理能力的发挥，比如，难以进行划分区域的安排，销售人员缺乏为顾客进行全面服务的意识；

●纯佣金的激励是着眼于短期的，可能忽视长期的市场维护和销售人员个人的发展；

●在市场发展程度不同的地区采用固定的佣金比率往往会造成不公；

●它在激励销售人员为获得最大化收入而努力的同时，也为销售人员追求最大化闲暇留下了余地；

●公司的战略导向可能难以落实，销售人员只愿意销售目前最好售出的产品；

●使销售人员对公司的忠诚降低。

可以看出，纯基薪计划和纯佣金计划分别体现了为销售人员支付报酬时的两种极端偏好：前者最倾向于保障性，而后者最倾向于风险性。这样，这两种计划在保有它们各自特点的同时，其各自的缺点也表现得十分突出。因此，将它们进行组合运用的趋势越来越明显，并且这些组合性的计划已经成为销售人员薪酬支付的主流方式。

“基薪+佣金”计划是一种典型的将纯基薪计划和纯佣金计划进行折中的支付计划，它的目的就在于将风险性和保障性结合在对销售人员的薪酬支付之中。其中的基本薪部分被认为是公司为销售人员的经验、技能、知识及其他的客户服务素质所支付的报酬；佣金部分则是将实现的销售业绩对个人进行分享性的支付。这种基本薪加佣金的支付方式适合运用于以下的情况：

●（销售人员的）劳动力市场对雇佣企业有一定的基本薪酬要求（准入工资要求），只有首先给出支付这个基本薪的保证，才允许企业进入劳动力市场进行招聘；

●销售人员不可控的影响因素较少，这种方式有利于企业和个人共同分担风险，在市场周期处于低迷期的时候，基薪有利于保持销售人员；

●可以使公司对销售人员具有一定的控制力，有利于公司推广自身产品或服务的市场品牌和客户认知，避免销售代表在销售过程中成为绝对主导；

●基薪可以在一定程度上对销售人员的非销售行为提出要求，如售后服务、客户培训、市场调研等非销售行为。

需要注意的是，这类组合计划在实施过程中必然要涉及的一个重要问题是各种构成成分所占的比重。对这个问题的回答必须是具体的，要结合公司的具体销售目标、市场状况、产品周期、销售人员的特征等来做考虑（关于比重的确定问题，我们将在下一节专门进行介绍）。

可以看出，这种基薪加佣金计划的明显优点在于：

●它结合了来自风险的激励和销售人员的收入保障；

●在不同的时期和不同的市场状况下可以在构成要素的比重上进行调整，使薪酬支付具有灵活性，也有利于和员工的沟通及保留员工；

●有利于促进销售人员在关注销售成果的同时也进行相关的非销售活动，使销售人员在多方面获得职业发展；

●保持了薪酬与业绩的紧密挂钩。

同时，该计划的缺点在于：

●它的计量可能比较复杂，相对来说不易理解和管理；

●对最重要的结果的强调可能会被冲淡；

●相对于纯佣金计划而言，它的薪酬支付成本较高；

●在结合两种计划优点的同时，一些缺点也在所难免，如对佣金的管理问题。

相对前两种单一支付计划来说，“基薪+佣金”计划被认为是一种更好的支付方式。它的基薪部分为销售人员提供了收入保障、安全感和归属感；它的佣金部分则为销售人员提供了获得收入突破的可能和机会。而且这种在有一定保障前提下的机会是最具有吸引力和优越性的。

“基薪+奖金”计划是另一种组合式的支付方式，它与上一种计划的区别就在于体现激励性的那部分报酬在这里是奖金，而不是佣金。奖金与佣金的区别在于：佣金是没有目标导向的，做了多少就提成多少；奖金则与某个事先订立好的绩效目标有着紧密的联系，只有在销售业绩达到了设立的绩效目标（Objective）或者定额（Quota）后，公司才按一定的比例给予奖金。随着目标和定额的不断提高，奖励比例也会不断提高。

该计划主要可以在以下的情况下进行运用：

●由于没有佣金部分，其风险性相对较小，有助于公司按照事先的薪酬预算进行支付；

●这种计划下销售代表具有的影响力和自主性比含佣金的计划要低；

●有些目标可能不仅仅是“量”的指标，目标的设立可以体现出公司多方面的要求，这一点是奖金最具特点的地方，通过目标设置能获得更加具体的绩效信息，如可以体现公司销售业绩在不同的产品构成、渠道构成、客户结构等多方面上的表现；

●奖金支付一定是在有基薪的情况下运用的，一般来说奖金不进行单独支付。

同含有佣金的计划类似，在该计划中奖金支付的额度也需要进行比重考虑。两者的区别在于：佣金的提成比例是基于销售收入（或者其他指标）来确定的；奖金比例的确定则要求不仅仅考虑销售收入的量，还要考虑其目标定额在整个销售收入中所占的比重。即基薪加奖金计划与基薪加佣金计划有两个最主要的“不同”：一是构成成分不同，奖金和佣金存在是否基于目标导向的区别；二是可变部分的比例安排不同。

同其他计划一样，基薪加奖金计划也存在自身的优缺点，其优点主要体现在：

●可以通过目标设立平衡不同地区间的差异或消除其他差异的影响；

●目标设立可以不仅仅关注量的实现，还可以考察并奖励销售人员在其他方面的表现和成绩；

●可以通过目标设计来平衡长、短期的考核与奖励；

●公司根据实现的目标来控制可变薪酬的额度在一定程度上有利于薪酬预算和成本节省。

它的缺点主要有：

●对管理（尤其是设定目标的管理）能力提出了很高的要求；

●可能会因设计复杂而难于计算和管理；

●可能或过多强调了销售人员的行为，而没有突出业绩结果。

混合计划（基薪+奖金+佣金）就是指构成成分包括了基本薪、奖金和佣金三者的支付计划。由于这种计划的构成成分最多，它的管理和运用可能相对更为复杂；相应地，可调控的变量越多，运用也就可以更灵活。比如，某公司所处的是一个成熟的市场，大概占到整个市场份额的20%，此时它可以选择为销售人员设计佣金以激励他们开拓新的市场，同时也可以安排一定量的奖金激励其保持或深入开发现有客户；如果某公司正处于一个高速增长的市场，而且占到了60%的市场份额，这时它可以给员工提供持续的佣金以促进其不断开拓，同时设立奖金激励其拓展公司的产品组合。也就是说，支付的成分越多，越要能够灵活地运用各种成本，使其有针对性，同时在总体上符合公司的战略安排。

另一方面，它的复杂性可能会给整个薪酬管理和支付带来更大的成本，在薪酬管理能力不是很强的情况下要慎用。各项构成的累加会使支付成本“易上难下”。经验数据表明，奖金项目的附加如果少于全部薪酬总额的10%—15%，它的激励性是不足以超过这部分成本的。

3.支付计划中各成分比例构成分析

在设计组合支付计划时必须要考虑一个关键问题是如何对各成分比例进行安排。

实际上，该问题的实质在于公司为销售人员付酬时对风险和成本如何进行考虑。具体到基薪、佣金和奖金这三个基本构成成分来看，基薪稳定性最强，风险性最小，然而它是固定支付的，因此可能因为累加效应使支付成本“能上不能下”；相反，佣金风险性和激励性最强，在支付成本上灵活可变；奖金则介于两者之间，在增加支付成本的同时也不断提升目标要求，此外，通过指标的设计可以使计划具有灵活性和针对性。因此，可以根据风险性、支付成本和计划实施的灵活性三个方面，将上述三种构成成分作一些比较，如图4-17所示。

图4-17　销售人员薪酬支付方式比较

此外，根据计划实施的灵活性，可以将基薪、佣金和奖金分为两类，即基薪作为固定部分，而佣金和奖金统称为可变部分。于是，三者的结构设计可以转换为分析可变部分占总报酬的比率问题（包括了前文提到的佣金提成比率和奖金比率），我们将这些比率共同设为可变部分的比率（The Rate of Variability）。

这个可变部分的比率主要有四种类型，它们分别是恒定性比率（Constant Rate）、累进性/递增比率（Progressive/accelerated Rate）、递减比率（Regressive/decelerated Rate）、混合性比率（Combination Rate）。公司可以通过对这些比率的高低进行设置来对可变部分在总体报酬中所占的比重进行安排和调整，它们实际上就是“可变部分支付曲线”（The Curve of Variable Pay）的斜率（Slope）。以上四种形态的图形分别如图4-18所示。

图4-18　四种可变性比率图示

从图形上可以很明显地看出，恒定性比率下可变报酬在总体报酬中所占的比重是固定的，无论销售收入（或以其他业绩指标来衡量）是多少都按照这个固定的比率来提取佣金或者支付奖金（支付奖金的前提是该收入达到了预设的绩效目标）。递增比率则表明可变报酬的支付会随着销售业绩的增加而相应增加；其他两种比率所体现出来的含义也可依此类推。表4-23对这四种比例安排方式的优、缺点和适用条件进行了概括。

表4-23　四种可变性比率的优、缺点和适用条件

表4-24给出了一个更加具体的比率安排的例子，供大家参考。

表4-24　具体的比率安排举例

4.针对不同类型销售人员的奖酬支付

对销售人员的薪酬支付应该与他们具体的角色功能进行联系，在为不同角色的销售人员支付报酬时应该有不同的设计和考虑。

一种基本的将销售人员进行划分的方式是运用所谓的“销售策略矩阵”，它以“产品”和“客户”为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图4-19所示。

图4-19　以“产品”和“客户”为两个基本维度将销售人员划分为四种类型

由图4-19可以看出，这四种划分实质上是从关注公司在吸引、保持和扩大客户的导向下对销售人员的工作角色所作出的安排。

大客户经理（Account Manager）的主要职责在于维持和发展现有客户，尤其在公司产品销量的60%—80%都是由现有客户购买实现的情况下，客户经理几乎可以作为整个销售队伍的主导力量，对他们的考核与奖励就应该主要集中在现有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。当现有客户群规模和购买力相对来说比较稳定的时候，他们的工作中对客户进行服务、联系和沟通的事务会相应增多，他们的报酬计划中基本薪的比重就可以相应增加，奖金仍然指向维持和发展的绩效目标，佣金可以不用或少用。

业务/市场经理（Market Manager）的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场、提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但需要说明的是，与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3—4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本薪成为必要，而且当新客户开发的业绩尤为突出时，奖金也可以作为选择支付给优秀的业务经理。

产品或技术专家（Product/technical Support）在销售过程中一般起着为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或提供相应技术性支持的作用。他们往往作为一个销售团队或者销售项目中的成员，通过与其他销售人员进行合作，提供辅助来促进整个销售过程的完成和实现。他们作为产品或技术专家为销售过程提供专业化的咨询和服务，一般包括对客户和内部销售人员的宣讲、培训及建议，同时可能还要承担撰写相关技术报告、项目建议书等文档。在一些提供专门的高科技产品或服务的公司，这些处在销售一线上的技术专家是很重要的销售力量，他们可以参与项目前期的技术支持工作（Pre-sale），即承担售前技术支持的责任；也可以在项目实施完成后作为售后的服务人员，提供售后的技术维护。因此，他们可能只是部分地参与了整个销售过程，对他们的考核也就往往相应地采用“里程碑式”的阶段性评价；相应地，对他们的报酬支付也具有阶段的针对性，比如，做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成的佣金；当然，他们报酬的主要成分还是基本薪。此外，由于他们工作的团队性，他们的绩效和奖酬也是和整个销售团队的业绩紧密联系的。总之，阶段性和团队性是在设计技术支持人员的薪酬时所必须考虑的两个特点。

在整个销售过程中，渠道经理（Channel Manager）承担着管理（非直接）分销渠道，以促进公司的产品或服务通过渠道的设置和安排实现销售业绩的最大化。他们的职责很大一部分还包括对与各种渠道合作伙伴之间关系的维护和管理，这些合作伙伴包括批发商（Wholesale Distributors）、经销商（Resellers）、增值经销商（Value-added Resellers，VARs）、增值分销商（Value-added Distributiors，VADs）及主要的零售商（Major Retailers）等。渠道经理要能够根据公司销售战略的需要开发和结成新的销售合作伙伴；要能够推广和不断扩大合作渠道；能够为合作伙伴提供关于公司产品或服务的培训；能够为零售商提供销售规划和支持；还要能够代表公司参加关键性的行业展销会、研讨会等与销售有关的外事活动。因此，从渠道经理所承担的这些职能来看，对他们的考核不应只使用量化的指标，一些更有针对性的指标如渠道渗透率（Channel Partner Penetration）、渠道利润率（Channel Profitability）、新产品渠道获得率等被认为是比较合适的；同样，由于他们的工作注意力主要集中在渠道上，他们并不面对客户终端进行直接的销售，因此他们对最终的销售业绩在很大程度上是难以控制的，为他们支付的薪酬计划中基本薪的成分就会相应地大一些，同时可以基于一些与其业务相关的指标设立奖金，佣金一般是很少使用的。

在销售人员中，还存在一支特殊的队伍——针对政府客户的销售人员（Government Account Manager）。专门以政府相关部门为客户的销售过程与一般的销售过程有着一定的区别，比如，这些销售项目往往是额度较大的订单（Big-ticket）；销售周期比较长，一般会在年度以上；政府客户更加关注产品或服务满足其时间和规模要求的程度，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决定性意义等。此外，政府可能在销售项目中会相对处于强势地位，使得对这部分销售人员的奖酬支付有着特殊的设计。这些销售人员的报酬中基本薪的比重一般比较高，而针对他们的激励报酬主要以事件驱动的报酬方式（Event-driven Approach）进行支付，具体方式包括在订单签定时给予的奖励支付或者在销售项目完成后按销售合同给予的奖金支付；还包括在项目过程中为“里程碑”性质的绩效所支付的奖金。

【延伸阅读】

股票期权^[11]

股票期权（Stock Option）是股票增值授予方案中最主要、最常用的一种长期激励计划。股票增值授予方案是区别于股票全额授予方案的一个概念。全额授予是指公司将股票的全部价值授予接受人；增值授予则只是将股票增值部分的价值给予接受人作为激励报酬。显然，股票期权属于增值授予计划的范畴。

具体来说，股票期权就是指公司给被授予者（即股票期权授权人）在获得授权以后能够在约定时间内按约定价格和数量购买公司股票的权利。

股票期权具有以下特点：

●薪酬价值多少与股票价值挂钩，有利于被授予者与股东形成共同的利益和价值偏好；

●具有长期激励作用，这是因为股价持续升高归根结底源于投资者对公司未来回报的预期，因此被授予者（特别是经营者）会有努力工作而使公司业绩长期增长、提升市场评价的动机；

●被授予者获得的是公司新增的部分价值，不侵蚀公司已有的资本存量；

●股票奖励的现金流成本较低，这是因为公司提供的是股票，增发不需资金，回购所需资金也较少；

●被授予者必须支付购股成本，同时形成了对被授予者的较强约束；

●有利于鼓励被授予者在公司长期工作，即有所谓“金手铐”作用。这是因为受权人行权通常是在几年以后，而且在公司上市前景或成长前景较好时，受权人愿继续工作，期待更大的报酬；

●有利于发挥资本市场对公司及其经营者的监督、激励和约束作用；

●股票期权有多种方式，具体的行权条件可以包括业绩要求。股票期权可以和其他的股权激励方式结合安排，因此，有相当的灵活性，可以根据不同的要求进行设计，以适应企业发展；

●股票期权价值由股票的资本市场价值决定。股票期权激励适用于已经上市和拟上市的公司。股票期权授予对象主要是决定公司整体业绩和前景的总经理等公司高级管理人员，其次是公司一些关键骨干人员。

股票期权是最主要的一种与股票挂钩的薪酬（Stock-based Compensation）工具。与股票挂钩的薪酬（或简单译为股票薪酬）可以从两个角度划分为四大类，见下表。

受限股票和绩效股票均属于全值股票赠予。受限股票是公司在一个确定的授予（Vest）期限内赠予（Grant）雇员一定数额的股票，雇员出售股票要受到持续服务条款的限制。除被赠予人实际所得股票数额与公司或个人绩效挂钩之外，绩效股票的运作激励与受限股票类似。公司确定一个股票赠予的目标数额，最终得到的数额随公司或个人达到、超过或未达到绩效目标而变；最终得到的价值取决于挣得的股票数额和当时的股票价格。绩效股票也可以用与挣得股票数额和当时估价乘积等值的现金来支付，但会失去让被赠予人实际持有股票的目的。

还有一种全值股票赠予工具是绩效加速受限股票（Performance-accelerated Restricted Stock）。如前所述，受限股票是指以持续服务为条件、数量和授予时间都在赠予时确定了的全值股票赠予形式；绩效股票则是在持续服务要求基础上，授予数量跟绩效挂钩的一种全值股票赠予形式；绩效加速受限股票则是在持续服务基础上，授予速度与绩效挂钩的一种全值股票赠予形式。这里的绩效可以是公司或个人绩效，绩效指标可能是股票价格、收入增长等，绩效越好，授予越快。

除无需实际行权和持有股票之外，股票增值权的运作机理与股票期权是一样的，是一种增值权形式的与股票价值挂钩的薪酬工具，其主要功能是鼓励经营者创新和创造长期股东价值。模拟股票和股票增值权一样，使用现金来模拟的股权激励机制，与工资和年度奖金相对应，被统一称作长期先进计划（Long-term Cash Plan）或股票等价物。模拟股票或股票增值权经常在下述条件下使用：股票薪酬计划可得股票数额有限；股票期权或股票赠予导致的股权稀释太大；封闭公司，没有股票给雇员。

股票期权方案设计的基本流程和机构职能如下图所示。

在中国，实行股票期权公司必须解决以下几个基本的共性问题：

●对股票期权制度的内容及事实所需条件不了解，存在认识上的盲目性；

●公司治理不完善，在“内部人控制”的情况下引入股票期权制度必然出现经营者为自己定薪定股，损害公司和股东利益的情况；

●资本市场不健全，有可能因引入股票期权制度出现更多的“暗箱操作、幕后交易”；

●政府直接控制国有企业薪酬的管理体制不利于企业制定合理的股票期权制度；

●其他相关管理制度的配套完善，如针对期权的会计、税收、法律等制度的建立和完善。