无论是一次性奖金还是个人特别绩效奖，都是对已经或超标完成绩效进行的奖励，这样的支付方式也可以统称为绩效工资计划或者绩效奖金计划；为了激励员工更好地实现预先设定好的绩效目标，一些激励计划则作为奖金方式受到了广泛的运用。激励计划的操作原则就是通过将员工的实际业绩与事先确定的绩效目标进行比较，进而确定其奖金额度，达到绩效目标则给予一定额度的加薪，超标完成奖励额度更大，没有达到绩效标准则没有奖金甚至减薪。激励计划和以上介绍的绩效奖金计划的相同之处在于两者都与绩效直接挂钩，不同之处在于：

●绩效奖金一般针对员工过去的、已经完成的绩效水平进行奖励；激励计划则针对预定的绩效目标进行激励。

●绩效奖金中的绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性；激励计划一般都是一次性付给，不会持续地增加基本工资。

●绩效奖金一般情况下关注员工个人的绩效；激励计划更具可变性和灵活性，除了针对个人，它也可以将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩，当团队或组织的整体业绩下降时，员工个人的奖金也会减少，从而避免一贯的奖金累加。

●绩效奖金一般都是在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度；激励计划则往往是在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，员工事先可以知道其支付额。激励计划按照支付周期可以划分为短期激励计划和长期激励计划。短期激励计划可以针对广大员工也可以针对特定的员工群体（如销售人员），只要他们的绩效目标是易于设定并可以在短期内见效。短期激励计划一般采用数量化的绩效标准，按月度、季度进行支付，比如某公司的短期激励计划安排：每个季度如果资本回报率超过了8%的目标，员工就可以得到一天工资额的奖金；如果回报率达到9.6%，则员工可以得到等于两天工资额的奖金；如果实现了20%的资本回报率，则员工可以得到相当于9天工资额的奖金。长期激励计划以年度为支付周期，往往与授予股票、股权等有关，除了针对高层管理人员或专业技术人员，对普通员工进行股权奖励也很常见。

激励计划按照激励对象的角度可以划分为个人激励计划、团队激励计划与组织激励计划，每个对象层次都可以有长、短期的激励安排。

1.个人激励计划（Individual Incentive Plans）

个人激励计划是用来激励员工个人为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式。这就要求在制定激励计划时必须首先考虑一个基本问题：为什么而支付？即绩效标准导向性的明确问题。绩效目标的设定本质上体现了组织对员工的绩效要求和导向，这些标准可以是生产率（产量的或质量的）、顾客满意度、安全性或出勤率等。如果组织关注员工的工作结果，则绩效标准可以是结果导向的，如果是关注员工的行为，则标准可以侧重于行为导向；对于不同工作种类的员工其绩效目标往往也是不尽相同的，如生产工人和管理人员的绩效目标就会有各自的针对性。其次，在明确指标性质的导向之后，必须考虑到标准的可达到性问题。制定的绩效水平标准必须是员工通过其努力可以达到的，如果员工对工作的结果不能进行有力的控制，激励效果往往很难产生。针对激励计划方案进行选择时，个人激励计划又分很多种类，一般包括针对生产人员的产出激励计划、针对一般管理人员的管理激励计划及关注员工行为的行为鼓励计划。

（1）针对生产人员的产出激励计划。

针对生产人员的产出激励计划一般是将员工的生产率作为绩效标准，按产量标准的完成情况支付奖金。在这里，产量（生产率）指标的设定有两种方式：一种是以单位时间内的产量为绩效标准，一种是以生产单位产量所消耗的时间为绩效标准，具体的一些支付方式如表4-6所示。

表4-6　针对生产率的个人激励计划类型

直接计件工资计划是使用最为广泛的一种个人激励方式，它以单位时间内的产量为支付标准，对超额产量支付奖金。在操作上首先要确定计件工资标准（一般是一个单位时间内的产出量：n单位/小时）作为绩效目标，这个计件标准值一般通过工作时间研究来确定；然后设定激励工资率，即员工产量超过n单位后每多生产一个产品所获得的奖金额（w），只要员工在单位时间内的产出水平高出n这个标准就可以获得奖金，多生产了n个产品就获得n×w的激励工资。表4-7是一个典型的直接计件工资计划的例子。

表4-7　直接计件工资计划示例

直接计件工资计划很容易被员工理解和接受，支付计量简单易行；但要使计件激励计划有效运行就必须使绩效标准具有一致的认可性和公平性，这就对工作时间研究提出了很高的要求。在美国，这个标准通常由工会和雇主方集体谈判来制定。

泰罗差别计件工资计划和梅里克多重计件工资计划同直接计件工资计划一样都是以单位时间的产量标准为绩效指标来支付奖金的，它们与直接计件计划最大的不同就在于其计件工资率是有层次区分的。泰罗差别计件工资计划由科学管理的开山人泰罗创立设计的，它在设定了标准产量（n单位/小时）和单位产品标准工资率（p元/单位）的基础上使用了两个不同层次的工资率水平：当员工的实际产出水平高于n单位/小时，则该员工可以获得高于p元/单位的计件工资率；反之，当员工的实际产出水平低于n单位/小时，他获得的计件工资率相应也就低于p元/单位。这样，员工所获得的计件工资变动性更大，工资的保底性变得更加微弱，计件工资支付能增也能减，这在一定程度上对员工形成了更为强烈的激励性。梅里克多重计件工资计划的设计原理和泰罗计划是相同的，只是在计件工资率层次的划分上更加细致，进行了三个档次的划分。表4-8是一个典型的泰罗和梅里克计划的例子。

表4-8　泰勒差别计件工资计划与梅里克多重计件工资计划示例

可以看出，泰罗计划和梅里克计划通过对计件工资率的分层次处理，使得工资支付具有更为细致的量上的差异性和可变性，体现了“多劳多得，少劳少得”的支付原则，使工资支付在奖励性和惩罚性两方面都发挥了作用。以上的几种方式都是以单位时间内的产量为标准来设计的工资支付计划，而另外一类以生产单位产量的耗时为绩效标准的支付方式也有其特点和作用，下面介绍的几种类型就属于这一类。

标准小时工资计划是以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资的形式。实行这种计划一般要求首先确定以正常的技术水平完成工作所需的时间（标准工时），然后确定这项工作的计时工资率，比如，经对某搬运工种的时间动作研究发现，一个合格的搬运工人完成一份搬运工作的平均时间为1小时，确定标准小时工资p元/小时，如果某位技术水平高、动作熟练、体力强于一般人的搬运工只用40分钟就完成了一份搬运工作，他仍然可以得到p元的小时工资，而可以享受20分钟的闲暇或继续提高生产率以获得更高的奖励。此外，有一种所谓的“贝多计划”（Bedeaux Plan）作为标准工时计划的发展形式，它不计算完成一项完整工作的时间，而是将一项工作细分为简单的动作，然后以中等技术熟练水平工人的工作时间作为标准工时，确定标准小时工资。同样，如果工人完成工作的时间少于标准工时则可以获得激励工资，奖金额是缩短时间量的函数。

标准小时工资计划对于那些生产过程不是很容易具体控制，技巧要求较高、工作周期较长的工作和职位比较适用。

哈尔西（Halsey）50—50计划也是标准工时计划的一种变种，它的特点在于通过使员工和雇主平均分摊成本节省的余额来激励员工更有效率地工作。它同样也需要首先通过时间研究确定完成一项工作任务的时间限额作为标准工时，比如，完成一项工作的标准时间是T小时，每小时的工时工资是p元/小时，那么可以预算出一个员工完成这项工作的人工成本为p×T=P元，如果员工一旦因技术水平的提高而低于限额时间完成了工作（仅用了t小时，t＜T），使得人工成本得到节省，这部分省下来的成本（△=P-p×t）就按50—50的比例在公司和员工之间分摊，从而使员工获得了由于自身生产率的提高而实现的成本分享。

罗恩（Rowan）计划类似于哈尔西计划，也提倡在雇主和员工之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节省，不同的是它在分享成本节余时，分享比例上有一定的差别安排，不再是简单的对半开。比如，完成某项工作的工时标准是6小时，而员工实际的完成时间是4小时，这时他可以得到成本节余的30%作为奖金；而如果是在3小时以内完成了这项工作，那么该员工可以获得40%的成本节余分享。

甘特（Gantt）计划和以上两者的不同之处则在于：它将完成工作的工时标准设置为需要员工非常努力才能达到的水平，也就是不以平均的工时而以高于平均水平的要求为标准，并且规定不能在这个高工时标准下完成工作任务的员工只得到预先订立好的保障工资，如果一旦员工在这个时间标准上甚至比这个标准更有效率地完成了工作，那么他就可以获得这样一个工资额：激励工资=保障工资×（1+120%×节余时间），这种激励安排表明：只要员工能够在这样的时间标准上或提前于这个标准完成了工作，它所获得的报酬增长就会快于产出的增长。

表4-9　生产性员工个人激励计划的优缺点比较

以上这些是针对生产性员工的个人激励计划，表4-9对这些激励计划的优缺点进行了总结^[4]。

（2）针对一般管理人员的管理激励计划（Management Incentive Plans）。

这里的管理激励计划是针对一般性的部门、职能管理人员的个人激励计划，是指当其所管辖的部门（或职能单位）达到或超过预定的有关销售、利润、生产或其他方面的目标时，对经理个人进行奖励的激励方式。管理激励计划与前文所述的计件激励计划最关键的区别在于目标设定的要求不同：计件制的绩效标准往往与具体产出相关，指标简单且具有明确的量化特征；管理激励的指标则往往比较复杂，既包括一些量化的指标也包括一些难以量化但确实可作为衡量部门或团队整体绩效的标准，正因为如此，一些具有广泛涵盖性的指标系统或模型（如前文介绍的平衡计分卡）一般在运用于评价部门或团队的整体绩效的同时，也可以作为对经理个人的评估系统得以运用，它以较为全面的绩效指标作为对管理人员支付奖励的依据更加具有说服力。

此外，如果部门的业务或职能性质可以通过一些数量化的指标来进行评价，这时对其管理者的激励支付就可以和这些关键的指标进行挂钩，如销售部门的销售额、市场部门的市场占有率等，只要在其他基本质量指标都达到的基础之上，这些预定的额度指标获得实现并超标完成，经理人员就可以得到一笔奖金。

约瑟夫·J·马尔托齐奥在其书中指出，这类管理激励计划的理论背景来自目标管理，其基本原则就在于将目标管理作为奖金计划的一部分，事先让经理人员明确其工作目标，通过设定相应奖励激励其完成目标。

另外，针对一些高层经理人员设立激励计划时，往往是采用一些长期的、与股权相关的激励计划，这部分内容将在下一章的“高层经理人员的激励”一节中详细介绍。

（3）行为鼓励计划（Behavior Encouragement Plans）。

行为鼓励计划是针对员工的某种具体的优良行为进行奖励的方式，一般用于鼓励良好的出勤率或安全纪录，这种奖励计划适用于对出勤、作业安全性要求很高的员工，如保安、工程的巡查人员、施工人员、矿山的井下工人等。表4-10是某美国公司奖励员工优秀出勤率的一个例子。

表4-10　奖励员工出勤的行为鼓励计划

（4）推荐计划。

推荐计划是一种比较特殊的个人奖励计划，它不针对员工的工作绩效，而是对那些为公司成功介绍了新客户或者推荐了合适人才的员工进行奖励。这种特别的奖励计划一般适用于公司急需人才的人力资源吸纳期，当雇员为公司的空缺职位成功推荐了合适人员就有获得奖金的机会，只要被推荐来的人工作一段时间后（至少30天），期间各方面表现确实符合公司要求，获得了用人部门的认可，则推荐奖金就可以兑现。推荐计划的基本观点认为公司现有的人员比招聘代理机构更熟悉本公司的文化和用人要求，因此可以更有效地为公司推荐合适的人选。

2.团队激励计划（Group Incentive Plans）

当人们的工作要求使得大家需要更多的协同和合作并以团队形式来完成工作时，对群体的激励就成为大家日益关注的问题。团队激励计划就是用于对员工的集体绩效而不是员工的个人绩效进行奖励的方式，它的激励对象是群体，这种群体可以是一个团队、一个部门、一个公司的分部，甚至扩大到整个公司。总而言之，它所关注的是群体的整体绩效，目的在于通过这样的激励使人们实现其群体绩效目标。

由于激励对象是群体，对群体的激励就必然有着不同于个人激励的特点和要求，因此，在选择团队激励计划时必须考虑到它的应用特性，表4-11对这两类激励计划的一些特征进行了比较。

表4-11　个人与群体激励计划的应用特性比较

团队激励计划的种类大致有以下四种：

●班组或小团队奖励计划（Team-based Incentives）

●利润分享计划（Profit Sharing Plan）

●风险收益计划

下面我们分别来具体介绍：

（1）班组或小团队奖励计划。

班组或小团队奖励是团队奖励计划中最简单也最接近个人奖励计划的一种，它与个人奖励计划的不同在于每个成员只有在班组或团队的目标实现后才能获得个人的奖励，如果仅仅是个人的目标实现而群体目标并没有达成，个人仍然是不能获得奖励的。比如，需要一个团队去完成一份调查报告，其中就有组员去做调查设计，有人去实施调查、收集数据，有人去分析调查结果并撰写调查报告，直到最后报告完成了，大家才能获得相应的奖金；如果只是完成其中的某个步骤而非整体完成目标，那么任何人都不会得到奖金。

奖金发放时，奖金在组员间进行分配的方式常有以下三种：

●组员平均分配。这样在一定程度上有利于加强个人之间的合作，但另一方面也可能因为缺乏奖励层次而形成吃平均主义“大锅饭”的不良结果。

●组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的奖金。相对来说，奖金与个人贡献挂钩更具有激励性，但对个人的贡献评价提出了很高的要求，否则会产生个人之间在利益分配上的矛盾。

●根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例。这种方式基于一种基本的付酬理念，即拿高工资的人比拿低工资的人对组织贡献大；此外，这种方式比较容易计量和实施。

（2）收益分享计划。

收益分享计划是通过提供给员工参与企业收益分享的权利来进行团队员工激励的一类分配方式的总称。一般而言，收益分享计划是在企业和员工之间分配由于成本节省或者员工参与提出具有建设性意见而带来的收益。但实质上，收益分享计划是通过员工参与来提升组织绩效的一套系统方法或者管理哲学。它的基本假设是：聪明会产生高绩效；聪明无止境，辛苦有极限；只要把员工的聪明才智发挥出来，绩效是无极限的；但如果让员工辛苦地工作，那么所能取得的绩效是有限的。实现聪明工作的方式有员工参与与团队合作两种。

这类分享计划通常有几种不同的方案，每种方案都有其自身的特点和适用性，几种较为常见的方案是斯坎伦计划（Scanlon Plan）、拉克计划（Rucker Plan）和提高分享计划（Inproshare/inproved Productivity through Sharing）。

●斯坎伦计划。

斯坎伦计划由美国联合钢铁工人工会的官员约瑟夫·斯坎伦于1937年首次提出，该计划最核心的特点在于强调员工的参与及合作，它通过收益的分享与分配机制来推广员工间相互合作的管理哲学；同时推崇通过积极参与使个人目标与组织目标达成一致，激励员工通过实现个人目标而实现团体目标；最终与员工分享由于他们的成本节省建议而带来的收益。

在具体的计划施行中，员工参与制度是斯坎伦计划的一个重要组成部分。员工参与制度包括两个层次的正式建议机构，即部门委员会（或者是生产委员会）和行政委员会（或者是审查委员会），前者负责鼓励和帮助员工提出建议，并对建议进行收集和初步分析鉴定，然后将经过初步筛选的建议提交给后者，并且由后者决定是否采纳，一旦建议被采纳并且成功地发挥了节省成本的效用，全体员工都将获得收益分成。

斯坎伦计划在分享收益时，一般通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准，基本公式为：

其中，产品销售价值（Sales Value of Production，SVOP）是销售收入和存货价值之和，斯坎伦比率较小时，说明劳动力成本较之于SVOP较低，这个比率越小，劳动力成本就获得了越多的节省，节省而来的收益就作为奖金分配给大家。表4-12是一个斯坎伦计划的例子。

表4-12　斯坎伦计划奖金分配示例

●拉克计划。(www.daowen.com)

拉克计划是由艾伦·W·拉克于1933年提出的，其基本原理类似于斯坎伦计划，都强调鼓励员工的合作与参与，只是在计算奖金支付基准时采用了更为复杂的公式。拉克计划使用一个增加值公式（Value-added Formula）来计算生产力，以拉克比率作为奖金发放的基准，其计算公式为：

公式中的增加值是产品销售价值和产品原材料的购买价值之间的差额，即

增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本

增加值与计划参与人的人工成本之比值就是拉克比率，它实质上是以拉克比率作为衡量生产力水平的奖金支付基准，其分配计算方式与斯坎伦计划大致相同，举例如表4-13所示。

表4-13　拉克计划举例

可以看出，拉克计划和斯坎伦计划的关键不同在于拉克计划更关注多方面的成本节省，斯坎伦计划则只关注人工成本的节省；另外，拉克比率越大说明公司的绩效水平越好，相反，斯坎伦比率越小说明人工成本越得到了节约，对公司越有利。此外，两者都需要通过一些专门的委员会进行实施，这些委员会在组织这些奖金计划实施的同时也负责培养和营造这些计划背后所提倡的合作和参与氛围。

●提高分享计划。

提高分享计划是由米歇尔·费恩于1973年发明的。该计划是根据劳动时间来衡量生产力水平，而不是像以上介绍的两种计划那样以节约的成本来作为分配的收益。这一计划的目的是要激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品，因此它更适用于激励生产性的员工团队。它的支付周期较之以上的计划要短一些，一般是按周支付。

提高分享计划的奖金是通过劳动时间比率公式（Labor Hour Ratio Formula）来进行计算的。它首先要求通过一些对工作的历史资料分析，或者相关研究确定某种生产力标准，一般可以是生产单位产品的标准小时数，实际劳动时间与这个标准工时数的比率就是所谓的劳动时间比率，通过这个比率来作为奖金支付的基准，任何由于少于预定标准时间完成工作所带来的收益将在员工中共享。

此外，需要注意的是提高分享计划具有所谓“有回购规定”（Buy-back Provision）的特点。它规定了该计划下奖金发放的最高限额，一旦生产力提高所产生的奖金量超出了这个限额，那么超出的部分就由公司储存起来，如果这种超限额的储存积累得多了，就说明生产力水平已经获得了普遍的提高，公司此时可以考虑调整（提高）原来的绩效标准。

上述三种计划的特点整理比较如表4-14所示。

表4-14　斯坎伦、拉克与提高收益分享计划的主要特点比较

（3）利润分享计划。

利润分享计划是指当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分配给员工。利润分享计划一般针对公司的全体员工，因此也可以作为组织激励计划的一种类型。

目前的利润分享计划有两种形式：一种是现金现付制（Current Profit Sharing），即每隔一段时间（通常是按季度或按年度）将一定比例（通常是15%—20%）的利润作为奖金发放给员工，其性质与现金分红类似；另一种是延期支付制（Deferred Profit Sharing），即把奖励给员工的现金为其存在某一账户中，等员工退休之后再支付给他们。

两者的差别不仅仅体现在支付时间上，在税收安排上也有差别，支付现金时一般需要员工支付一定税额的个人收入所得税；采用存入账户的形式则只有当员工取用这些钱时才上缴一定税额的利息税。

在具体计算利润分享额时，有三种计算方式：

●固定比例法。就是以税前的或者税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例（a%），计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。

●比例递增法。与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不是固定的，而是随着利润额的增长而递增，比如，利润在A百万元的情况下，利润分享比例是a%；利润在B百万元时（B＞A），利润分享比例就上升为b%（b＞a）。

●利润界限法。公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破。只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分享。

（4）风险收益计划。

因为其支付是可变的，所有的激励计划都具有一定的风险性。以上介绍的激励计划都是从分享成功的角度来设计分配方案的，而风险收益计划则是从共同分担风险的角度来激励员工。分享成功的计划一般都是在保持员工基本工资收入的基础上，当公司绩效增长、效率提升时再给予加薪作为激励；而风险分享计划则通过在基本工资上进行变化安排，向员工传递这样一种信息：当公司业绩不好时，员工不能拿到全额的工资，一般拿80%；但通过大家的努力，公司业绩好起来的时候，员工则可以拿到原来工资的140%。因此，风险分享计划实质上是将公司的风险部分地转移到了员工的身上，它能够在一定程度上促使员工具有企业合伙人的性质，不仅共享成功而且要共担风险，强调了相互的合作、交流和参与。

上述对几种比较流行的团队激励计划方案作了简单介绍，其优缺点对比如表4-15所示。

表4-15　团队激励计划的优缺点

3.组织激励计划

随着组织愈发扁平化和无组织时代的到来，组织激励计划与团队激励计划的界限已经越来越模糊。两者的共性在于都是针对员工群体，区别在于组织激励计划的对象群更大，一般是组织全员的；而团队激励计划偏重于组织内部团队和部门的激励等。然而，值得注意的是，团队激励计划其实也可以运用于全员，如上述各种收益分享计划、利润分享计划等，均可以扩展应用于组织层面。

与这些分享计划并列的另一类运用于组织全员的激励计划就是通过向员工提供股票、股权之类以达到激励目的的持股计划。从时期上看，这类计划通常属于以超过一年的时间为考核、支付周期的长期激励计划。这类计划所支付的激励方式一般包括股票（Stock/代表公司财产价值的凭证）、股份（Stock Shares/把股本划分成价值相等的等份）和股权（Stock Options/员工按一定价格购买公司股票的权利）。比较流行的一种就是员工持股计划（Employee Stock Option Plan，ESOP）。

（1）员工持股计划。

员工持股计划是目前被广泛采用的全员股权激励计划，它的运作方式一般是：公司把一部分股票（或者是可以购买同量股票的现金）交给一个信托委员会（其作用就是为雇员购买一定数额的企业股票），这个数额通常依据雇员个人年报酬总量的一定比例来确定，一般不超过15%。信托委员会把股票存入雇员的个人账户，在雇员退休或不再工作（已经工作了很长时间，积累了足够多的股票）时发给他们。

员工持股计划的性质是员工退休基金主要由公司股票构成。因此，美国《国内税收法案》（IRC）规定了执行员工持股计划的公司必须履行股票回购义务。第一个义务就是非上市企业必须为员工持有的股票提供交易。这一点通过售卖选择权来实现。通过售卖选择权，员工可以根据独立的公允市场价格将他们持有的股份卖回给公司。与股票期权相同，员工可以在特定的行权期间行使售卖选择权，通常是分配之后60天内。

员工持股计划与其他股份激励计划的共同点之一就是缺乏分散化。为了保护退休员工免受这种风险的干扰，法律规定公司必须为员工持股计划提供现金支持，以便参与者能够将其账户分散化：

●55岁且具有10年工作经验的员工，可以在其55岁之后的5年内将他们账户的25%进行分散；

●60岁且具有10年工作经验的员工，可以在其60岁生日时将其持有的公司股票的50%进行分散。

这种分配可以一次性完成，也可以通过几年的时间进行分期支付。上市公司可以在股票市场上出售已分配的股份，但如前所述，私有控股企业必须在分配后的60日内给员工提供售卖选择权。如果员工在60日的期限内选择不出售股票，那么组织必须在分配日之后的下一年度开始给予员工第二个60日的售卖选择权。在第二个60日期限后，雇主或者ESOP的信托机构就不再有必须从员工手中回购股份的义务了。

私有控股企业可能会限制员工出售从ESOP中获得的股票。这种“优先购买权”使得雇主可以以现金方式分配ESOP或者强制员工将所获得股票卖回给公司。另外，在员工持股计划中，雇主有权以和任何第三方同等的条件购买公司股票。

实际上，这样的股票计划发挥作用一般需要较长的周期，而且证券市场上的股票价格是不是完全准确地体现着公司实际的绩效水平也是一个受很多因素影响的问题。但ESOP的内在目的就在于想通过员工的努力来实现股票价格的上涨，员工和企业都可以在股价上涨的情况下使手中的股票增值。另外，这样的计划可能对促进员工积极参与决策并激发其创造热情有所助益。

案例

华为：愿与员工经济民主

华为是中国民营企业的一面旗帜，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。华为的成功不是偶然的，是太多因素综合作用的结果，早期实施的“员工持股计划”被公认为华为成功的因素之一。

《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化和价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”；“华为可分配的价值主要为组织权力和经济利益；其分配形式是机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利以及其他人事待遇”。华为内部股制度的发展经历了几个阶段。

1995年和1996年华为发过股权凭证，当时，华为为了规范股权发放，给员工发了“员工股金情况书”，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部，持股凭证体现了华为对支持员工持股计划员工的关怀，它让员工们更加安心地参与到内部股计划之中。

在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”。

在华为看来，知识能产生巨大的增值价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的含义。2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中，股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按1元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

从2001年开始，华为实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。华为员工入职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。

华为2009年的年报透露，截至2009年12月31日，华为员工总数为9.5万名，其中持股人数为61 457人，持股员工占员工总数的64.7%。而华为的股东仅由深圳市华为投资控股有限公司工会委员会和任正非共同组成，也就是说华为是一家100%由员工持股的非上市民营企业。

华为员工持股计划的最大作用是按企业发展成果对经营者进行长期激励，它的实质是用员工创造的价值回报员工，是企业经济民主的践行。它使经营者的个人利益与企业的长期发展更紧密地结合在一起，改变了员工的心理结构，让员工具有主人翁意识，个人将和企业一起成长。企业通过用员工的产出来回报员工，在薪酬分配阶段充分体现了以人为本，以员工为本，让员工与企业共享发展腾飞的果实。

（2）股票分享计划（BBOP）。

股票分享计划在20世纪90年代后期受到了广泛的讨论和应用，它是指公司在特定时间内直接给员工授予公司的股票，对员工进行激励。这种给予股票进行奖励的方式被认为能提高员工的组织承诺度和保留优秀员工。

在计划实施中，公司应该根据不同情况确定股票授予的覆盖范围，如星巴克和微软的股票分享计划就是广覆盖的，针对所有员工；柯达公司则只在非管理类员工中分享股票，并且是业绩很突出者才能得到。实施中对股票授予的另一个控制方面就是对股票套现时间的安排，考虑到长期激励和短期激励的不同特点，套现期也可以有长期和短期，甚至是立刻可套现的。

（3）其他的一些长期激励计划。

表4-16列出了其他的一些长期激励计划，简要说明了它们的形式特点及运用这些计划的典型公司。

表4-16　其他几种长期激励计划

资料来源：Michael Davis，“Long Term Incentive-Going beyond the Typical Use”，Conference Board Compensation Conference，New York City，1997.

【思考】

为什么使用股权来激励员工？

组织使用股权来激励员工主要是出于以下原因：

●使管理人员或员工与股东结成利益共同体。一般而言，员工对公司的成功和盈利能力的兴趣会受到他们工作稳定性的影响。股权激励计划能够帮助创造一种主人翁的文化，使员工对业务成功因素更加有兴趣。但应该注意的是，一旦法律和制度允许，很多员工都会卖掉他们的所有者权益。

●激励。整体薪酬包中的很多因素都可以用来激励员工。金钱是可以使用的最强大的激励工具。股权计划就是有效的经济性激励方法。

●保留资源。在很多情况下，股权激励可以使公司在不减少公司其他资产（如现金）的情况下，提供富有竞争力的薪酬。

●创造财富。现实可获得的收益为员工创造了实现财富的机会。

●税收优势。股权激励计划可能为员工或者雇主创造税收优惠。在一些情况下，雇主可能通过一系列的股权激励计划显著地减少他们的税收负担。

●吸引和留任。股权计划创造性的使用，结合整体薪酬因素适当的组合，可以为企业提供吸引、激励以及保留关键人才的竞争力。

●资本积累。员工股票购买计划提供了稳定的现金流，可以成为企业增长资本的工具。