对于“奖励什么”的问题，在第一节中已经作出了概念上的回答，即奖金是为绩效而支付的，企业要考核什么，就奖励什么。考核的本质实际上就是通过评价来明确界定绩效对于企业或个人的意义和价值，这个意义和价值所获得的经济性反馈就是所谓的“奖金”。因此，“奖励什么”的问题就可以转化为“考核什么”的问题，从而可以通过绩效管理和绩效考核的相关内容来对这个基本问题作出具体的回答和解决。本节将对人力资源管理中一个重要的功能环节——绩效考核作系统的具体介绍。

1.绩效驱动力

奖励的是要进行考核的，考核的是能够驱动组织绩效的，能够驱动组织绩效的因素即为绩效驱动力。根据层级的不同，绩效分为个人绩效与组织绩效，因而绩效驱动力也分为个人层面的绩效驱动力与组织层面的绩效驱动力。

关于个人的绩效驱动因素，麦克兰德的理论认为能力×激励=绩效。个人绩效与能力和激励有关，两者缺一不可，一个人即便有很好的能力，但如果得不到有效的激励，他不能有很好的态度，也不会有很好的工作绩效。只有当一个人有好的能力，又受到了有效的激励，他就能产生好的绩效。好的能力加好的态度等于好的绩效。员工的个人能力无法在短时间内得到改变，但可以提供有效的激励来端正员工工作态度，因此，有效的激励是个人绩效的最为主要的驱动因素。

关于企业层面的绩效驱动因素，可以借用平衡积分卡（Balance Scored Card）来分析。卡普兰（Robert S.Kaplan）和诺顿（David P.Norton）认为，有四个因素在驱动企业层面的绩效：一是财务因素（Financial），二是客户因素（Customers），第三个因素是内部管理（Internal Business Progress），第四个是学习与成长（Learning and Growth），也就是人力资源或者能力因素。但值得注意的是，他们并非认为这四个因素都能适用于所有企业，而应根据企业自身业务特点和文化寻找自身的绩效驱动力，进而提出自身考核的几个方面。

2.按绩效付酬的逻辑前提：绩效考核

奖金的核心意义在于按员工的绩效来为其支付报酬和奖励。因此，对“如何界定绩效的含义”以及“如何进行绩效水平的衡量和考核”这两个问题的回答就成为奖金支付的逻辑前提。

首先，“绩效是什么”的问题一直处在争论之中。绩效的主体是个人还是团队和组织？绩效是行为还是结果？绩效会受到其他哪些因素的影响？很多研究者仁智各见，有学者认为绩效是由特定的工作职能或活动产生的结果，因此绩效和所从事的工作有关，而与从事工作的人的特质无关（Bernardin，1995）。而另外一种来自心理学的观点却强调“绩效可以被定义为行为的同义词，它只包括与组织目标有关的，并且可以按照个体的贡献程度进行衡量的行动或行为”（Campell et al.，1993）。后来，Richard S.Williams又引出所谓“能力”的说法而使得绩效的概念更为“混乱”。可是，不论理论研究在概念上或者表述上有着怎样的差异，人们在具体管理实践中对于绩效的管理和考核往往是从组织的实际需要出发的：组织需要的绩效是什么，人们就可以通过管理使“绩效”成为什么，进而决定了企业考核什么和奖励什么。对绩效进行考核，就能了解绩效对于组织需要的有用性和意义，从而绩效就提升为价值，因此可以通过奖金来对绩效进行价值奖励。

同时，在对绩效进行考核时，需要认识到更为重要的一点：绩效考核不是独立的，绩效考核的目的不仅仅是为了考核而考核，而在于通过考核促进员工绩效水平的提升与改进，绩效考核应作为整个绩效管理系统中的重要部分而存在。20世纪80年代后期和90年代初期，绩效管理（Performance Management）的概念或观念开始兴起，受到了广泛的讨论。许多研究者提出了各自的绩效管理模型。总而言之，“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的业绩，并通过将雇员的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩”（Incomes Date Stuior 1992）。这是一个包括了考核计划制定、考核指标体系设计、绩效考核执行、绩效反馈、激励、培训发展的系统管理过程。

从绩效管理和薪酬管理的职能系统角度来看，绩效考核既是绩效管理的重要环节，也是奖金管理的基本前提，为奖金支付提供了依据和标准。同时，奖金支付也成为促进绩效管理的各个环节得以有效运转的有力手段。绩效考核与奖金管理两者间的逻辑关系就成为这两个人力资源管理职能系统之间最为明确的切合点，使绩效管理和薪酬管理发生了最为直接的联系。其关系如图4-7所示。

图4-7　绩效管理与薪酬管理的关系

3.绩效考核的一般方法

对绩效进行考核最为基本的方法包括以下几种。

（1）图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）。

图尺度考核法是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表（工作绩效考核表）填写打分的形式进行。一张典型的绩效考核表一般要包括以下内容：

●员工基本情况（姓名、职位、所在部门等）。

●绩效考核原因（年度例行考核、晋升、绩效不佳、工资、试用期结束、其他）。

●考核时间（员工任职时间、最后一次考核时间、正式考核时间）。

●考核等级说明。一般可以采用OVGIUN标准：

O——杰出（Outstanding）：绩效十分突出，明显比其他人的绩效优异；

V——很好（Very good）：工作绩效明显超出职位要求，绩效完成质量高，并且在考核期间一贯如此；

G——好（Good）：符合职责要求，达到了称职和可信赖的绩效；

I——需要改进（Improvement Needed）：存在一定缺陷，需要进一步改进；

U——不令人满意（Unsatisfactory）：绩效水平总体而言不能让人接受，必须立即加以改进，一般被考核在这一级的员工不能获得奖金；

N——不做考核（Not Rated）：在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间太短等因素而无法作出考核结论。

●绩效考核要素（也就是考核指标。一般性的绩效指标包括质量、生产率、工作知识、可信度、勤勉性、独立性等。在考核表中要对每一个要素作出定义，如可信度指是指员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度。然后按考核等级标准打分。最好在分数后面付上一些事实举例和评语。当然，不同的考核精度对指标的细分要求不同，要提高考核精度可以将指标作更为细致的分解）。

●填写打分说明和考核人签字（将以上这些基本内容进行结构化整合，体现为表格的形式就成了一张绩效考核表，在表格上对每个考核要素按标准等级进行打分，最后的总分就可作为被考核者的考核结果）。

（2）交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）。

交替排序法是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列出“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。

交替排序在操作时可以使用绩效排序表，表4-2是一张典型的交替排序的绩效考核表。

表4-2　交替排序的绩效等级考核

（3）配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）。

配对比较法是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点在于对每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序。这样使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行比较，所有被考核者在每一个要素下都获得充分的排序。

例如，要对A、B、C、D四个人就考核指标“Ω”进行配对排序，可以通过配对比较考核表（见表4-3）来进行：首先明确写出所要考核的指标（“Ω”），然后将所要进行比较的员工姓名分别列在表的第一行和第一列，并选定行或列作为比较的主导（表4-3选择行作为比较的主导，即意味着行对于列进行比较），接着进行两两比较，在该指标下两者中较优的那个标上“√”，较差的标上“×”，两两比较完成后所得“√”越多，表明该员工在指标“Ω”上完成得越好。同样，在每一个指标下都可以这样排列出绩效等级来。

表4-3　就指标“Ω”所进行的配对比较

（4）强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）。

强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。绩效水平的分布如表4-4所示。

表4-4　绩效水平强制分布表

如果员工被评定在等级最差的绩效分布群里而遭到了降职或解雇，这就是所谓的“末位淘汰制”。通用公司（GE）的绩效评定就将末位的10%作为强制淘汰的对象。可以看出，强制分布法是一种很强硬的考核方式，如果低绩效的分布范围过大并且低绩效带来的后果会很严重（如直接解雇等），则会给考核对象产生很强的危机感，一方面可能会相应产生很强的激励性，一方面也可能由于危机感太强而产生消极心理，因此，在使用这种方法时要充分考虑被考核对象规模、组织的绩效文化等背景情况。一般情况下，3%—4%的末位区是比较适中柔和的，强硬一点的话可以达到5%—10%。

（5）关键事件法（Critical Incident Method，CIM）。

关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果（事件）来对其绩效水平进行考核的方法。一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平作出考核。

这种通过对具有典型意义的特殊事件进行参与式讨论的考核方法一般可以作为其他度量性考核方法的有益补充。它的最大的优点在于能够为解释绩效考核的结果提供事实依据，并且有益于为消除员工的不良绩效行为提供具体参照，但这种方法不易对绩效水平作出等级区分的考核，而且对考核者的跟踪观察能力要求较高。

（6）行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）。

行为锚定等级考核法与关键事件法一样，都是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。行为锚定法同样也关注员工的最优行为和最劣行为，与关键事件法不尽相同的是，它不仅仅只记录下这些关键行为，同时还对这些从最优到最差的行为进行等级划分与量化，它对每一个行为等级作出描述和界定，并且赋予点值或分数实现量化的目的。这样，行为锚定法实际上是将关键事件法的描述性考核和等级量化式的考核进行结合，能够更为有效地发挥两者的优点，因此它具有更好的公平性和有效性。

建立行为锚定的等级考核通常需要有以下几个步骤：

●收集关键事件，由主管或其他对工作熟悉的考核人员完成对最优绩效行为和最差绩效行为的描述；

●明确绩效考核要素（指标），并且将关键事件分配到考核要素中去；

●对已经分配到绩效要素中去的关键事件进行整理和分级（一般每一个考核要素下会有6—7个关键事件等级）；

●按其优劣等级对各个行为级别进行赋值（一般是按7点或9点进行等级计分）。

通过行为描述、分级、赋值等一系列步骤之后，就形成了一条所谓的“行为锚”，就可以使用这个工具去对员工的绩效水平进行考核。图4-8给出了一条关于招募海军时招募人员“推销技能”的“行为锚”的例子^[3]。

图4-8　海军“推销技能”行为锚

（7）目标管理法（Management by Objectives，MBO）。

目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法，其内在的假设认为绩效的全部意义在于目标的实现和完成，即有意义的绩效是指事先订立好目标并能够促进目标实现的。因此通过这种方法所建立的绩效考核体系是与整个组织的目标体系相伴而生的，对绩效水平的考核过程也就是将工作结果与事前订立好的目标要求进行比较的过程。其实施步骤一般包括以下几个方面：

●确定组织目标：组织目标可以是下一年的工作计划，也可以是整个组织的战略目标；

●确定部门目标：部门目标由组织目标分解而来，一般由部门领导与其上级共同制定；

●讨论部门目标并分解到个人目标：部门目标确定后应该在部门内获得更为充分的讨论，在部门领导和部门员工的集体讨论中设定员工个人的绩效目标（一般个人目标是短期性的）；

●对工作的绩效结果进行考核：即将绩效完成状况与目标要求进行比较；

●提供反馈。

可见，实施目标管理法的关键在于目标设置的明确性和有效性，要注意不同层次目标之间的逐级分解落实的逻辑关系和体系结构，同时要避免因共同讨论来制定绩效目标而导致的效率低下和时间浪费。

（8）总结与比较。

在介绍完以上几种绩效考核的基本方法之后，将其各自的优、缺点进行一个总结性的比较，见表4-5。

表4-5　绩效考核基本方法的优缺点

4.绩效考核的参考工具

（1）平衡计分卡（Balance Scored Card）。

平衡计分卡由美国哈佛商学院教授Robert S.Kaplan与美国复兴全球战略集团总裁David P.Norton于1992年提出。作为一种绩效考核模型，平衡计分卡由四个方面的指标组合成一个结构化的指标体系，并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系，其相互驱动的效果又紧密结合并支持组织的愿景与战略。它对绩效的价值判断认为，好的绩效一定是整体性的，单方面做得好不能说明问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡，这也正是该工具命名的由来。其模型结构如图4-9所示。

图4-9　平衡计分卡

可见，其四个方面的指标设计分别针对着四个问题的回答：财务方面（Financial）回答怎样满足股东的要求；内部经营方面（Internal Business Progress）回答组织必须在哪方面擅长或精专；学习与成长方面（Learning and Growth）回答如何使能力得到持续的发展和提高；客户（Customers）方面回答怎样满足客户的要求。通过这四个方面的指标构架来对绩效进行监控和考核，使战略落实于实际的绩效，并可以为绩效的改进提供突破点。多维度绩效考核因素的相互权衡、战略导向作用的落实以及动态的管理实施是平衡计分卡的三个显著特征。

一般而言，平衡计分卡是针对组织，更确切地说是针对经营战略单位（Business Strategy）的整体绩效考核而用的，但整体绩效也是落实于各个管理职能而实现的，因此平衡计分卡也得以在具体的职能领域里发挥作用，也可以用它来对一个部门、团队或者他们的管理负责人进行绩效水平的考核。

此外，平衡计分卡的使用要求较高的管理基础，操作和维护有一定的复杂性，对使用人员的要求也比较高。平衡计分卡最大的不足在于它的战略基础不稳定，也就是说并不是每个公司的战略都可以以它的四个方面作为落脚点。用卡普兰（1992）自己的话说：“即使一套很好的平衡计分测评指标，也不能保证战略的成功。平衡计分法只能把公司的战略转化为具体的、可以测度的目标。”

（2）经济增加值（Economic Value Added，EVA）。

1982年，美国人M.Stern与G.Bennett Stewart合伙成立Stern Stewart & Co.财务咨询公司，推出了能够反映企业资本成本和资本效益的EVA指标。该公司此后专门从事EVA应用咨询，并将EVA注册为商标。经济增加值（EVA）被认为是比其他任何指标都更精确地紧抓了企业的真正经济利润（Economic Profit）的财务指标，是与为股东创造财富联系最直接的指标。经过近20年不遗余力的推广，经济增加值已经为美国资本市场和企业所接受。越来越多的企业集团采用经济增加值作为下属子公司业绩评估和经营者奖励的依据。(www.daowen.com)

EVA的核心理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。从计算的角度看，EVA等于税后净利润减去资本成本。这里的资本成本是指经营所用资本的成本，是为补偿公司投资者、债权人所必要的最低收益。资本成本反映了资本市场对公司未来获利能力和风险水平的预期。所以，EVA就可以表示为资本收益率r和资本成本c之间的差额与用于经营的资本的经济账面价值的乘积。计算公式如下：

EVA=（r-c）×资本=（资本收益率-资本成本）×资本

EVA采用单一财务指标的形式，从企业经营给股东带来财富增值的角度，对公司的绩效水平进行考核，简单且易于操作，并且能够弥补传统的会计处理方法只反映债务成本却忽略股权资本的成本这个缺点。此外，EVA不仅仅可以从利润的财务角度考核公司的业绩，也能够更为直接地将绩效与经营管理人员的激励机制挂钩，用EVA进行考核时，经营者不仅要注意他们创造的实际收益的大小，还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小。这样，经营者的激励指标就与投资者（股东）的动机（使其财产增值）联系起来。可以使所有者和经营者的利益取向趋于一致，促使经营者像所有者一样思考和行动。这可以在很大程度上缓解因委托—代理关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低全社会的管理成本。作为激励制度安排，一般奖励给经营者的奖金是EVA的一部分。

总之，采用EVA作为进行绩效考核的核心指标，有利于获得所谓的“4 M”优势，即有利于：

●衡量（Measurement）业绩：为考核企业绩效提供了最为准确的财务指标。

●管理体系（Manage System）的建立：为企业建立系统化的价值考核体系、增加整体的成本观念提供促进。

●激励（Motivation）：EVA能为激励性薪酬提供强大的基础，让管理者能从EVA的改进中分享到上不封顶的收益，管理者只有通过为股东创造价值才能有更多所得。

●理念体系（Mindset）的建立：EVA以一种理念和能够正确度量业绩的目标凝聚了股东、经理和员工，并形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，有利于建立持续改进的理念体系。

EVA也有其局限性，EVA不适用于金融机构、周期性企业、风险投资公司、新成立公司等企业，并且会受通货膨胀和公司折旧计划的影响。

（3）GREP体系。

GREP体系是由中国人民大学劳动人事学院文跃然教授以其深厚的专业学术功底、丰富的经济及企业管理理论积淀并结合其20余年来大学教学和企业管理咨询实践的经验积累，提炼总结出来的一套立足中国本土、分析和研究企业问题的系统框架。利用GREP体系可以进行组织诊断、战略及文化分析，并设计人力资源管理框架。

根据GREP理论，影响企业内部竞争力的要素是一个系统，这个系统主要由企业的治理结构（G）、企业的资源（R）、企业的企业家（E）和企业的产品或服务（P）等四大要素构成。如果一个企业在这四个方面的任何一方面做得不好，企业都可能不“存在”，当然也不可能具有相对于同行的竞争优势。

在GREP理论看来，企业的最终绩效可以用企业生命力的健康程度来表达。该理论采用5分制来表达企业的健康程度，并把企业的健康区域分成几个程度，3分以下的指标为不健康，3—4分是比较健康，4分以上非常健康。这样，GREP之间的四个要素对企业健康而言，都是手段指标，或者都是“绩效驱动因素”。支持这些因素健康的人力资源因素为人力资源绩效驱动因素。企业绩效（生命力健康程度）、企业绩效驱动力和人力资源绩效驱动力之间的关系大体上可以描述为：GREP人力资源绩效驱动力考核导致企业绩效驱动力的完善，企业绩效驱动力的完善导致企业健康程度的改善。

同时，GREP理论认为，战略人力资源是导致企业生命系统完善的人力资源活动。它包括两个部分：一是以GREP战略为基础确认企业在GREP上要改进的方面，并确认以GREP绩效驱动为中心的企业层面的考核体系；二是以GREP绩效驱动因素为基础，确认人力资源管理的主要工作（职位设计、招聘、培训、考核和薪酬）和人力资源管理体系的测量指标体系（GREP人力资源计分卡）。

GREP战略人力资源定义最想解决的问题是基于GREP的人力资源体系和企业生命力之间的关系，它的具体载体是GREP绩效驱动体系和人力资源传导机制。它是一个包括四个步骤的过程，即GREP战略设计、GREP驱动体系设计、GREP人力资源传导机制构建和GREP结果评估。

第一步，以GREP为基础来制定战略。主要包含两个工作：一是以GREP诊断工具为基础，考察企业在GREP四个方面存在的问题；二是确认最重要的问题，并找到问题的解决方案。

第二步，确认GREP考核指标。经过第一步，管理者很清楚一个企业在一个时期内主要改进的工作。假设股权制度变革是一个重点，那么就以此为基础把“股权制度的变革”作为一个重要的考核指标，这样的指标是企业完善生命力最重要的指标，因此叫“GREP绩效驱动力”。一个企业同时应该在GREP四个方面有多个GREP绩效驱动力，其结构可以用图4-12来示意。

第三步，构建GREP人力资源传导机制。GREP人力资源传导机制是连接GREP绩效驱动因素和企业生命力改善这两个环节的中间环节，包括两个部分：一是企业基于GREP改善重点必须进行的人力资源工作，即为了使GREP改善重点或者GREP绩效驱动因素落在实处，在人力资源管理的每一个方面应该做什么？通常要回答的问题是：还缺多少这方面的人才？人力资源管理的五个方面应该怎么配合？通过回答这些问题来构建人力资源管理每一个板块的工作重点。二是确认人力资源管理运行是否到位的考核体系。这个考核体系被称为GREP人力资源计分卡。

图4-10　GREP战略人力资源结构

图4-11　GREP模型

图4-12　GREP绩效驱动力

第四步，检查GREP健康程度的改善情况。共包含三个做法：一是确认企业GREP计分卡中的考核指标是否都已经落实；二是确认人力资源计分卡中的考核指标是否都落实了；三是用GREP评估系统诊断企业的GREP系统是否比原来更好，是否达成了预定的目标。如果结果是肯定的，那么企业就可以找一些新的问题，重新设计一套GREP计分卡和人力资源计分卡；如果结果是否定的，就要检查在方法论和执行上有什么问题。

通过使用GREP计分卡和人力资源计分卡这两个概念，表达了两个非常重要的驱动力，即企业绩效驱动力和企业人力资源绩效驱动力。企业绩效驱动力是在企业层面要做好企业的关键因素；而人力资源绩效驱动力是为了使企业绩效驱动力完善的人力资源方面的关键因素。它们告诉人们，一个企业要做好，哪些因素必须纳入考核体系中，以及为了完成上述工作，哪些是必须要做的人力资源工作。

人力资源绩效驱动力、企业绩效驱动力、战略和企业绩效（用生命力健康程度来衡量的）之间形成了一个真正的因果关系：要有好的生命力状态（GREP生命力系统），必须发现生命力系统中存在的问题和找到问题的解决方案（战略）；要解决这些问题，必须以此为基础形成企业层面的考核指标（GREP计分卡）；要完成GREP计分卡中的工作，离不开人力资源体系的配合。因此，人力资源体系必须在能力上和机制上找到问题和问题的解决方案，形成人力资源计分卡。只有完成人力资源计分卡的工作，企业的生命力系统才能够得到改善。GREP计分卡只是指出了GREP生命力系统改善的方向，而人力资源计分卡则把这种方向通过行动变成可能。

5.绩效考核的相关问题

以上介绍了几种最为基本的绩效考核的方法和常用工具，但是，绩效考核作为绩效管理体系中最为重要的一环，其本身也是一个系统化的流程，不仅仅要选择合适的方法和工具，还必须系统地思考绩效考核过程中所必须回答的以下七个基本问题。

（1）考核对象的层次安排。

绩效考核对象的层次安排解决的是“考核谁”的问题。这是一个首先要考虑的主体界定问题。绩效考核是可以针对个人的、团队的（或部门的）及组织的，考核的主体对象层次不同，所要求的考核指标、考核方法等就是不同的。上文介绍的几种方法基本上都是针对个人考核的，当要针对一个团队或者整个组织进行绩效水平的考核时，这些方法基本上就无法适用了，从而需要根据不同的对象层次特征作出具有针对性的分析，一般需要考虑到：进行考核时是各个层次都面面俱到，还是有所侧重；每个层次细化到什么程度，即考核精度的安排；不同层次的考核周期如何安排；指标、方法如何有针对性；考核结果怎样与奖金挂钩以体现最充分的激励性，等等。

考核对象的层次不同，导致了各自绩效考核的流程安排不同，相应地，就要求在“按绩效付酬”支付奖金时作出不同层次的奖励计划，从奖励对象的层次上看，激励计划包括了个人、团队和组织的激励计划（如前文图4-1“奖金的内容结构”所示）。如果更进一步将对象细分，在个人或团队中又包括了销售人员/团队、职业管理人员/团队和科技研发人员/团队等，针对这样的分解，在绩效考核和奖金支付上又会有不同的安排。

（2）考核者的角度安排。

考核者的角度安排解决的是“谁来考核”的问题。自从Borman与Motowidlo在对绩效的研究分析中提出了“任务绩效”（Task Performance）和“周边绩效”（Contextual Performance）的概念之后，绩效考核的角度安排受到人们的关注，许多类似于所谓“360°考核”的多角度考核方法应运而生。这实际上是要求在进行绩效考核时要对考核者的角度进行选择与安排。

一般来说，考核者的角度有这样几种：

●直接主管（自上而下的考核，是最为常用的考核角度；直接主管在考核下属时被认为是占有最有利的位置）；

●同事（有利于自我管理团队的开发与建设，但要注意避免“互相标榜”）；

●自我考核（一般会有自我表扬的倾向，可以和其他角度配合使用）；

●下级考核（一般采用下级匿名的形式，作为一种反馈存在，有利于管理者提升管理技能）；

●客户（外部导向的考核角度，能促进员工对直接顾客的更大关注）；

●专门的考核委员会（一般由直接主管和3—4位其他方面的管理人员组成，甚至包括外部专家组成的考核委员会来进行绩效考核）。

是选择多角度还是单一角度的考核方式，要根据考核的目的要求、运作成本等具体的情况来做选择，并不见得角度越多、越全，考核效果就越好。

（3）考核周期的安排。

考核周期的安排是解决“什么时间进行考核”的问题。从考核的时期上看，一般分为例行性的考核和非例行性的考核，前者包括月度考核、季度考核、年度考核和基于生产周期的考核，此外，管理能力很强的组织也可以进行每日的考核，如海尔的“日清日结”模式就是典型的日考核；非例行性的考核一般是针对特别发生的业务、项目等，按照其具体进程来安排考核周期。需要注意的是，当考核对象是多层次安排的时候，考核周期对不同的对象层次也可以做不同的安排，以形成长、短期考核的结合与补充，保持对绩效水平的持续监控。

相应地，从时期角度来看，作为与绩效考核周期的配合，奖励计划也包括了长期激励计划和短期激励计划。

（4）考核指标体系的设计。

考核指标解决的是“考核什么”的问题。考核指标的设定一般要求满足SMART原则，即指标必须是具体描述的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以通过努力实现的（Achievable）、有结果导向性的（Result Oriented）及有时间性的（Timed）。在操作中还要求对指标作出明确的定义、设定计算公式、指明数据来源及进行权重安排等。

从不同的角度，考核指标可以作出如下的几种对应划分：

●财务指标与非财务指标；

●单指标与多维度指标；

●绝对指标与相对指标；

●基本业绩指标与关键业绩指标（KPI）；

●固定指标与改进指标，等等。

在一个考核体系下设置指标时，要根据具体需要来进行指标种类选择和性质判断，没有最好的指标，只有最合适的指标。

（5）考核方法的选择和应用。

考核方法是解决“怎样考核、用什么工具去考核”的问题，是对考核手段的选择和运用。上文已经介绍了几种最为基本的绩效考核方法，而且认为这些主要都是适用于个人考核的一般性方法，在考核实践中不仅要注意这些基本方法的结合及改进运用，还要注意针对不同的考核对象层次采用不同的考核工具。

（6）沟通与反馈。

如上文已述，绩效管理系统是一个从考核计划建立、绩效目标分析、方法选择、考核执行到绩效反馈的完整过程。因此，要使绩效考核能够发挥其应有的导向作用，反馈就必不可少，它所回答的是“考核完了之后做什么”的问题。

广义上的反馈可以指与绩效考核结果挂钩的薪酬变动、职位变动、发展培训安排及职业生涯规划等后续的人力资源管理内容，为了使这些逻辑关系得以实现就需要做一系列的制度安排，那些有利于促进绩效沟通的制度和方式一般就作为狭义的“绩效反馈”存在，主要指的是绩效面谈和绩效申述。

绩效面谈一般由被考核者的上级主管或专门的绩效管理人员来进行，面谈内容一般涉及考核结果中的正面信息（如表扬、加薪、晋升等）、负面信息（如提出改进方面、减薪、降职等）和与其他相关人员的横向比较等。通过绩效面谈可以向员工反映其职务的执行情况和执行结果，为员工创造了解自己优缺点的机会，培养员工的自我开发态度；同时，有效的绩效面谈是一种营造良好沟通氛围，结成上下级之间、团队成员之间良好人际关系的手段。在面谈过程中要求谈话直接而具体，要以充分的绩效考核的资料作为证据；但要避免直接的批评和指责；同时不能是面谈者一味地发言，要鼓励被访谈者多说话；再者，面谈的时间（一般员工不超过1小时，管理人员一般要在2—3小时）和地点要合适（安静，避免打扰）。

有时，在面谈的沟通过程中允许员工进行口头申述，也可以在面谈之后通过提交标准化的申述表格进行申述，申述权应该是员工在接受考核之后所拥有的正当权利，有效地引导其使用申述权将有利于考核的准确性，也有利于后续的调薪等职能顺利进行。

（7）考核过程中要注意避免的问题。

绩效考核中要注意避免一些可能导致考核结果失真的问题，如：

●考核标准不明确（Unclear Performance Standards）：考核标准如果缺乏明确的界定，则会使考核者产生各自不同的理解，因此可以对一些诸如“很好”、“好”等抽象的考核等级进行具体的界定；

●晕轮效应（Halo Effect）：指考核者如果特别关注某方面的绩效，那么对这方面绩效的考核就可能影响到其本来的整体绩效水平；

●居中趋势（Central Tendency）：在进行考核时可能出现回避最低或最高等级考核的倾向，而使得考核结果趋于折中化；

●偏松或偏紧倾向（Strictness/leniency Tendency）：考核者可能因为种种原因（这些原因往往涉及一些人际关系）对被考核者作出偏松或偏紧的考核，而使得考核结果偏高或偏低；

●近期行为偏见：被考核者在知道考核周期的情况下，可能在考核快要开始的一段时期内故意作出良好的绩效行为；考核者也有可能对近期发生的行为印象深刻；

●个人偏见（Bias）：由于考核者个人的好恶观点、歧视意识等造成的考核不公和失真。

由此不难看出，绩效考核是一个系统的过程，需要系统地思考问题，这些问题及解决内容包括：

●“考核谁？”——考核对象的层次安排。

●“谁来考核？”——考核者的角度安排。

●“什么时候考核？”——考核周期的安排。

●“考核什么？”——考核指标体系的设立。

●“怎样考核，用什么工具去考核？”——考核方法的选择与应用。

●“考核之后做什么？”——反馈机制的建立与应用。

●考核过程中要注意避免一些可能导致考核失真的问题。