奖金管理要着重关注三大基本问题，即奖金支付的对象和目标、奖金支付的数量以及奖金支付的方法和方式。企业只要把握住上述三个方面，就能够把奖金管理和运用好。

●奖金支付的目标：即“凭什么支付奖金？”或“奖金从哪里来？”的问题。

●奖金支付的数量：即“支付多少奖金？”的问题，例如，企业在确定应发奖金总额时，通常会与企业的实际销售额或利润额挂钩，从中抽取一定比例作为奖金；同时，各部门所获得的奖金数量又与其相对贡献值有关。

●奖金支付的方法和方式：目前业界存在多种奖金支付方式，典型的如股票期权、利润分享、收益分享等，企业选择何种奖励方式将会影响着对员工的激励效果和企业成本。

1.奖金支付的目标

企业实行奖金支付的目的是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种绩效既可以是员工个人的绩效，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的绩效。由于在绩效与薪酬之间的这种直接联系，奖金支付对企业的绩效目标起着非常积极的重要作用。简单地说，奖金支付的目标就是让员工有更高的绩效。

从企业管理者角度来说，支付奖金就是对员工绩效的认可，就是为了能够激励员工取得更高的绩效。而奖金支付的核心问题就是激励哪些方面可以提高绩效。从本质上说，企业奖金的支付与绩效是相联系的，具体来说，企业奖励的是企业要进行考核的，而企业考核的是能够驱动绩效的。因此，奖金支付的目标问题又可以转化为讨论什么样的因素可以推动员工和企业绩效，即寻找绩效驱动力。

绩效驱动力又可以分为个人层面上的和组织层面上的，这个问题将在后面章节详细介绍。

2.奖金支付的数量

奖金的数量可以从绝对量和相对量两个角度考虑。

（1）奖金的绝对量关注的是支付多少奖金能起到最基本的激励作用的问题。这个绝对量也就是所谓的“最低限度有意义的加薪”（Just-meaningful Pay Increase），在马尔托齐奥（Martocchio，2001）看来，这个量取决于人们的生活成本、对待工作的态度和他们对工作回报的期望。同时他也指出，其实并没有一种具体的计算工具或者公式能够精确地计算出这个概念性的数值，它表达的是人们内心的一种心理期望。因此，可以针对“激励”这个概念本身进行一些考量和区分：所谓的“激励”（Incentive）其更多的含义指的是制度性的外在诱因，这个外在诱因的作用是调动起被激励者内在的行为动机（Motivation），从而促使员工积极、能动地按照企业所需要的行为方式去行事，为企业创造绩效。因此，奖金支付的数量能起到基本激励作用的问题实际上与被激励者内在的动机性问题密切联系起来。

（2）在奖金的相对量上，可以从两个角度来理解：

一是奖金的内部比例问题，即考虑奖金额度要占到总报酬（或者是固定工资）的比重为多少才能发挥基本的激励性。很多研究从不同的角度提供了一些比例数据，比如有的研究认为奖金的比重控制在20%—30%是合适的；有的认为奖金比重低于10%—15%就会失去其激励作用；有的更关注底限，认为奖金的比重至少应该占到工资总额的3%以上，这是使奖金支付具有激励性的必要条件。其实，不必花过多精力去探究出一个绝对标准的比例数字，最合适于管理实际要求的比率才是最好的，它们往往都有着具体针对性。必须强调的一点就是，之所以思考这个比例问题，其根本目的是在于使读者明确：通过把握和调整这个比例，可以对奖励的可变性（Variable）、风险性（Risk）及由其所引致的激励性（Incentive）进行把握和调整，尤其是可以和由固定报酬引致的稳定性进行权衡（如图4-2所示）。

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图4-2　奖金占总报酬的比例

此外，很多因素对这个比例安排会产生影响。比如，公司所处的行业特点、面对的市场环境以及公司自身的成长阶段等，在具体设计这个比例时对这些因素都要有所考虑。下面以公司的成长阶段为线索来分析一下这个比例的安排与调整问题。企业的生命周期理论以企业生命曲线描述了企业的成长阶段，针对不同阶段的特点，可以大致把握住各个阶段上企业薪酬结构安排的主要特征和基本设计原则（见图4-3）。

图4-3　企业生命周期各阶段薪酬结构安排

二是奖金的外部比较问题。即相对于企业的外部竞争者所支付的奖金水平来分析和确定自身的奖励水平在行业中所处的位置，是选择领先（Lead）、跟随（Follow）还是滞后（Lag）？是基于行业的平均奖金水平进行比较，还是以行业“领头羊”企业的支付水平为标杆？目前，大多数的薪酬调查把主要的注意力集中在基本工资的比较分析上，相对忽视了对奖金的比较问题。这在很大程度上可能是由于奖金本身的可变性和设计的具体性使得外部比较变得复杂而具有难度，但如果对外部的奖酬水平或其比例构成情况能够有所把握的话，这个信息对帮助企业优化其薪酬结构必然是有意义的。

总之，可以从两个角度来关注奖金支付的相对量安排问题：一是奖金的内部构成分析；二是奖金的外部比较分析。前者是通过分析奖金在总报酬中所占的比重来对企业实际所需的激励性和稳定性进行权衡和优化，这个分析可以基于企业内部的历史数据或者长期运用的某种回归模型来进行；后者则更多地关注企业所处的外部行业环境，使企业可以从外部竞争的视角来考量自身的奖金支付水平，尤其在企业缺少历史数据积累的情况下，外部信息有着较强的参照作用。

3.奖金的支付方式

奖金的支付方式分为以下四种不同的维度。

第一，时间维度。根据时间维度，奖金支付的方式可以分为短期奖励和中长期奖励两类。短期奖励计划的周期一般为一年以下，如年终奖和季度奖等。而中长期奖励计划一般是一年以上，如股票期权、中高层任期奖励计划等。短期奖励的作用在于时效性，中长期的作用是使得员工为企业的长期目标而努力。中高层，特别是高层奖励计划是中长期的，因为企业的成功依赖于中高层的长期的、持续的努力，因此企业倾向于用中长期的奖励计划来留住核心员工。

第二，支付对象大小维度。根据此维度，奖金可以分为个人奖励计划、团队奖励计划和组织整体奖励计划三类。在个人奖励计划中，每个人的奖金取决于个人的绩效，与组织和团队无关，这种奖励方式对个人的激励作用是最直接的。团队奖励计划的支付依据是团队的整体绩效而不是个人的绩效，个人所能获得的奖金数量取决于团队绩效，与个人的绩效不直接相关，因而这种奖励计划实质上能够鼓励团队成员的相互合作。在组织整体奖励计划中，个人的奖金取决于企业的整体绩效，而非个人或者团队的绩效。整体奖励计划对个人的绩效激励不直接，但其存在的理由是团队的绩效比个人的绩效之和加起来要高。因此，在制定奖励计划的时候，要充分考虑行业特征与企业内部的经营状况。

第三，奖金的来源维度。根据奖金来源，奖励计划可以分为物质奖励计划与精神奖励计划。所谓物质奖励计划是指奖金来源是货币或者其他物质性的奖励，典型的如利润分享计划和收益分享计划；而精神激励计划是指奖励的内容并非是实物性质的，却依然能够给员工带来精神上的激励，典型的如认可激励计划。

第四，人员特征维度。根据支付的人员的不同，奖励计划可以分为多种，如一般员工的奖励和针对高层人员、销售人员、研发人员、专业人士的奖励计划等。而在企业管理实践中，比较常见的奖励计划有管理人员奖励计划、销售人员奖励计划、研发人员奖励计划。因为这三类人员的地位或者工作性质较为特殊，需要量身定制相应的奖励计划。

【思考：企业是不是所有的奖励计划都应该被同时使用？为什么？】

《薪酬手册》的作者认为薪酬是一个体系，体系里的每一个部分都是为了解决某一个问题而生，每一个部分都有自己的功能，要解决什么问题就用相应的方法。要解决成本浪费的问题，就使用成本节省激励计划；若想要提高客户满意度，则可以制定相应的客户服务激励计划；此外，还可以有质量改进计划、管理效率改进计划等。如果企业想使得整个薪酬体系发挥出管理方面的效果，其实掌握一两种奖励计划就可以了。