能力薪酬设计的基点是实现员工与组织的同步发展，能力薪酬体系设计主要有以下五步：

步骤一：建立属于企业的能力辞典；

步骤二：重点提炼关键岗位的能力模型；

步骤三：给能力定价；

步骤四：建立工资结构；

步骤五：建立基于能力的人力资源管理体系。

1.步骤一：建立属于企业的能力辞典

能力来源于五个方面，分别是战略层面、流程层面、技术层面、客户需要层面以及问题解决层面。战略层面是指从战略分析中提取能力，当从战略的角度来提取能力时，企业的能力指的是影响战略成功的关键要素。流程层面是指从工作流程中提取能力。基本的步骤是：（1）分析流程；（2）确定流程成功的关键环节；（3）分析为了使流程成功所需要的关键能力；（4）将这些能力细分为能力领域或者能力模块；（5）将能力模块细化为能力构件（可以评价的能力单元）。技术层面是指从技术分析中提取能力。当从技术中提取能力时，能力指的是那些对技术竞争优势特别重要的因素。客户需要层面则是从客户价值中提取能力，能力指的是满足客户价值的关键要素。而当从解决问题的过程中提取能力时，能力指的是为了解决问题所需要的特别技能。

企业在结合自身的实际情况建立能力辞典时应注意所提取的能力要以战略为导向，聚焦达成战略的关键岗位，使用行为事件访谈法对比出绩优人员达成高绩效的关键行为，并将能力分级，且对每个层级用行为化的语言将其描述出来。行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合John C.Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括情境的描述、有哪些人参与、实际采取了哪些行为、个人有何感觉、结果如何等，也即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。企业需要明白什么样的行为会导致某一类职位的高绩效。采用行为锚定法研究高绩效的人群，并由与其相关的人从不同角度提取出他们的共同点。得到这些核心能力后，再将每一项能力进行分级。行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。其基本思路是：描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，并对员工的实际工作行为进行测评给分。

表3-8列举了员工素质能力评价样表。

表3-8　员工素质能力评价样表

关键事件访谈法举例

（续表）

能力分级举例

2.步骤二：重点提炼关键岗位的能力模型

在界定组织所需的能力后，通常有两种方法来衡量员工的能力：一是将组织所需的每一项能力视为一个独立的技能部件，对每个技能部件设置技能等级及与之相对应的衡量标准。然后再根据这些标准来衡量员工的能力。二是将组织所需的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其对应的任职资格。然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。

这两种方法各有优劣。采用后者所得出的能力与职位结合得比较紧密，所以本书更推荐使用该思路。使用该思路来衡量员工能力的关键点在于开发一个适应企业实际情况的任职资格体系。在开发任职资格标准体系时需要遵照以下原则：

（1）基于战略的原则。在开发任职资格标准时必须高度关注战略，使任职资格中的工作能力不但能满足目前企业运转所需，而且还能和企业战略高度吻合，满足将来的战略所需。

（2）源于工作的原则。任职资格标准的分类、分级、角色定义和标准开发都要从实际工作中来，要进行深入的工作分析，不能仅从技能本身进行推理。当工作内容和工作对任职者的要求发生重大变化时，要及时修订。

（3）结果导向的原则。达标、认证的素材应尽可能取自日常工作，尽量减少为获得资格而额外增加工作，更要避免员工为认证、达标而偏离工作。

（4）牵引导向的原则。能够有效指导员工的日常工作和自学，促进员工不断学习和提高。这就要求角色定义、KSA（知识、技能、能力）的标准开发要尽可能细化、明确，对员工的工作和学习有指导意义。

任职资格体系开发的总体指导方向是“以终点为起点”，这里的“终点”包括两层含义：①标准体系。即从任职资格标准体系“应当是什么？”出发，逐步向前推导，得出整个任职资格的标准体系。②工作成果。即从工作成果出发，判断完成“工作成果”所需具备的KSA（知识、技能、能力）。开发的具体步骤如表3-9所示。

表3-9　任职资格标准体系开发的具体步骤

Step 1：分类、分级。

任职资格从纵横两个维度明确了职务对任职者的资格要求。横向的维度通过分类、分专业实现，使同一专业线涵盖职务的KSA具有较多的共性。纵向的维度通过分级实现，使不同等级对任职者的资格要求有明显区别。级数的多少由两个因素决定：一是要能拉开档次，使同一级内员工的工作能力相差不致太大；二是要易于构筑体系，易于管理。

要强调指出的是，在分类过程中，不能太过详细，极端的表现是为每一个职位开发出与之对应的任职资格，这样会使任职资格标准开发的工作量相当大，同时对今后的管理和认证工作带来不必要的麻烦。其次，许多职位对任职者KSA的要求区别不是很大，也没有必要太过详细。另一方面，分类也不宜太粗，太粗则会使得任职资格中的KSA过于抽象或宏观，极端的一个例子是将所有的管理人员（如财务、人力资源等）都归成一类，从而损伤任职资格体系的实用价值。对于这个问题，我们的建议是，任职资格分类最好是基于职位簇，然后在此基础上进行微调。表3-10是对某企业的研发人员和市场营销人员所做的一个分类、分级方案。

表3-10　分类、分级方案示意表

Step 2：角色定义。

通过角色定义要规定公司对各级、各类任职者能做什么以及需要做到什么程度的期望，这一步骤是任职资格标准体系的核心。它与之后的任职资格标准开发之间的关系是：前者是“做正确的事”（Do Right Things），后者是“将事做正确”（Do Things Right）。

在具体概括每层级角色的定义之前，首先需要明确角色定义要遵守的基本原则（参见表3-11）。

表3-11　角色定义的基本原则

角色定义所涵盖的基本内容要包括以下五个方面：承担的责任大小；在本专业领域的影响；对流程优化和体系变革所起的作用；要求的知识的深度和广度、技能的高低；解决问题的难度、复杂程度、熟练程度和领域。表3-12是某公司对其岗位任职者在五个层级上的角色定义。(www.daowen.com)

表3-12　角色定义的通用模板

（续表）

Step 3：任职资格标准开发。

任职资格标准开发要解决的问题是：明确要达到角色定义中的要求，任职者应当掌握并具备的知识、技能、能力以及专业经历等。需要注意的是，任职资格标准开发需要遵照如表3-13所示的原则进行。

表3-13　任职资格标准开发原则

在具体从角色定义的模块导出所需相关的KSA以及专业经历时，可以采用以下方法：①仔细阅读工作说明书，收集与职务有关的信息；②根据角色定义，每个角色确定3—5个标杆人物；③深度访谈标杆人物，收集要达到角色定义中的要求所必备的KSA和专业经历；④综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物访谈信息，“去伪存真、去粗取精、由表及里、由此及彼”，分模块撰写KSA和专业经历要求；⑤验证、修改上述KSA和专业经历要求。

在任职资格标准体系开发过程中信息的获取问题也至关重要。在理解了任职资格标准体系的开发思路后，怎样尽可能多地从相关方面获取准确信息，就成了任职资格标准开发成败与否的关键。这里存在信息获取的来源和信息获取的方法两个相互关联的问题。

第一，信息获取的来源包括四类对象人群，分别是公司的高级主管、管理者与监督者、雇员以及组织内外部的客户。

公司的高级主管普遍面临着持续不断的增进销售量、利润和股东收益的压力。任职资格标准不但要反映出员工应该取得的业绩，还必须与组织期望树立的整体形象相一致。因此，对于什么是公司需要的工作业绩以及实现这些业绩所需要的能力，他们的观点通常是最具有前瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在到未来3—5年组织所需的能力，以及从组织整体层面来看的核心能力要求。

管理者、监督者和核心员工一起共同负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们要确保公司能不断开发出新的产品和服务，保证组织高效运转。企业要求他们不断地审视成本支出和投资的情况，以确保资产盈利率最大化。此外，他们还必须对资本、技能和人力之间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓越的绩效水平以及达到这种水平所需的技能了如指掌。

雇员必须完成组织分派的特定任务，并实现特定的目标。作为一线工人，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活动的不同组织方式；了解绩效的差别。这些都是鉴别核心素质所需要的关键信息。让员工参与建模的过程还能确保他们最终认可并接受模型和素质各水平之间的差别。

公司内外部客户是提取核心素质的丰富信息源。客户是由企业的一系列素质产生的产品和服务的终极接受者。外部客户提供的素质信息特别有助于销售和服务型公司任职资格标准的建立，因为销售和服务人员与客户相处的时间超过了与组织内其他人员相处的时间。

第二，常见的信息获取方法有访谈法、问卷调查法、专家小组法等。与工作分析不同的是，在任职资格标准的开发过程中，组建一个由人力资源管理专家和待开发职系的资深专家组成的小组，是非常有必要的。

3.步骤三：给能力定价并建立工资结构

能力与基本工资挂钩有两种方式：一种是直接挂钩，即员工的基本工资由员工能力决定；一种是间接挂钩，即员工的基本工资由员工所在职位和员工的能力共同决定，其中，职位决定薪等，能力决定基本工资在薪等内的具体位置，即薪级。除此之外，为能力定价时还要考虑市场因素，因此，薪酬调查显得尤为必要。

首先，能力与基本薪酬的设计方式需要确定的薪酬体系和薪酬结构。在确定薪酬体系时，由于在职位评估的过程中是对全公司所有的职位用同一套标准进行评估和比较，所以在将评估结果与薪酬相联结时，一般采用的是统一的薪酬体系。但在衡量员工能力的过程中，采用的是分类办法，只是对同一职系（或职位簇，下同）中的能力进行了分级，不同职系之间的能力并没有进行深入的比较。所以，在设计基于能力的薪酬体系时，首先要解决的一个问题是，是采用统一的薪酬体系还是针对不同的职位设计不同的薪酬体系。

每一种方法都有自己的优缺点。统一的薪酬体系的优点在于管理起来相对简单，但缺点也很明显，即很难设计出一个基于能力的且完全覆盖不同职系的薪酬结构。与此相反的另一个极端是，每一个职系都有与之相对应的薪酬体系，这样做的好处是在构建薪酬结构时非常简单，而且针对性和灵活性都很强，但不足也是很明显的，就是在管理上会带来许多不便。所以，在实践中最好是走中间路线，即在构建基于能力的薪酬体系时，将相似的职系合并起来，采用同一个薪酬结构。比如，针对前面任职资格标准体系开发中提到的分类、分级方案，在建立薪酬体系时，完全可以把把软件研发系列、系统研发系列和集成电路设计系列归并为研发类，并在此基础上建立研发类的薪酬体系。

在确定薪酬结构时，与基于职位的薪酬设计类似，都需要重点解决三个问题，即分等（Grade）、确定每等对应的薪酬区间（Range）以及确定相邻等之间的交叉（Overlap）。

上节所述的解决这三个问题的思路对基于能力的薪酬设计基本上是适用的，但由于基于能力的薪酬体系和基于职位的薪酬体系的支付基础有着根本的不同，所以，在确定基于能力的薪酬结构的过程中，也有一些自己的特点。

在分等的问题上，如前所述，在开发任职资格标准体系的过程中，已经有了分级的概念，所以分等在这里并不是一件复杂的事情，与能力分级一一对应的分等就是一个很不错的选择。

在设计薪等的薪酬区间时，一般应考虑以下因素：（1）能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需的时间越长，薪酬区间就应当越大。（2）人员分布。如果能力分级合理，落在各级间的人数将近似地呈正态分布。为合理反映落在同一薪等人员的能力和绩效差距，人数越多的薪等的薪酬区间应越大。（3）企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业，其浮动幅度也会设置得比较大。

在决定基于能力的薪酬结构的等间交叉时，主要考虑的是人才成长的自然规律。一般来说，人们对某种能力的掌握开始速度比较快，在到一定程度后，会出现一个“高原平台期”，在这段期间内，人们的能力增长缓慢，甚至出现停滞。只有少数天资聪颖或者经过艰苦努力的人才能突破这个平台期而进入更高层次。与此相适应的是，与平台期前对应的薪等之间不应当有重叠，甚至可以出现缺口，这样设置的目的是从利益上引导员工成长；与平台期及突破平台期后对应的薪等之间，应当有一定的重叠，突破平台的难度越大，所需的时间越长，重叠区间就应当越大，这样设置的目的是为了解决能力升级机会与激励之间的矛盾。当然，也有与之相反的思路，比如，为了鼓励员工突破平台期，将下一薪等的起点工资定得很高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分，只有取舍之别，这就要求我们有权变的思想。假如企业的高级人才特别缺乏，就应当尝试后一种思路。如果不是这样的话，前一种思路是更现实的选择。

在能力与基本薪酬间接挂钩的设计方式中，基于职位的薪酬体系设计即是一个例子。之所以这样说，一是因为在进行职位评价时，我们已经充分考虑了职位所需要的能力水平；二是确定薪等、员工在薪等内的具体位置（即薪级的决定）与晋升一般都是基于绩效和能力的。但这种挂钩是很松散型的挂钩，在这种薪酬体系下，员工的基本工资在很大程度上由其所在职位决定。

更为紧密的间接挂钩方法是现在越来越流行的工资宽带化（Broad Banding），也被称作宽带薪酬，有关宽带薪酬的详细内容将在后面的章节中具体介绍。表3-14是对传统薪酬与宽带薪酬的比较。

表3-14　传统薪酬与宽带薪酬的比较^[6]

与传统的严格基于职位的等薪酬模式相比，宽带薪酬具有以下特征：

（1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，也有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职位的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但在企业没有出现职位的空缺时，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪等中可能获得的薪酬范围还要大。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

（3）有利于职位轮换。在传统的薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

（4）有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

与基于职位的薪酬设计一样，为确保公司给员工支付的薪酬具有外部竞争力，在基于能力的薪酬设计时，也要进行薪酬调查。但与基于职位的薪酬调查不同的是，我们很难甚至有时候根本不能直接基于能力去调查某种能力在市面上的工资，其原因一是不同组织需要的是不同的能力，而且即便是相同的能力，不同的组织也有不同的度量方法；二是很难准确地对外描述组织定义的某一具体能力水平（有时候也是基于保密的需要，对公司来说，能力分级的具体标准在人力资源管理中是比薪酬水平更为重要、更为核心的机密）；三是与基于职位的薪酬体系相比，目前实施基于能力的薪酬体系的组织并不普遍。所以在进行薪酬调查时，最好先把能力水平对应到标杆职位，再按上一节所讲的薪酬调查方法进行调查。一种简化的方法是：只调查每一个任职资格系列最有代表性的级（如落在该级的人数是该系列中最多的）所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部比较的方法确定其他级的薪酬。

4.步骤四：建立基于能力的人力资源管理体系

基本薪酬管理的两个核心：基于职位的薪酬体系和基于能力的薪酬体系。人力资源管理也有两个部分：一是基于职位的人力资源管理体系，另一个是基于能力的人力资源管理体系。

人力资源管理体系主要包括招聘、培训、薪酬、绩效等多个模块。基于能力的人力资源开发与管理体系的基础主要有两个：一是企业人力资源开发与管理的实践一定要有利于形成企业的核心能力，要依据企业核心能力的要求对人力资源系统进行整合与管理；二是要在对人性的深刻理解及人才价值本位的基础上，为员工成长和发展提供职业发展通道。

基于能力的人力资源管理体系的构建，应该涉及人力资源管理的各个层面，如在招聘层面应该注意一开始就选择合适的应聘者，培训则要基于能力进行培训方案设计，在绩效管理方面管理者应该注重绩效与能力提升间的联系，而薪酬管理层面则需要致力于打造基于能力的薪酬管理体系。只有从各个模块入手，才能最终搭建基于能力的人力资源管理体系。