1.基于能力付薪方式的产生

导致基于能力的基本薪酬体系产生并使得这种付薪方式越来越受到众多公司重视的原因可归纳为如下三点：

（1）市场竞争方式的变化。

知识经济时代的竞争是人才的竞争。基于职位的薪酬体系蕴含的逻辑产生于20世纪上半叶以泰罗为代表的科学管理思想。从战略角度看，泰罗的管理思想和管理方法是与大规模生产相适应的，它使企业赢得竞争优势的方式发生了重大改变。但随着世界经济一体化趋势的加强和市场竞争的加剧以及高素质人才的供不应求，各公司发现它们的成功比以前任何时候都更加依赖于员工。许多世界著名的公司已经意识到，要成为世界一流的公司，就要拥有世界一流的员工。而这正是许多企业采用基于能力的薪酬体系的源动力。在美国和欧洲进行的一项调查表明，与能力有关的薪酬机制正在发达国家受到越来越多的关注。在参加调查的700多家美国公司中，有16%的公司已经采用了这种报酬体系，同时，78%的公司表示他们将考虑采用该机制。在欧洲，大约有20%的公司采用了这种办法，并且一半以上的企业将其作为薪酬机制改革的首选方案。

（2）组织结构的变化。

信息技能的迅猛发展使组织结构扁平化成为可能。一方面，网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位，出现了跨职能、跨部门的团队。另一方面，网络使主要承担信息沟通的中间管理层失去应有的作用而遭到精简。结果，企业中的较高职位减少了，这使得传统的升迁机会大大减少，在这种情况下，员工已不再把追求高级管理职位作为职业发展的主要目标，他们需要的是较大的自主权和工作弹性。

扁平式组织结构强调员工参与，鼓励员工扩大自己的工作内容，注重提高员工技能的通用性和灵活性，借以重新构造组织的边界。在这种新型的工作方式中，员工需要做的工作已不局限于工作说明书中指定的任务。他们必须懂得更多、想得更多，必须不断地学习、改革，还要有参与和合作精神。所有这些，都要求基于能力的薪酬体系与之相匹配。

（3）管理理念发生了变化。

在一个多世纪的发展过程中，企业经营经历了从生产导向到市场导向的演进过程，目前正进入人力资源导向时代。企业管理者必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值，建立新的模式和流程来培育企业的核心能力，从而获得竞争优势。将能力与薪酬挂钩，用报酬引导和刺激员工不断学习，是企业不断提升自身核心能力的重要方法。

2.基于能力付薪方式的利弊与面临的挑战

基于能力的薪酬体系具有以下优点。首先，有利于减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和适应性。其次，有利于鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的工作生涯有更多的控制力。同时能使员工承担更多、更广泛的责任，而不仅仅是职位说明书中涉及的责任。最后，有利于向员工阐述薪酬与能力、与职位之间的关系，使员工有动力去提高其能力。

在日益以知识和服务为基础的经济中，为能力付酬，对最有能力的人支付最多的钱，似乎是显而易见的且合理的行为。而且一个确实日益增加的趋势是把能力和薪酬挂钩。然而，在决定采用基于能力的薪酬体系以前，我们也应当清楚地看到它的不足。首先，基于能力的薪酬体系通常需要周期性更新能力评估体系，重新鉴定员工的技能。在能力淘汰呈现加速度趋势的今天，这无疑会大大增加企业管理工作的难度。其次，它增加了企业的人工成本。位于洛杉矶的劳动力有效性中心（the Center for Workforce Effectiveness in Los Angeles）在50个美国公司所进行的研究发现，在40%的案例中，与能力挂钩的薪酬体系已经失败，原因主要是由于成本的影响：采用基于能力的薪酬体系后，工资成本平均来说上升了15%，而培训成本上升超过25%。英格兰的CUMMINS发动机公司因为这个原因在车间取消了能力薪酬制度，用团队绩效奖金取而代之。

基于能力的付薪方式也面临着现实的挑战与困境，主要包括以下五个方面。(www.daowen.com)

（1）能力的认证问题。

确定员工的能力等级是能力工资实施的核心问题。但企业建立自己的能力评价体系存在着很大困难。这个过程至少包括三个方面的内容：一是能力评估机构；二是能力评价的要素；三是能力评价的等级。这个过程是很复杂的。能力评价机构可由企业自身的专业人员和外部聘请的专家共同组成能力评价委员会。评价要素的确定则要结合企业的实际情况，突出本企业的特点，保证这些要素与企业的业务相关。而评价的等级不宜过多，也不宜过少。过多的等级对能力的区分度不够，过少的等级对员工的激励性又不够。一般来说，能力等级设定为4—6个比较合适。

（2）能力的利用问题。

能力工资面临的一个最大现实问题是如何有效地利用员工所掌握的知识和技能。知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系，企业在推行能力工资时，必须解决好这个问题，否则就会造成劳动成本的大量增加而企业得到的回报却很少。为解决这一问题，一是企业必须结合自身的实际需要确定能力评价要素。二是及时对员工的工作进行重新设计。随着其所掌握的知识和技能的增加，重新设计担任的工作，如让其工作丰富化和扩大化等。三是用业绩考核来调整员工的收入，能力工资只是基本工资，此外，还有一部分报酬是基于业绩的。

（3）能力的培训问题。

实行能力工资后，企业对培训的需求必然会增大，企业在培训方面投入的成本也会随之增多。为解决这一问题，可以让企业和员工共同承担培训费用。

（4）能力评价体系的更新问题。

企业要不断更新和丰富能力评价的要素和能力评价的要求，并对员工的能力等级定期进行重新评价。这种做法，一方面可以保证能力评价体系适应企业发展的需要，另一方面也可以促使员工持续不断地进行学习。

（5）与职位和绩效有机结合的问题。

大多数企业在进行薪酬决策时，除了会考虑员工的能力外，还需要考虑职位数量和内容、目标完成情况等因素。所以，即便使用基于能力的薪酬体系，也不要百分之百地基于能力。基于能力的薪酬体系并不是要完全取代或代替传统的基于职位和基于绩效的薪酬设计，而是要与它们融合，并针对不同的企业和不同的环境而有所侧重。

基于能力的薪酬体系将被越来越多的公司所接受。许多公司意识到，对员工的能力给予直接的、有形的报酬是公司战略得以顺利实施的关键因素。然而，基于能力的薪酬体系并非适用于任何企业，它的实施需要一个相当坦诚。公开的评价过程，需要一种摆脱业已失效的传统薪酬体系的勇气，更需要管理者以满腔的热诚控制变革对员工带来的影响。只有对这一切准备充分的公司才能在新体系下形成自己的核心竞争力。