从宏观的角度上说，组织能力是指组织所拥有的能够为客户带来特别的、与众不同的价值的技能和技术的集合；而从微观角度上来看，能力是指每个个体所掌握的知识、技能、态度以及经验的总和。企业得以维持竞争优势的能力来源于何处？如何发展独特的核心竞争力并维持和不断提高是长期以来学者与管理者们一直关注的问题。

传统观点认为企业的竞争优势来源于产业本身及竞争定位。直到20世纪七八十年代，由于世界经济格局发生重大变化，企业之间的竞争日趋激烈，学者开始认识到之前的战略管理模式存在一定的局限性。开始从过分重视企业中物的因素、企业外部环境转变为重视企业内部人的因素、文化等资源因素。许多学者开始着重研究企业内部的资源、企业能力和知识等对企业竞争优势的影响。

Wernerfelt的《企业资源观》（A Resource-Based View of the Firm）发表于1984年，这篇文章的发表意味着资源基础论的诞生。资源论对企业存在这样的假设：（1）企业具有不同的有形和无形资源，这些资源可转变成独特的能力；（2）资源在企业间是不可流动的且难以复制；（3）这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。作者旨在开发一些用于分析企业资源定位的简单的经济学工具，并考察由这些分析产生的一些战略选择，尤其是分析收益率与资源间的关系，以及管理企业资源的方法。

Wernerfelt强调了资源对于企业竞争优势的重要性，并指出企业的能力和外部机会是企业竞争优势的两个重要来源，企业应更注重自身的资源而不是产品。

能够作为企业能力的资源具有独占性和可转移性两个特点。比如，矿产就可以视为一种资源，首先矿产是可以被人类占有的，其次可以被转移；同样，人力资源也具有独占性，但需要注意的是，人力资源的所有权不可转移，而使用权是能够转移的。因此，人力资源之所以能给企业带来竞争优势不是因为其本身的所有权，而是在于它的使用权。换句话说，为企业带来竞争优势的不是人力资源本身，而是人力资源管理制度。

1990年，Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文，首次提出了核心竞争力（Core Competency）这个概念。作者认为，短期内一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性，但从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，进而为公司催生意想不到的产品。

Prahalad与Hamel对核心能力的定义是：能够使组织为客户带来特别的、与众不同的利益的技能和技术的集合。这不仅仅是整合各种技术，同时还意味着有效组织工作和提供价值。因此，核心竞争力是沟通、参与以及对跨越组织界限协同工作的程度。作者还进一步指出核心竞争力应具备以下三个特征：（1）应当能为公司进入多个市场提供方便；（2）对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；（3）对手难以模仿。

有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。因此，越来越多的学者开始对核心能力进行了相关的研究，与此同时，“核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉”这一观点被普遍接受。

Jay B.Barney在1995年发表的《从内部寻求竞争优势》中最早提出了VRIO模型，并试图通过该模型对企业内部拥有的核心竞争优势进行分析。VRIO模型从四个维度去分析这一问题，即价值（Value）、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和组织性（Organization）。Barney认为，可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中去。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。

康奈尔大学的Patrick M.Wright教授系统地阐述了如何通过人力资源帮助企业获得竞争优势。他通过VRIO模型分析组织中的人力资源是否有价值，并得出人力资源管理得以帮助企业获得竞争优势的条件是：（1）增加人的价值；（2）增加人的稀缺性；（3）增加人的不可复制性；（4）把人组织起来。

Scott A.Snell在Hamel和Prahalad提出的核心竞争力概念基础上，进一步提出了核心能力的判断标准：

（1）价值性（Valuable）：通过收益与成本之比来衡量企业拥有某项资源的价值，企业获取并持续拥有这项资源的收益成本之比要大于1，否则，企业得不偿失。

（2）独特性（Unique）：独特性由社会的复杂性与原因的模糊性两个要素构成。企业核心能力的独特形式是由复杂的社会环境和各种机遇所造成的，因此，其被复制和模仿的可能性很小，企业一旦拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。

（3）延展性（Extendable）：企业所拥有的这项能力是可以更新、扩展的，企业应该因地制宜、因时制宜。(www.daowen.com)

（4）可学习性（Learning）：组织通过持续不断的学习来获取核心能力，即企业需要经历“学习—接受新挑战—积累经验—学习”这一无限循环的过程，这有助于企业获取持续的竞争优势。

根据价值性和独特性两个维度，Snell将人力资本分为四种类型，分别是核心人才、异质性人才、辅助人才和必备人才。由于每一种类型的人力资本具有不同特征，应分别对其采用不同的雇佣模式和管理方式。人才分类如图3-17所示。

图3-17　人才分类

Snell认为，核心能力可分为知识（Knowledge）、流程（Processes）、关系（Relationships）和技术（Technoledgies）四类。人力资本通过组织资本和社会资本发挥作用。人力资本是要被组织化的。

微观层面上的能力（Competency）关注的焦点是某个独立个体所拥有的胜任能力、才干或素质。这是20世纪70年代著名的组织行为研究学者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验等手段所存在的缺陷而提出的，它与心理学中的能力有很大的区别。在心理学中，能力（Ability or Capacity）是指人的一种个性心理特征，这种特征能直接影响活动的效率或效果，性格或气质虽然能够对人的活动产生一定影响，但这种影响并非直接因素，因此在心理学中并不包括这类特征。而在人力资源管理学科中，却将这种性格、动机、态度等个性特征作为胜任能力的一部分。

1993年提出的冰山模型以及后来的洋葱模型都证明了知识、技能属于表层的能力特征，是很容易被发现的，而社会角色、自我概念、人格特质、动机与需要，属于深层的能力特征，仿佛隐藏在水下。但深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。洋葱模型与此类似，不过是把冰山模型中由上而下的顺序变成由外而内的顺序。

图3-18　冰山模型

图3-19　洋葱模型

基于冰山模型，“IDS研究”将能力定义为：个体要有效履行职务所必需的技巧、知识、经验、特性和行为。从该定义中可以看出，能力并不简单地等同于“知识”和“技术”，它们之间既有联系又有区别。

知识和技术与能力的概括化程度及迁移能力具有本质不同。能力能够概括一个人具有的个性特征，知识和技能却办不到，它们只能代表一个人某一阶段的一部分特征。能力可以迁移到人的所有活动中去，比如，一个人的观察能力很强，那么他在所有的活动中都可以表现出这一特点。而知识和技能的迁移能力却很有限。比如，骑自行车的技能就很难迁移到骑摩托车和开汽车上去。

能力是习得知识和技能的前提，掌握知识和技能的过程能够体现能力的高低，同时，掌握知识和技能的过程也能够使人的能力得到提高。能力与知识和技能是互为前提、互相转化的关系。