职位评价是指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程，它以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据^[3]。

职位评价的主要步骤如图3-6所示。

图3-6　职位评价的主要步骤

1.确定评价目的

如果职位评价的目的不明确，就很容易在复杂的程序和繁文缛节中不知所措、迷失方向。确定目标有助于保证职位评价的合理和系统化。一般来说，职位评价目的主要有以下三个方面：

（1）职位评价过程通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献相适应，来支持工作流程；

（2）职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的工资结构，来减少员工对职位间报酬差别的不满与争端；

（3）职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么是有价值的、为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织变化。

2.确定评价方案

评价方案主要回答以下两个问题：

（1）评价所有职位还是一部分职位？

组织很少会同时评价所有职位，评价所有职位工作量太大，而且没有必要，因为许多职位是很有可比性的。一般是先对部分标杆职位进行评价，然后再利用插值比较法把其他职位与标杆职位进行比较，建立整个组织的职位结构。

（2）所评价的职位应用同一评价方案还是不同的方案？

许多雇主都为不同类型的职位设计不同的评价方案。之所以这么做，是因为有些因素对某类职位可能是重要的，但对其他职位并不重要。如工作环境对生产性职位是很重要的，但对管理类职位却无关紧要。因此，面对种类繁多的职位，组织不可能接受单一的方案。

3.选择评价方法

在长期的实践中，人们发展出了很多职位评估方法。我们先介绍四种有代表性的传统方法，即排序法、归类法、点数法和要素比较法，然后介绍两种目前很流行职位评价方法——IPE职位评价系统和海氏职位评价系统。

（1）排序法。

排序法是根据各种职位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献由高到低地进行排列。排序法是最简单、最快捷、最容易被员工理解的方法。然而，它会导致许多问题，解决方法既麻烦又昂贵。

两种常用的排序方法是交替排序法和配对比较法。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交替排序法来克服简单排序的缺点。具体做法是：评价者从所有职位中确定出最有价值和最没有价值的职位，然后再从剩下的职位中选出最有价值和最没有价值的职位，依此类推，直至所有的职位都已排列在内。配对比较法是评价者将每个职位与其他职位进行逐一比较，并将每次比较中的优胜者选出。最后，根据每一职位净胜次数多少进行排序。

职位排序中所使用的标准或因素定义不明是排序法本身存在的弊端。如果没有明确定义，评价本身就会成为主观的看法和判断，而且这种看法和判断很难用与职位相关的、令人信服的术语来解释和证实。

此外，排序法要求评价者对所有职位都非常了解，随着组织规模的不断扩大，这将是不可能的。一些组织正试图克服这一困难，它们试图通过先在单一部门内部排列各职位，最后对结果加以汇总，以达到这一目的。

另外，排序法特别是配对比较法需要进行比较的次数一般都比较多，这会把本来很简单的任务变得十分困难。所以，虽然排序法看似简单、快速、费用低，但它带来的新的问题却往往需要费用很高的方法加以解决。

（2）归类法。

有一个很好的比方可以用来说明归类法。试想将书籍整理到一个有很多格子的书架上，每个格子边上都有一个标签，用来说明该格子内书籍的种类。职位评价中的归类法与此非常类似。其操作要点如下：

①进行职位分析。理解职位的主要工作职责、工作环境、劳动强度及其对任职者的资格要求等内容。

②进行职位分类。一般是先分大类，然后在大类下再细分小类。比如说，把企业的职位先分为营销、管理、研发、生产等，然后再在研发下细分为软件研发、硬件研发，在管理下细分为人力资源、财务、行政等。当然，要不要细分以及要细分几次取决于企业的需要。一般认为，两次分类（即先分大类、然后再在大类下分小类）是通常的做法。

③制定分等的标准。这是整个归类法中最难的一步。常见的做法是先选择报酬因素，然后制定同报酬因素的数量或基准有关的等级说明书。在完成这一步后，可得到类似于表3-2的一张二维表。

④将所有职位归类划等。以表3-2为例，这一步的主要工作就是把需要评估的职位填入对应的表格中。

表3-2　职位归类分等二维表

（3）点数法。

点数法又称要素计点法，主要有三个基本特点：①有报酬要素；②要素的等级可以量化；③权重反映各要素相对的重要性。在美国，点数法是确定工资结构最常用的方法。点数法与排序法和归类法有明显的差异，因为它为评价者确定了明确的标准——报酬要素。人们以业务活动的战略方向和职位对战略的贡献为基础来确定报酬要素。然后根据各要素在各项职位中的体现，将这些要素加以量化，并且根据它们对组织的重要程度，赋予适当的权数。每个权数以一定的点数来表示。每个职位所占的总的点数就决定了它在整个职位结构中的地位。

使用点数法进行职位评价的操作要点是：

①进行职位分析。目的是理解职位的主要工作职责、工作环境、劳动强度及其对任职者的资格要求等内容。

②确定报酬要素。报酬要素指的是能够为各种职位相对价值的比较提供客观依据的职位特性。常见的报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等，这些要素可以大致归为所需的技能、努力、责任和工作条件四类。在点数法的评价方案中，报酬要素非常关键，发挥着中心作用。

报酬要素必须满足以下条件：

●以工作本身为基础。

●以组织的战略和价值观为基础。领导层是公司应朝什么方向发展以及如何发展等信息的最佳源泉。显然，领导层认为在职位中哪些报酬要素有利于创造价值是至关重要的。因此，如果战略中提出要提供创新性的、高质量的产品与服务，以及与顾客和供应商进行协作，则对产品创新、与顾客交往有较大责任的职位就应有较大的价值，就应当成为报酬要素。如果业务战略是尽可能地以最低成本为顾客提供产品与服务，则报酬要素就应包括成本控制。需要强调的是，报酬要素一定要有利于巩固组织的文化和价值观，要随组织及其战略方向的变化需要作出相应的变化。

●利益相关者能够接受。员工和管理者认同工资结构，这对组织来说是非常重要的。相应地，用来确定职位在工资结构中位置的报酬要素也应当而且必须得到认可。为了达到这一目的，需要考虑所有相关当事人的观点。(www.daowen.com)

确定报酬因素中的另一个重要问题是需要多少报酬因素？报酬因素不能太多，其原因一是因素太多操作起来会很麻烦，二是没有必要。一项研究表明，使用21个报酬因素的评估结果与使用7个报酬因素的评估结果完全一致。当然也不能太少，其原因一是报酬因素过少则不能全面反映职位的价值，二是在向员工和管理者沟通时，他们会认为这样的评估方案太简单和草率因而不接受。至于具体用多少项报酬因素，取决于：第一，这些报酬因素是否能全面反映职位的价值差异；第二，各方利益相关者基本接受。在满足这两个要求的前提下，报酬因素越少越好。

③划分要素等级。要素一经选出，就应制定一个量表去反映每个要素内部的不同等级。每个等级可根据基准职位中有代表性的技能、任务和行为来确定。

在划分要素等级时，需要注意：

●各个等级之间的差别程度应尽可能相等。例如，等级1与等级2之间的差别应接近于等级4与等级5之间的差别，因为点数差别是一致的。

●不宜划分太多的等级。使用过多的等级，往往会使评价者很难准确地选出恰当的等级。这又会降低评价体系的可接受性。

●在描述等级的标准时，尽可能地运用容易理解的术语，让人们非常清楚如何将这些等级运用于各类职位。

④根据要素重要性确定其权数。要素的等级确定之后，要素的权重也必须确定。不同的权重反映雇主对各要素重视程度的差别。在这一过程中，领导的参与非常关键。

（4）要素比较法。

与前三种方法相比，该种方法自问世后就很少有人研究，也从未得到过广泛的应用^[4]。根据我们的研究，要素比较法的操作要点是：

①进行职位分析，理解职位的主要工作职责、工作环境、劳动强度及其对任职者的资格要求等内容。

②确定报酬因素。要素比较法通常选用心理要求、身体要求、技术要求、工作职责和工作条件作为报酬因素。当然，不同的组织可根据需要进行不同的取舍。

③根据报酬要素对待评价的职位进行排序。

④根据报酬要素确定每个职位的工资率，得出如表3-3所示的评估结果。

表3-3　关键职位的比较因素

排序法、归类法、点数法和要素比较法的提出时间及其相互之间的关系如表3-4所示。

表3-4　排序法、归类法、点数法和要素比较法之间的比较

（5）海氏职位评价系统。

海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·N·海（Edward N.Hay）于1951年研究开发出来的。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和职务责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为技能水平、解决问题能力和职务责任。在他看来，职位存在的理由在于它承担了一定的责任，即职位的“产出”。而要有产出，则必然要有投入。这就要求职位的任职者具有相应的知识和技能。具备一定“知能”的员工通过什么方式来获得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出，即“应负责任”，如图3-7所示。

图3-7　海氏评估三要素的关系

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表3-5。海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，其中，知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配（如图3-8所示）。

图3-8　技能与能力对职务责任的影响

表3-5　海氏职位评价系统付酬因素分析表

（6）IPE职位评价系统。

IPE是Internatioal Positonal Evaluation（国际职位评估）的缩写。IPE最先由总部设在维也纳的CRG（Corporate Resources Group）公司提出。2000年，国际著名的咨询公司Mercer并购CRG后，对IPE进行了改进。

改进后的IPE共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1 225分。评估的结果可以分成48个级别。4个因素是指影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。4个因素下的10个纬度如图3-9所示。

当然，IPE还涉及每个因素的评估标准、计分办法、评估程序以及评估结果的处理等，这里不再做详细介绍。

要确保职位评价正确，最重要的工作就是选择正确的评估要素。尽管各种方法选择的评价因素都不尽相同，但本书作者根据多年的教学和实践经验，发现各种方法在最底层是相通的，并可以归纳为三个方面：第一个方面是岗位做了多少事；第二个方面是岗位所要求的能力大小；第三个方面是岗位的工作环境如何。即所有职位价值的影响因素都可以归为事情、能力、环境这三个因素。不论Hay的方法还是IPE的方法，都没有超出这三个维度。

图3-9　IPE职位评价系统

4.实施职位评价

在选定了评价方法以后，接下来的工作就是具体进行职位评价了。这一步需要解决的一个比较重要的问题是谁应当参与职位评价过程？

与最终结果有利益关系的那些经理和员工都需要参加设计结构这一过程。常用的方法是利用委员会或由来自重要职能部门的代表组成的团体，这些代表包括非管理性员工。这个群体可能只起顾问咨询的作用，但也可以参与设计评价方法、选择报酬要素，并论证所有的主要变动。

设计薪酬体系所要达到的程序公平与员工的参与和接受是紧密相关的。关注设计过程所选方法的公平性，而不是单一地注重结果，就能争取到员工和管理人员更多的信任和对结果的接受。如果员工和经理不参加结构设计，他们就很容易想象结构已按他们个人的喜好重新进行了安排。