1.与工作分析相关的基本定义

组织通过职位分析可以得到以下成果^[2]：

任务（Task）：任务是指为达到组织的某一特定目标所进行的一系列动作（Action，包括体力和脑力两方面）的集合，如扫地、打开水、拧螺丝、制定企业年度生产经营目标等。任务有不可细分和有用两个显著的特点。不可细分是指任务是组成工作的最小元素。从动作研究的角度讲，每一个任务还可细分为一系列的动素，动作研究专家（又称方法研究专家）正是通过研究以消除动作中的冗余部分、研究最佳动素组合以制定最优方法来提高组织的工作效率。比如，扫地可以细分为找扫帚、抓扫帚、挥扫帚等动素，但这些细分所得的动素显然不是工作分析所要关注的，所以从这个角度讲，任务是不可细分的。有用是指任务一旦被正确地履行，就能对组织产生一定的效用，推动组织向前发展。扫地这项任务对组织的作用是显而易见的。

岗位（Position）：岗位是一个人履行的任务、义务与职责的集合（A Collection of Tasks，Duties，and Responsibilities）。

职位（Job）：职位就是一组有着同样任务与职责的相似岗位的集合（A Group of Similar Positions Having Common Tasks，Duties，and Responsibilities）。以清洁工为例，清洁工要承担的任务有扫地、打开水、抹桌子、整理会议室等。如果一个组织上述工作量很大，需要6个人才能完成的话，就说该组织有6个清洁工的岗位，这6个岗位合到一起，就是我们所要研究的职位。职位有三大特征：一是每一个职位都是战略性任务和运作性任务的组合；二是职位在组织中层级越高，战略性任务在职位中所占的分量就会越大，而运作性任务在职位中所占的分量就会越小；三是职位的任职资格要求会随着岗位在组织中层级的提高而提高。

职位簇（Job Family）：职位簇是组织中相似职位的集合（A Cluster of Sinilar Jobs in an Organization）。如大学教师就是一个职位簇，它是助理讲师、讲师、副教授、教授等岗位的集合。

职业（Occupation）：职业就是不同组织中相似职位的统称，如教师作为一个职业就是小学老师、中学老师、大学老师等的统称。

工作分析（Job Analysis）也叫职位分析，是通过搜集与工作相关的各种信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程，明确企业需要哪些岗位、每个岗位的职责、相应的任职资格的一个系统过程和一整套技术。

工作分析所要回答的主要是这样两个问题：

●该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？

●什么样的人来做是职位最合适的？

职位描述（Job Description）：职位描述是对经过职位分析所得到的关于某一特定工作的职责与任务的一种书面记录。它所阐明的是一种工作或某个职位的职责范围及其内容。职位描述并不列举每一种工作的细节。相反，它只提供关于一种工作的基本职能及其主要职责的总体脉络。

职位规范（Job Specification）：职位规范是对适合从事该工作的人的特征所进行的描述。职位规范又被称为任职资格，它主要阐明适合从事某一工作或岗位的人所应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验和身体状况等条件。

工作分析也可以理解为用一套技术来解决三个问题的过程。三个问题主要是指：企业需要设立哪些岗位？每一个岗位的职责是什么？每一个岗位需要什么样的能力才能胜任？而这一整套技术就是工作分析的各种具体方法，解决这三个问题的过程就是工作分析的过程，这一过程的有形结果是职位说明书和任职资格说明书。

2.工作分析中需要解决的问题

（1）如何确定一个组织中的任务？

从上述分析不难看出，任务与岗位是“源”与“流”的关系，不梳理清“源”，就不可能处理好“流”。所以说，界定组织应当完成的任务是工作分析的起点。它要回答以下问题：为了实现组织目标，组织需要做些什么？在这些需要做的任务/事情中，什么是应当而且必须承担的？什么是可承担亦可不承担？什么是不应承担的？

①为了完成组织的目标，需要履行哪些任务/事情？

“人人都管事，事事有人管”是组织高效运行的必要条件。要做到这一点，就必须将组织中的任务/事情先列出来。但由于一个组织中的任务实在太多，如果不遵循一定的原则和方法，那么在列举组织的任务时，难免会顾此失彼。组织的任务不是凭空产生的，每一项任务都有自己的来源，归纳起来有以下三个方面：

●组织的工作流程和组织的职能。

这是组织任务的一个主要来源，由它们所衍生的任务属于组织的运作性任务（Operational Task）。从理论上讲，组织所有的事情都是由流程所派生的，所以沿着组织的流程，是可以将运作性的任务穷尽出来的。从另一方面讲，企业的任务可以分为生产、研发、管理、市场等四大类别，每个大类又可细分成许多小类。将上述两个方面综合，形成列举任务的两个维度，就可以找出组织的任务（参见图3-2）。

图3-2　组织的任务来源

●组织战略。

组织战略派生出组织的战略性任务。企业的任务需要支持组织的战略，由组织的战略逐层分解，得到组织的战略性任务。

●组织解决某些特殊事件。

每个组织由于其所处的特殊环境，会有一些非常规的任务。这类任务是很难从上述两个来源派生出来的，即通常所讲的“突发性的非常规事件”。处理这些事件必然会产生一系列的任务，这些任务也是工作分析所应当尽可能列举的。

②在需要履行的任务/事情中，哪些是组织所必须承担的？

判断组织是否应当承担某项任务的根本标准是组织履行该任务的收益是否大于成本。如果收益大于成本，组织就可以承担此项任务，否则，组织就不应当承担此项任务。

履行任务的成本由直接成本和间接成本两部分组成。直接成本是指组织为完成该任务所配备的生产资料（如扫帚等）和人工成本（如薪资等），间接成本是指组织维护生产资料的成本、监督成本等。

确定任务对组织的价值，可以从以下三方面去考虑：

●组织战略：组织战略在很大程度上决定了任务对组织的价值。

●组织的运作效率。

●组织所处的特殊环境。

很多情况下，我们很难准确地界定任务对组织的价值，这时可以采用机会成本的办法确定。比如说，扫地对于企业的价值很难根据上述三条原则论证出来，但是我们可以大致将把公司的扫地工作全部交由外部的家政公司承担的成本视为扫地对企业的价值。如果价值大于成本，则组织可以承担此项任务。但有时企业会基于核心竞争力的考虑，把该项任务外包出去。为什么会出现这种情况呢？因为随着竞争越来越激烈，如果企业不能将自己的精力集中在自己最擅长、最具核心竞争力的领域，企业就很难做好。这是亚当·斯密的劳动分工原则在企业与企业之间的体现。根据这一点，组织对自己必须去做而没有能力做好的事，可以采用业务外包的方式，交由外部的专业公司去承担。

（2）如何将一系列的职责与任务归并到一个职位中？

每个组织都有大量的任务。如何将零散的、非系统性的任务进行组合，使其形成岗位，是工作分析的一个重点和难点。有许多方案来实现任务的组合和岗位的形成，而工作分析的一个主要目的就是要找出效率最高、成本最低的方案。至于如何将任务合并、形成职位，将在下面“工作分析的指导思想”中详细论述。

（3）如何确定一个职位在组织中的位置（解决职位与周边职位的关系）？

在对职位进行分析时，只有将它放到整个组织的大环境中，才能获取全面的信息。每个职位必然会同组织中的其他职位发生联系，工作分析的一个主要任务就是找出这些联系，并通过分析职位之间现有的信息流和物流，重构业务流程（业务流程重组BPR）。

（4）职位在组织中的价值如何？如何评价该职位的工作绩效？

每项工作、每个职位之所以在组织中能存在，是因为它能为组织创造价值，如果某个职位不能为企业创造价值、不能创造比其边际成本更高的价值，那么这个职位在企业中就没有存在的必要。如果某个职位对企业是有价值的，那么如何公正、客观地评价在该职位工作的员工的绩效？解决这两个问题对于人力资源的管理实践至关重要，前者解决组织应付给这个职位多少工资，以建立合理的薪酬体系；而后者解决组织应付给在这个职位上工作的员工多少工资的问题。

（5）如何确定职位的任职资格？

前面几个方面都集中在“事”上，而事总得有人去做。要完成职位上的任务，就必须具备一定的知识、技能、能力和其他方面（Knowledge，Skill，Ability and Others，以下简称KSAOs）；而人的KSAOs是千差万别的，不同的人在相同的职位上会有不同的绩效。如果选择拥有过高KSAOs的任职者来从事工作，不仅会导致较高的成本，而且有如果他在这个职位上不能充分发挥他的潜能，其绩效也不一定会高。而KSAOs如果太低，则任职者很难按要求完成任务，从而降低组织的运作效率。所以，任职资格要解决的是“合适的人去做合适的事”的问题。

确立职位的任职资格，可以从以下几个方面进行考虑：

●完成这项工作，需要具备哪些KSAOs？

●要使组织在市场中有竞争力，这些KSAOs要到什么程度？

图3-3　确定任职资格的三个维度

从图3-3所示的三个维度出发，就能很好地把握职位的任职资格。其中，KSAOs维度是工作本身要求的，而质量和时间维度则根据外部竞争情况而定。如打字员须具备打字技能是由这个职位本身所决定的，但打字速度要求60字/分钟、差错率不能高于1%则在很大程度上是根据外部竞争情况而确定的，其目的是使组织在行业中有竞争力。如果组织中的职位不具备竞争力，那么组织整体是很难有竞争力的。

在了解了行业任职资格的通行标准后，组织可根据自身情况，采用领先、跟随或者有意落后的战略，确定组织中职位的任职资格。

●为了给员工提供合理的岗位通道，引导员工进步，如何将任职资格分级？

●基于企业的现实，职位的KSAOs当如何设定？

3.工作分析的指导思想

前面讲道，工作分析的主要目的是通过系统的分析，将组织中的任务进行组合，使之形成工作（或职位，下同）。那么在工作分析的过程中，我们应当遵循哪些指导思想，才能使对任务的组合是最优的组合呢？在工作分析的实践中，要做到这一点，应该从以下10个方面着手：

（1）基于战略原则。

在工作分析的过程中，特别是在归并职责和任务到一个职位、确定任职资格和考虑考核要素的过程中，一定要基于组织的整体战略。从企业的战略出发，很容易得出什么职责对企业的价值意义大，什么样的要素技能对于组织是稀缺的等。根据上述推论，在进行工作分析的过程中，就能抓住问题的主要矛盾，否则，就很容易在“茫茫大海”迷失方向，只见树木，不见森林。

（2）系统性原则。

一个组织在运行的过程中，必然会有大量的任务和职责需要员工去履行，而在这众多的职责和任务中，一些任务必然会有内在的系统性。工作分析的目的就是通过工作分析去寻找任务和职责者的内在关系，并将其自然地归入一个有内在联系的系统之中而形成职位，从而使工作分析对组织是有意义的和高效的。

（3）专业化原则。

这一条原则和系统性原则是不可分开的，将其单列出来，目的就是要强调专业分工。从连续性和系统性的角度讲，我们完全可以让一个员工完成下料、加工、装配等一系列工作，但这样做显然就没有发挥专业分工的优势，从而使生产效率大大降低，所以必须进行分工，使员工专门负责下料、加工和装备等其中的一个工序，从而提高工作效率。

（4）全面性原则。

在工作分析中，我们不可能完全准确地预见并涵盖组织未来的任务，但对于组织现有的任务和职责，则一定要将其归并到适当的职位中，也就是说，有事就要有人做，不能遗漏。对于组织重要的任务和职责更是如此。(www.daowen.com)

（5）能力原则。

能力原则解决的是在工作分析过程中，如何确定一个职位承担的任务和职责的数量。一个职位到底应当承担多少任务？从成本的角度讲，企业当然希望一个职位的任务越多越好，但这里有一个限度，就是要让在这个职位上的员工经过努力能够完成。之所以要经过努力，是因为一个职位的工作负荷要适当：太轻则不利于提高组织的运营效率；而之所以不能太重，是因为如果一个人经过努力还完不成任务，其结果要么是有些任务就没有工夫去做，要么是一个员工成天在职位上疲于奔命，产生严重的挫折感，导致没有人去做，而这显然对组织都是相当不利的。

（6）权责对等原则。

对某一个职位，如果我们要其履行相应的责任，就应该赋予其相应的履行职责的权力，反之亦然。

（7）基于现实原则。

在进行工作分析时，经常会产生理想与现实的矛盾。同一职位如果从理想的角度出发和从现实的角度进行分析会得出大相径庭的结果。那么在工作分析的过程中，究竟是基于理想还是基于现实呢？答案是“现实为主，理想为辅”。工作分析的成果会在很大程度上影响人力资源管理的其他工作，如招聘、薪酬等。如果我们的工作分析是基于理想，会出现以下两种情况：

●假如不按理想模式对现实进行调整。这样的结果显然会导致工作分析与现实工作严重脱节，工作分析的成果就很可能会被“束之高阁”，丧失意义。

●假如按理想的模式对现实进行调整。由于以下两方面因素的制约，使得这样做很难达到预期目标：一是对组织的惯性，即对组织的岗位和机构进行调整需要时间和成本；二是雇员的能力。如果不顾及上述因素，很可能会导致“麦肯锡兵败实达”。

所以，在解决理想与现实的矛盾中，只能“现实为主，理想为辅”。

（8）效率改进原则。

基于现实，并不是对现有的不合理的因素无动于衷，相反，应根据理想模式的要求，按照组织能够承受的力度，有计划、有步骤地推进变革过程，提高组织的运作效率。

（9）明确性原则。

这条原则主要涵盖两个方面：一是工作分析的成果（即工作说明书和任职资格书的描述）本身要明确，不能含糊其辞；二是工作分析对于工作的界定（如工作任务、工作责任、工作权限、考核要素、与相关联工作间的关系等）要明确。

（10）激励性原则。

按照体验经济的说法，如果工作本身能给员工提供愉悦的体验，使员工不再因为要谋生而被迫工作，而是因为要感受工作中的愉悦的体验而工作，那么员工的工作积极性和工作绩效必然会相当高。所以，在将任务归并到职位的过程中，应当遵循激励性原则。在这个方面，哈克曼（Hackman）和奥德海姆（Oldham）提出的工作特征模型理论（Job Character Model，JCM）是很有指导意义的。根据该理论，每个职位与激励相关的维度有五个（参见图3-4）。

图3-4　与激励相关的五个工作特征

4.工作分析的基本技术

（1）工作分析的基本技术。

①访谈法。通过直接与任职者进行面谈来获得与工作相关的信息。为避免浮夸，对其上级主管也须进行访谈，然后根据记录结果进行整理。

②观察法。对于需要重复任务的低等级的工作，这种方法是有效率的。职位分析员花上一段时间观察被分配一种工作的雇员们，辨别完成该份工作所必需的技艺、能力和结果。将这些观察到的结果记录下来以备后用。

③问卷法。设计职位分析问卷，发送给某项特定工作的所有任职者。征得主管人员的同意后，所得的信息被汇编和记录。

④日志法。要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志，让他们记录下在一天中所进行的活动。其优点是能提供一个完整的工作图景；但缺点也非常明显，即雇员可能会夸大某些活动，或对某些活动予以低调处理。

⑤典型事例法。对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如，把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责等方面的信息。该方法的局限性在于：

●需耗费大量时间；

●对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏；

●对整个工作实践缺乏完整的了解。

（2）工作分析技术应用中应注意的几个问题。

①在进行工作分析前，最好对工作分析的目的进行宣传，使广大员工明白工作分析的意义，这是成功的第一步，如果这一步走得不好，以后各步骤的效率和效果会受很大影响。

②如有可能，一般不要用观察法和工作写实法。究其原因，一是太耗时；二是这两种方法并不适用于工作内容不固定的工作；三是这两种方法成功与否在很大程度上取决于写实对象和观察对象的配合程度，若采取的方式不适当，易于引起对方的反感。

③问卷调查成功的关键在于问卷的质量。问卷的设计应当基于结果导向，即依据工作分析的最后成果设计问卷。当然，为了取得更广泛的信息，问卷还应当包含更多的内容，如一些开放性的问题：您觉得您目前的工作安排合理吗？如果不合理，主要体现在什么地方？您觉得您有干好您目前所承担的工作所需的权力吗？您对您所在的部门/小组的工作流程设计有何建议？

④访谈法最好和问卷调查法一起使用，在访谈之前，先进行问卷调查。在访谈中要注意交叉校验，即在访谈一个员工时，不仅要问他所承担的具体工作，还要问他与周边职位的工作关系。访谈结束后，应当能根据访谈画出类似图3-5的工作关系图。

图3-5　工作关系图

5.工作分析的样表

下面是我们根据上述指导思想给国内某著名的通讯设备制造商做的一份工作分析。

职位说明书

（续表）

工作任务

【讨论】

判断职位说明书好坏的原则

正确界定职责的原则/标准

职责界定方面的标准：事情要界定正确的标准和原则（诊断工具）：

●专业化原则：一个岗位是不是做了不同专业的事情，如果是，那么是不好的。

●企业价值原则：事情对实现企业总目标是有帮助的。

●层级原则：下面层级做的事情是为了配合上面的层级来确定的。

●事情的数量与个人的能力匹配的原则：避免苦乐不均。

●效率原则：用最有效率的方式把企业自己的事情做完。外包（更节省成本的时候）出去会更有效率的事情自己做是无价值事件。

●胜任原则：什么样的能力能够胜任岗位？岗位说明书中的资历界定是最低要求，要达到的最低程度。

●行业比较原则：如果同行业的人在人力资源招聘主管方面用本科学历，而我们用专科学历的时候，在能力方面会低于我们的竞争对手；若写得过高，很难找到合适的人选，而且人工成本会很高。

●比较原则：大家/市场是什么样的，就怎样做。

●内外平衡原则：行业标准和内部情况相同，在既定的时候保持内外平衡。

●绩效原则：什么样的能力最利于在这个岗位上的发挥。

●经验原则。常见的错误：

●不专业。

●个人与组织的一体化。一个岗位的职责界定对组织没有价值，不是组织所需要的。

●职位是有层级概念的，事情按层级划分。

●职位中界定的工作超出了人的能力，人将永远得不到好的绩效评价标准。还有的情况是工作低于人的能力，造成苦乐不均。

●很多可以外包的职责却没有外包——无价值事件过多。