斯奈尔教授有关战略、核心能力、人力资源战略和薪酬管理的基本逻辑思路如图2-6所示。

图2-6　斯奈尔教授的战略—薪酬研究思路

1.理解企业战略和人力资源战略

斯奈尔教授认为企业的人力资源战略及其具体管理活动是由企业战略直接影响和驱动的，因此，他的研究模型从理解和认识企业战略开始。

产业变革的两个重要趋势是全球化和信息化，而这一变革迫切需要组织的灵活性和快速反应能力，强调速度、创新和保持低成本的竞争优势。在这一变革趋势下，全新的商业模式正在形成，基于知识的战略成为基础，企业更加关注核心能力的培育、创新和外部合作伙伴。

核心能力是一系列技能（指人所具有的）和技术（是社会或组织所拥有的、已物化或资本化了的，如信息技术等）的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。评判核心能力的基本标准是有价值的、独特的（难以复制和模仿的）、可扩展和深化，是通过不断学习获得的。

而人力资源战略是对企业的核心能力进行维系、保持、利用和开发的战略，其本质是通过具体的人力资源管理实践提升企业的核心能力。企业人力资源管理实践包括招聘、培训、工作设计、考核、薪酬等一系列活动，使得企业人力资本的存量发生变化，通过整合企业的人力资本、社会资本和组织资本，并通过有效、系统地组织企业内部的学习与创新活动，使得企业员工时刻处于知识创新的状态，不断将知识、技能转化或整合到企业的产品与服务中去，形成企业有价值的、稀缺的、难以复制和模仿的知识资本，最终形成企业的核心能力。

2.区分人力资源的基本类型

斯奈尔教授认为评价组织人力资本的两个标准是价值（Value）和稀缺性（Unique）。他根据价值和稀缺性这两个基本维度来区分人力资源的类型，将企业中的人力资源划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才等四类（如图2-7所示）。

图2-7　企业人力资本体系结构

（1）对于企业而言，核心人才是指价值很高并且非常稀缺和独特的人才。核心人才与企业的核心能力直接相关，因此具有很高的价值；此外，由于核心人才具有公司所急需的、市场上不易获得、不易通过简单学习和工作积累而获得的特殊知识和技能，因此非常稀缺和独特。比如，微软的软件开发人员、默克医药公司的药物研究人员、证券和基金公司的操盘手等。

（2）对于企业而言，通用人才是指与企业所需的核心能力直接相关且价值较高的一类人才。但由于这类人才拥有容易学习和获得的普通知识和技能，比较容易从市场上招聘和获取，不具有独特性。比如企业的财务会计、销售人员等，其所需的技能相对比较简单，在劳动力市场上的供应量也比较大，但对于企业而言，他们具有比较重要的价值。

（3）对于企业而言，独特人才的战略价值较低，与企业所需的核心能力间接相关，但他们通常拥有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对比较紧缺。如某些企业雇佣的专业咨询师和咨询顾问。他们为企业提供专业的咨询服务，对于企业而言，其直接的战略价值较低，只能对企业的日常经营运作产生间接的影响，但他们通常具有非常独到和特殊的见解，并具有丰富的知识和经验，因此具有很强的独特性，不容易从市场上获得。类似的人才还包括会计事务所和法律事务所的专业顾问、出版社的作家、建筑设计师、飞机制造公司的设计工程师等。

（4）辅助性人才在企业中的战略价值较低，通常只具备一般的知识和技能，比较容易从市场上招聘和获取。如生产车间流水线上的装配工人、前台、门卫和清洁工人等。

3.区别每一类型人才的人力资源管理基本模式

对于每一类人才，针对其工作的具体特征，可采取不同的人力资源管理基本模式（如表2-3所示）。

（1）核心人才从事的多为知识型工作，工作的复杂程度和难度更大，因此，组织与核心人才的雇佣关系应强调以组织为核心，即围绕组织的战略重点和发展要求来确定企业所需的核心能力，雇佣组织所需的核心人才。(www.daowen.com)

（2）通用人才从事的多为具有传统特征的工作，如财务管理、人事管理等，因此，组织与通用人才的雇佣关系应以职位为核心，更关注岗位任职者的专业特长和技能。

（3）辅助性人才从事的多为根据合同要求明确界定工作职责的工作，因此，组织与他们的雇佣关系是一种劳动契约关系。

（4）独特人才通常是以一种企业合作伙伴的角色出现，如提供短期的咨询服务、一次性地帮助企业设计产品等，因此，他们和企业是一种协作式的松散的雇佣关系。当企业或组织有需要的时候，就会请这类特殊人才为企业提供一些短期的特殊服务。

表2-3　不同人才类型的人力资源管理特征（Scott A.Snell，2002）

4.确定具体的人力资源管理（包括薪酬管理的）技术和方法

在明确每一类型人才的人力资源管理基本模式后，企业确定相应的具体的人力资源管理技术和方法，其中包括职位评价、招聘、考核、培训和薪酬战略的设计等。这里重点分析针对不同类型人才的薪酬战略设计（如表2-4所示）。

（1）对于核心人才，其人力资源管理体系以“承诺”为基础，强调员工对企业的忠诚，以建立稳固的心理契约。其薪酬战略的设计要点是：

①支付较高的报酬，薪酬水平通常领先于市场平均工资水平，以确保报酬具有市场竞争力，吸引和获取一流的核心人才为企业服务。

②以知识、经验和资历为报酬支付的基础，多采用能力工资体系。

③重视风险收益和长期激励，如采用期股、期权和员工持股等方式，将其报酬所得与企业的长期经营业绩紧密挂钩，以最大限度地激励和保留核心人才。

④给予核心人才较高的特殊福利，如住房、带薪休假、俱乐部会员金卡、养老年金等，这类特别福利通常采用延期支付或分期支付的方式，以尽可能地激励和保留核心人才。

（2）对于通用人才，其人力资源管理体系以“生产率的提高”为基础，强调充分利用员工的专业技能，提高企业的经营业绩。其薪酬战略的设计要点是：

①支付较高的报酬，薪酬水平通常领先或匹配于市场平均工资水平，以确保报酬具有市场竞争力，吸引足够合格的专业人才为企业服务。

②以绩效和业绩作为报酬支付的基础，多采用业绩工资体系，如对销售人员采用的佣金制度。

（3）对于独特人才，其人力资源管理体系以“保持良好的合作关系”为基础，强调与独特人才之间的密切合作。其薪酬战略的设计要点是：按照合同约定，根据他们为企业提供的解决方案（知识方案、设计方案、技术解决方案等）和工作成果，支付给他们相应数额的报酬。

（4）对于辅助型人才，其人力资源管理体系强调建立劳动契约关系，要求员工服从企业的职责安排，其薪酬战略的设计要点是：按小时或临时签订的合同支付报酬，如对生产工人实行的计件工资制度、企业与清洁工签署的小时工服务协议等。

表2-4　不同人才类型的薪酬战略（Scott A.Snell，2002）