企业在设计薪酬战略和薪酬管理制度时，要关注的六个最基本的问题是：

1.薪酬支付基础

薪酬支付基础是指向什么支付报酬，是对职位、对任职者的能力（技能、知识）还是对任职者的业绩和贡献支付报酬。

2.薪酬支付对象

薪酬支付对象是指对谁支付报酬，对哪些类型的人员支付报酬。如按职能划分，可分为研发人员、生产人员、销售人员、管理人员和外包人员等；如按层级划分，可分为高层管理者、中层管理者和基层员工；如按人才的价值和重要性来划分，可分为核心人才、通用人才和辅助性人才等。

图2-5　企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系

3.薪酬支付规模

薪酬支付规模是指要向多少人支付报酬。薪酬支付的规模通常根据企业的雇员数量来确定。

4.薪酬支付水平

薪酬支付水平指的是企业要确定支付多高水平的报酬。通常可将企业支付的报酬水平与同一职位、同一等级的市场平均报酬水平进行比较，从而作出有关薪酬水平的定位：是领先、落后还是跟随市场的平均工资水平。

5.薪酬支付结构

薪酬支付结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。它强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准。

6.薪酬支付方式

薪酬支付方式是指对如何支付报酬的策略选择。如是采用短期报酬还是重视长期报酬？是重视奖励现在还是重视奖励未来？

企业战略会影响到薪酬战略和薪酬管理的一些基本问题。一般来说，企业战略对薪酬管理有如下影响：

（1）企业战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模。(www.daowen.com)

企业整体的战略部署将对人员安排作出明确的规划，其中包括员工的类型、规模和数量结构。如企业在某个发展阶段强调以研发为战略重点，那么研发人员所占的比重相对较大，研发人员也将成为报酬激励的重点。再比如当企业实行多元化业务的经营策略，那么新业务的拓展必然要求配备一定数量的相应专业背景的员工，从而会影响报酬支付的对象和支付规模。

（2）企业战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位。

薪酬水平的定位可分为三类：一类是领先策略，就是企业发放的报酬高于市场平均工资水平；一类是跟随策略或称之为匹配策略，是指企业发放的报酬等同于市场平均工资水平；最后一类是滞后策略，即企业发放的报酬落后于市场平均工资水平。

一般来说，企业的支付能力、企业所处的发展阶段和企业所属的行业性质在一定程度上决定了企业支付工资的水平。如果一个企业的支付能力比较强，它通常会倾向于支付较高水平的工资。企业处于初创、成长、平稳发展和衰退等不同的发展阶段，也通常会采取不同的薪酬水平定位。此外，因行业的性质不同，企业也会采取不同的薪酬定位策略。如高科技行业中的企业通常会采取领先或者是跟随策略，否则企业就无法吸引优秀的研发人才来为它服务。

需要特别强调的是，战略的性质通常也会影响企业的薪酬水平定位。战略的性质可分为保守型、平稳型和激进型三种类型。如果一个企业采取保守型的战略，它的薪酬水平定位也通常会比较保守，会低于或略低于市场平均工资水平；当一个企业采取平稳发展的战略时，它的薪酬水平通常会定位为跟随市场的平均工资水平，而当一个企业采取激进型的战略时，比如要在3—5年内从一个国内中等位势的企业发展成为世界级的企业，那么在这种激进战略的指导下，企业在薪酬水平的定位上一般会倾向于采取领先战略，以此吸引更多的优秀人才，不断扩大企业规模，增强企业的核心竞争优势。因此，战略的性质也会对企业工资水平的选择造成影响。

（3）不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异。

战略责任是一个重要的可付酬要素（Compensable Factors）。一般来说，组织中层级越高的人员，其承担的战略责任就越大，其报酬包中与战略因素相挂钩的比重就越高。如高层领导者的报酬包与战略责任挂钩的报酬比重就相对较高，可能70%—80%的收入都要与企业的战略目标实现相挂钩；而基层员工的报酬包中与战略责任挂钩的报酬比例就很低或几乎为零。

（4）企业战略会影响组织薪酬结构的设计。

组织的经营战略会影响和决定薪酬结构的设计，从而确保薪酬结构与组织战略保持一致，实现薪酬结构的内在公平性，推动战略有效实施。

薪酬结构的基本设计思想有偏向平等或偏向等级化两类。体现平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间与最高薪酬和最低薪酬之间的差距较大，而体现等级化的薪酬结构往往等级较多，级差较小。

多重的薪酬等级通常要求对每个等级所做的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。等级薪酬结构的理论基础是：频繁的职位晋升能够起到很好的激励作用。这种薪酬结构承认员工间技能、责任和对组织贡献的差别。一些重视低成本、以顾客为中心、强调标准化和资历的传统企业，多重视采用等级化的薪酬结构。而在“扁平化”的薪酬等级中，每个等级界定的任务职责范围就更为宽泛，从而使得员工拥有更大的决策自主权。平等主义的薪酬结构暗含的理念是：所有的员工都应平等对待，越平等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企业内的工作团队，提高员工绩效。

在强调创新和市场快速响应的今天，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等管理战略相匹配的新型薪酬结构应运而生。宽带薪酬最大的特点就是压缩级别，强调在组织中用较少的工资等级、较大的工资级差来代替以往较多的工资等级，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别中的薪酬范围拉大，从而形成一个新的宽带化的薪酬结构，以适应当前激烈的市场竞争环境和业务发展的需要。这一类薪酬结构多用于重视创新和差异化战略的高新技术企业。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个级差范围更大的等级。

（5）企业战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。

根据企业战略和发展需要，我们可以对企业内部各层各类的人才进行价值排序，从而确定企业的核心人力资源。根据管理学的“二八”原理，即20%的人创造80%的价值。因此，关注这20%的核心人才，并通过激励最大限度地发挥其工作积极性和创造性，是企业薪酬体系设计关注的重点。

（6）企业战略确定企业薪酬激励的方向和重点。

不同的战略目标会导致不同的激励方向，从而决定企业薪酬战略激励的重点。比如，某个企业在某个特定时期的战略目标是要做到市场份额第一，要在某个产品领域占到30%的市场份额，那么在这个阶段，企业会鼓励销售人员去积极拓展市场，此时企业对销售人员的激励是薪酬支付的重点。而另一个企业在某个特定时期的战略目标是强调产品质量领先，则企业会鼓励员工提高产品质量，此时企业对质检人员、生产人员的激励是薪酬战略设计的重点。因此，企业的战略导向会影响薪酬激励的重点。