根据我们的研究和总结，战略的本质是有关企业发展的内部和外部的关键问题的选择和定位。企业战略研究有五大基本问题，即行业选择、产品和业务选择、定位、竞争方式选择和经营管理方式选择（内部管理优化）。对应这五大基本问题，分别有一些基本的研究工具和思考方法。

1.行业选择

图2-1　行业中的五种竞争力量

资料来源：迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，2005年。

企业要作出的首要的战略决策就是关于行业的选择，即首先要决定在哪个行业中开展经营。思考行业选择最基本的方法是波特的五要素分析法（参见图2-1）。它的基本观点是判断一个行业的竞争力（好坏），关键取决于五种竞争力量（行业竞争结构、潜在的竞争参与者、替代品、上游、下游等）的相互影响。通过分析比较行业中的五种竞争力量，帮助企业作出明确的行业竞争力判断和行业选择。

其中，行业竞争结构可以用行业竞争者数量和行业集中度（前四位和前八位企业产量/销量占总产量/总销量的百分比）两个指标进行分析。一个行业的竞争者数量越多，行业集中度就越小，行业的竞争强度就越大；反之，行业的垄断程度就越高。

2.产品和业务选择

企业在进行战略决策时，还要对企业生产的产品或经营的业务（服务）作出选择。进行产品和业务选择最重要的方法是运用波士顿矩阵（参见图2-2）进行分析。

图2-2　波士顿咨询集团增长率/市场占有率矩阵（Henderson，1970）

波士顿矩阵是将产品（业务）划分为四种类型，分别是瘦狗类、金牛类、明星类和问题类产品。将产品划分成四种类型的两个基本维度是产品的市场占有率和市场增长率。瘦狗类产品是指市场占有率很低，增长率也很低的产品；金牛类产品是占有率很高，但增长率很低的产品，其特点是能给企业提供稳定的现金流，比如当前国内电信公司的固定电话业务。明星类产品是指市场占有率和增长率双高的产品。问题类产品是具有高增长率，但市场占有率低的产品。

波士顿矩阵能帮助企业作出明确的有关产品（业务）选择的战略决策。对应每一类型的产品都应该有不同的产品策略：对瘦狗类产品一般采取的是退出策略，考虑如何从这类产品领域中退出；对金牛类产品采取的是收获策略，企业获取现金流，但不再增加或尽可能少地增加投资；对明星类产品采取的是增加投资的深化策略；对问题产品一般采取试探性的策略，就是一边进行尝试性的投资，一边进行观察，看能否从中获得更大发展或增长的机会。

3.定位

企业必须对其在行业市场中的竞争地位或在某个产品（业务）领域中的竞争地位作出明确的判断，即企业要进行竞争定位。通用电气公司提出“数一数二”战略其实就是基于定位所作出的战略决策。

有关定位的主要分析方法是竞争者分析和内部资源（能力）分析法。知己知彼，百战不殆。企业只有对竞争对手有比较清楚的分析，并对自身能力或掌控的资源有比较清楚的了解，才能够作出准确的竞争定位。

竞争对手分析（参见图2-3）主要关注的问题包括竞争者的战略意图、竞争者的内部资源和能力及竞争者的强项和弱点等。

图2-3　竞争对手分析

资料来源：迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，2005年。(www.daowen.com)

资源（能力）分析方法的目的是让企业根据自己的能力或者资源，确定其自身在一个行业中或者一个产品领域中的竞争优势。

如何认定企业的核心能力和资源？企业的核心能力通常是指企业完成战略目标所需的最关键的能力，它是不可或不易被复制或模仿的。而资源一般可分为有形资源和无形资源。有形资源包括财务资本、生产设备等，无形资源包括人力资源、品牌和文化资源等。

4.竞争方式选择

竞争方式选择就是一个企业应该选择用怎样的方式去和竞争对手竞争。常用的分析方法是关键竞争要素分析，主要是分析一个行业或一个企业在某种产品或业务（服务）领域中取胜的关键因素，或称之为关键竞争手段。

关键竞争要素分析的基本观点是：

（1）每个行业都有一些独特的竞争要点。

（2）企业在确立战略时要考虑的一个重要问题是要确认本行业或本企业所在产品（业务/服务）领域的竞争要点。

（3）企业在确立战略时，必须要发展出一套适合企业自身特点的关键竞争要素组合。企业可能会侧重使用某一种竞争手段或同时综合使用数种竞争手段。企业通常要根据自身的实际能力或资源来确定这个关键竞争要素组合。

行业特征、企业的发展阶段以及企业的性质和类型都会影响企业采取的关键竞争手段。如同样是要实现扩张规模的目标，企业在初创阶段通常会采用销售扩张规模的竞争方式，而在发展的成长期或成熟期则可能会采取以并购扩张规模的竞争方式。

5.内部管理优化（经营管理方式选择）

经营方式或管理方式选择的目的是让企业实现内部管理最优。

有关企业内部经营管理方式的选择，通常采用的方法是价值链分析方法（参见图2-4）和资源学派的思考方法。价值链分析方法的基本原理是：企业要做好内部管理，最基本的就是要把价值链的每一个环节都做到最好，即把生产、研发、市场、管理等价值链的所有环节都做到最优，匹配形成一个整体的竞争优势。资源学派则认为企业要发展出重要的能力或集聚最优的资源来获取竞争优势，这里涉及的基本问题包括认定企业的资源和能力以及如何培育重要的资源和能力等。

图2-4　基本价值链分析

资料来源：迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，2005年。

以上分析了针对五个基本战略问题所运用的一些思考方法和工具技术。

另外，我们还可以运用基于企业生命力系统（GREP）的战略人力资源管理模型（文跃然，2009）来进行企业内外部战略的分析和确立。战略人力资源是导致企业生命系统完善的人力资源活动。它包括两个部分：一是以GREP战略为基础确认企业在GREP上要改进的方面，并确认以GREP绩效驱动为中心的企业层面的考核体系；二是以GREP绩效驱动因素为基础，确认人力资源管理的主要工作（职位设计、招聘、培训、考核和薪酬）和人力资源管理体系的测量指标体系（GREP人力资源计分卡）。

GREP理论的基本构架，包括企业的性质、企业作为生命体的影响因素（GREP结构）、理论基础和功能。而GREP理论认为企业作为一个生命体，它的生命力由企业的治理机构（Corporate Governance）、资源（Resource）、企业家（Entrepreneur）以及产品和服务（Product）四个方面共同决定。

运用GREP理论透析战略人力资源管理分为两个步骤：一是确认GREP绩效驱动因素，构建GREP计分卡；二是通过确认重要的人力资源活动和重要的人力资源测量指标来构建GREP人力资源传导机制。