【案例6】 把绩效评估做为重要的协调工具——美国K0叮公司对绩效评估系统的改革

KWJ公司是一家专门从事财务软件解决方案的美国上市公司，成立于1973年，20世纪80年代进入IT领域，专门从事服务器／客户机和大型机系统上的财务软件解决方案。总部设在旧金山，1993年在纳斯达克(NASDAQ)上市(WALK)。1999年底雇员总数为680人，较1998年增加了20％。在亚特兰大、芝加哥和波士顿等地有国内办事处，同时在美国、澳大利亚、新加坡和中国有国际分支机构。其中在中国的北京、上海、广州、长春和香港有公司或办事处。

KWJ公司客户大多为全球性超大型企业，《幸福》前1000名企业中有近一半使用KWJ的产品和服务。其客户遍布各个行业，如金融业的美洲银行、苏格兰皇家银行，标准人寿保险公司等；交通业如美国联合航空公司、英国航空公司、美国邮递服务公司、国民汽车租赁和中华航空公司等；能源和公用事业如美国南方电力公司、英国国家电力、泰国国家电力公司等；在信息与工程领域有摩托罗拉、英国电信、沃尔沃重型汽车、飞利浦等；化工、食品和流通行业有可口可乐、拜耳、丰田汽车销售公司等；其他客户还有如迪斯尼公司、道琼斯公司等；在大中华地区的主要客户包括一汽、光大集团(香港)、招商银行、国泰航空等等。

1998年KWJ实现销售额1．314亿美元，比上年增加了34％，纯利为540万美元。KWJ公司的产品可分为三个系列，包括Tamafis服务于全球超大型企业的财务系统；Summit服务于大中型企业或集团公司，Horizon提供分析决策和报表集成。除此以外，公司还提供咨询服务。公司主要收入来自Tamaris系列。其国际收入主要来自于英国，占到总收入的近30％。Tamaris(运行于IBM360)收入一直较为稳定，但由于其他产品和服务收入的增加，Tamaris在总收入中的比例已由1997年的约70％下降到约40％。

1997年李•叶渥德被任命为KWJ公司总裁和董事长，以解决KWJ面临的财务与市场中的各种问题。他曾担任CADENCE设计系统公司的CEO，成功地使这家大型软件公司重组，一个季度里使这家公司停止了严重的亏损，在其后的3年时间里，使其股票价格上涨10倍，创造了美国业界最著名的一起起死回生的案例。他就职后，KWJ公司的财务状况有了明显好转，公司股票价格升了3倍，人员流失率从45％下降到10％，说到管理信念时，李先生总是说：“我的方法就是远见、目标、执行和毅力。”对人员的培养，创新务实和团队精神的重视，是李先生管理的特点。作为KWJ公司的最高领导者，李先生还得考虑怎样实现各部门之间的密切沟通，发挥组织的最大效率，建立和完善组织，提高公司员工的工作热情和工作技能。

1．把人力资源政策做为扩展市场的支点

在建立公司咨询服务队伍时，招聘既有专业知识，又有市场经验的人员就是目前所必须解决的问题，立足和发展将是1999年的主题。想到这里，他列出了这样几个问题：怎样才能达到预期的营业额?怎样迅速扩展其市场份额和市场影响力?公司的产品应该怎样更好地适应激烈变化的市场竞争环境?需要什么样的人和组织才能做到这一点?问题似乎很多，但都离不开公司人力资源政策的支持。

1998年，KWJ把更多的精力放在了建立公司队伍和团队精神、产品本地化和组织机构建设上。1999年，KWJ将为重点行业推出行业解决方案，如银行、电力和外资企业，建立典型行业样板，下一步增加零销、交通和保险等行业解决方案，全面推广二线企业战略。他相信KWJ在金融、交通、运输、流通、公用事业、造纸和卷烟等短线制造业和非制造业中具有优势。1999年，KWJ公司还将引入系统管理咨询和系统设计咨询，把与顾客建立伙伴关系作为市场工作的核心。根据具体情况为客户提供切实可行的方案，而不是将用户的需求套人KWJ的产品模式，努力成为企业的IT工程顾问和监理，培养和带动伙伴的潜在资源(包括人力和物力)，提高伙伴的管理水平，在提供全面解决方案时对第三方产品开放，把用户的价值放在第一位。这里的战略都需要有一个团结、协作、稳定的员工队伍，因此人力资源方面的工作也就显得尤为重要。

2．把绩效评估系统做为协调工具

绩效评估系统的改革是推进员工行为改变最有效的工具之一。在评估系统中一个看似很小的变化可能在公司文化中产生巨大的影响，反之亦然。公司的规模业务环境，或者目标的变化都使得公司有必要重新考虑绩效评估的方式。

KWJ公司有员工近千人，旧的绩效评估系统缺乏明确的评估标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。(www.daowen.com)

通过评估来发现绩效优异的员工并给他们以相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成部分。很多公司实施绩效评估的目的就是为了激励员工。然而，在实际执行中却出现了总经理或员工认为绩效评估是一个虽然必要但却毫无结果、令人讨厌的过程现象。KWJ公司在1998年实施改革之前就是处于这种情况之中。

KWJ公司实施绩效评估系统改革的结果是，绩效评估不再仅仅是一种对员工“打分”的制度，而是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效评估系统实际上成为了一种重要的协调工具，十分有利于公司各层面的沟通，使员工十分明确公司对他们的期望和目标要求，达到了对员工的激励目的。于是，在KWJ公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效评估中，不仅由上级进行评估，同事和下级也要对其进行评估。仅由上级进行评估也许成本更低，更省时间，但360度的绩效评估对团队运作很重要的公司来说非常有价值。

此外，增加评估者的人数会提高评估的准确性。

许多其他公司也曾用类似的评估技术。比如：处于激励变化的环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策，但同样的措施运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这些公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于动态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

【案例评析】

面对强手如林的竞争市场，一个大企业内部的团结和工作热情是至关重要的。这就需要一个良好的沟通渠道和科学的绩效评估系统支持。只有建立起科学的能够密切员工沟通的绩效评估系统，才能激发出员工巨大的工作热情和促进有效的团队建设。KWJ公司的绩效评估系统不再仅仅是一种对员工“打分”的制度，而是给员工以重要信息反馈的来源，绩效评估系统成为了一种重要的协调工具。这就把员工从听从“打分的被动式驱使地位提升到主动式自主地位”。沟通不仅使员工明确了责任和目标，也明确了相应的利益和报酬。增加了员工对公司的信任，极大地调动了员工的积极性和创造性。绩效评估重在沟通和相互信任的信念对该公司的建设与发展起到巨大的推动作用，从而使该公司总能迅速适应新环境，在市场竞争中保持一种比较优势。

思考题：

1．为什么说公司的扩张与发展和相互信任得到了人力资源政策的支持?

2．KWJ公司的绩效评估方法和以前相比有了什么变化，对吸引、稳定和激励员工队伍有什么作用?

3．您对KWJ公司的绩效评估有什么建议?