【案例3】 运用网络招聘，塑造报社形象——美国《每日要闻》使用网络招聘在线记者

侮日要闻》(TheDailyItem)是美国宾夕法尼亚州的一份日报，隶属于奥太威报业集团(OttawayNewspapersInc．)，日发行量大约25000份。它包括新闻、体育、娱乐、文学论坛及商业信息等版面，内容以及时报道重大事件的深度为主。虽然它办得很不错，但其早期知名度只局限于本州居民。可是由于它的一项别出心裁的网络招聘在线记者活动，使得它一下子变成了许多其他州居民谈论的热门话题，知名度急速上升。

1．网络时代，招聘有新招

1996年7月，《每日要闻》裁掉了约12个记者，接下来它希望再招聘一批新记者，可是它失望地发现在本地无法找到合乎要求的人选，于是一个新念头骤然跳人人事经理的头脑：为什么不试试到别的州去招聘呢?于是，《每日要闻》就在自己的网站上登出了一则招聘启事，声称希望招聘一些外州的但是必须是资历丰富、文笔老练的记者来为本报写稿，题材以本州的新闻为主，也可以是人物专访等其他类型的文章。同时，它也在一些发行量甚广的新闻杂志上刊登广告，吸引更多的注意。结果，在不到一个星期的时间里，就有50多个记者来电或发E―mail询问具体情况，他们来自全美各个州，有些甚至来自于2500英里外的南美某州。他们有的是工作多年的专业记者，有的是经验丰富的从事媒体教学的大学教授，有的是对文字写作有浓厚兴趣的业余爱好者，尽管职业各不相同，但有一点是共同的，那就是他们都有敏锐的新闻观察力、深入分析问题的能力以及很强的文字功底。

接下来，应聘者将简历与代表作品以E—mail的形式寄到《每日要闻》编辑部，经过初步筛选后，编辑部的人事经理在该报网站的BBS上与应聘者在线交谈一段时间，此过程全部向读者与网民开放。最后人事经理选出最符合要求的几个人，向报社老板推荐，再由报社老板亲自打电话给他们，进行电话“面试”。

“面试”的结果是：有8个资深记者被录取。他们组成了报社的一个虚拟分支。为了便于更好的管理这些远在数百公里之外的员工，报社还专门设了一个“在线编辑”的职位，负责与这些在线记者联系、分配任务、收集稿件与编辑等工作。此外，在线编辑还要负责管理报社的网站，以使之内容更丰富、更新更及时。

为了便于这些记者更好了解《每日要闻》的背景及风格，每一个人都得到了一份上一年报纸的合订本、报纸的背景信息、当地市场的情况、新闻线索及当地的电话号码簿。一旦他们发现了新闻线索，他们可以通过电话或是E—mail，与相关的单位和个人直接联系，写完稿件后，他们可以直接把文章用E—mail寄到在线编辑手中，就像普通的新闻稿件一样。如果在线编辑认为要修改，他可以马上通知作者。至今，这一虚拟部门运作得非常良好，读者与本地记者都对这些新加入者及他们的新闻报道很感兴趣，也很认同他们的写作功力与风格。报社打算以后再招十几位记者，为其覆盖的宾夕法尼亚州城区与郊外的4个县作更好更全面的报道。

2．网络招聘，一箭射三雕

报社总编英格西亚认为招聘在线记者这一活动成功的关键因素在于在线记者的素质，他们能够对当地发生的新闻作深入的分析与吸引人的报道。在网络时代，地理距离的远近似乎已经不再显得那么重要，因为网络随时能传递信息。但他也说，活动具体的效果要在一年后再进行评估。毕竟，聘请专职撰稿人来写一些散文、小说或是主持定期的专题讨论早已有之，而使用外地的记者来报道本地的新闻则是一件新鲜事。

他认为这次招聘活动至少在招聘成本、广告效应及应聘者素质三点上获得了一定的成绩。首先，招聘的成本远低于使用普通招聘方式的成本。此次在线招聘活动主要是在该报自己的网站上发布信息与招聘启事，成本极低；而配合在线招聘的在专业杂志上刊登广告，由于频率不高，数量有限，成本也不高。在筛选简历过程中，简历是应聘者通过E—mail寄送的电子版简历，故极易使用网络的分类筛选与检索功能，大大减轻了人力资源部门员工的工作量。寄发通知与面试都在网上进行，省去了租场地等费用，同时向公众公开，也增加了该报的声誉。其次，广告效应是显而易见的，不仅在传统媒体上，还在新兴媒体——网络上做了广告，大大宣传了该报，尤其是对宾州以外的州。应聘者的素质也很使招聘者满意，因为他们比在当地能招收到的员工素质要高，专业性很强，尤其是分析能力与洞察力较强，很符合报纸深入分析的特点。

并不是人人都为此活动叫好。全美新闻编辑联合会的人力资源委员会主任福尔曼认为此种活动的效果还有待时日的检验，因为他有些担心这些对本地情况不甚了解的在线记者不会写出质量高的稿件。即使向他们提供再多的报纸背景与市场信息，他们总是不如当地的记者更了解情况。

3．在线记者，有喜亦有忧

对当事人，也就是这些受聘的在线记者来说，他们的工作也并不是一帆风顺的。他们又遇到过什么困难呢?

一位住在加利福尼亚州的在线记者吐露，当他采访《每日要闻》所在的宾夕法尼亚州居民时，总会遇到一些人警惕的询问，如与报纸是什么关系等等。因此报社编辑常常得事先告知当地的一些新闻线索，以及向居民说可能会有外地的报社在线记者来采访他们。这也就加大了编辑的工作量，也使他们较多的时间与精力花在了不必要的疏通与联系上。

福尔曼认为，当新闻线索单位或个人真正面对一个在线记者的电话或E—mail采访时，他必然会感到好奇与震颤，因为他要与一个可能是数百公里外的陌生人谈论一件发生在自己家乡的新闻，而这个陌生人可能对当地情况还不甚了解，常常需要被访者解释某些细节。

在线记者遇到的另一个困难是当他们需要向新闻线索了解信息时，常常发出的E—mail与寻呼机收不到回电。因为这些单位或个人可能很忙，或是不愿意支付这笔费用。因此，一些在线记者不得不使用800免费电话以促进当地居民向他们提供信息与新闻线索。但这同时增加了报社的获取信息的成本。

通常受聘的在线记者都是做兼职的，他们有自己的日常工作。那么他们能按时交稿吗?他们是怎么处理正职与兼职的关系的呢?

钱德勒•怀特以前是《每日要闻》的记者，她现在在马里兰州的福乐堡州立大学教授新闻学一课。她说自己对宾州的情况十分熟悉，有很多新闻线索，对《每日要闻》也很有感情，希望能在上课之余能继续为《每日要闻》写稿。正好现在《每日要闻》招聘记者，可以不用在当地上班，通过E—mail寄稿，这正中她的下怀。而报社的总编及其他编辑对她也很熟悉，认为她写作能力极强，因此也很放心。

另一位记者琼说她已不是第一次做兼职了。在此之前，她住在约翰郡，为另一个州的杂志写专稿。所以，当她应聘《每日要闻》的记者时，已经对这样的远程工作，以E—mail进行接受任务与交稿的形式十分熟悉了。

有些人认为这一次《每日要闻》的招聘活动纯粹是一次炒作，是为了标榜自己与网络经济的接轨。因为《每日要闻》根本就是一家做当地新闻的日报，没必要招聘外地人来写当地新闻。使用外地人的缺点包括成本高、不熟悉情况等等。而在这一活动中《每日要闻》最大的收获是该报的信誉大大增加，知名度扩及全美多个州。本州的居民也更深人地了解了《每日要闻》的特点与专长(如注重稿件的深度与及时性)，并对其招聘的在线记者表示了极大的关注，充分发挥了主人翁意识。

事实上，尽管该报招聘的记者是与报社以电子邮件形式联系，而且招聘的方式也是在报社的网站上刊登广告，但这与网络时代对报纸与其他媒体的要求还相差甚远。因为报社也同时在传统的媒体上刊登了招聘广告，在线记者采访时也常常要使用电话。因此，这次招聘活动严格地说只是利用了很少的一部分互联网资源。像网络会议、数码相机等更快捷、更有网络时代气息的工具都远远未被使用到。也许在以后的报社运作中，会更多地考虑到这一点。

无论如何，《每日要闻》的这次招聘活动至少启示了我们：在网络经济汹涌而来的今天，传统媒体如何应对，如何保持自己的特点，如何充分利用这一新兴信息手段等问题是非常现实地摆在传统媒体面前了。

【案例评析】

人力资源管理中，招聘是第一个环节，属于“进口”。在这个关口上，如何用有效的方式招聘到合格的人才是该环节的关键。它体现在招聘成本、广告效应和应聘者素质三个方面。如果说，招聘环节能充分降低成本，产生轰动广告效应，并招聘到需要的高素质人才，那么这个“进口”的运作便可以说是成功的。《每日要闻》敢于运用新兴科技手段招聘在线记者，无疑是一次较为成功的尝试。破旧立新是企业发展的动力机制之一。《每日要闻》的这次招聘活动启示我们，在网络经济汹涌的今天，必须敢于充分利用新兴的科技手段，才能在新时代的背景中展示自己。

思考题：

1．对《每日要闻》的这次招聘活动，你认为它选择的招聘对象是否合适?其选择的依据是什么?

2．确定招聘对象后，应如何吸引他们前来应聘?你认为《每日要闻》的做法是否正确?有何处可以改进?

3．在网络经济时代，招聘程序可以怎样改进以适应时代要求，请结合本案例谈谈想法。

4．你觉得《每日要闻》的招聘活动是一种炒作还是的确有此需求，请谈谈你对招聘活动作用的想法，除了招聘合适的员工外有无其他作用?

【案例4】 让员工队伍超前于事业发展——美国大通曼哈顿银行的员工培训

大通曼哈顿银行坐落于纽约市中心，是美国一家专门培养和选拔商业银行员工的摇篮。大通曼哈顿银行业务最初是在荷兰，但经过数百年的发展已从荷兰逐渐普及到英、美、日及全世界，它的分支机构也几乎遍布世界各地。大通曼哈顿银行的成功因素有很多，但其中最不容忽视的便是它在人事管理和员工培训方面的一些策略和技巧。

1．不惜重金投入，大搞培训计划

大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。他们平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。而且，如果在银行工作期满半年以后，没有单位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培养的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部人员素质的提高。

银行内部人才素质的要求提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大。大通曼哈顿老总裁曾说过：企业一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。

大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的1～5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务，一是为领导提供员工教育的最新信息。他们尤为重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能在银行真正占有一席之地；二是负责组织银行领导与员工之间的信息交流。这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后工作的发展起了很重要的作用；三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工作。这种培训机构完成了银行的各种培训计划。

认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等；然后，交员工所在部门审核并报上级部门；最后，由培训主管部门汇总、实施。

2．培训形式多样性，任用提拔一体化

大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次。其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来有没有提资晋职的机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。

大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合起来。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。

培训工作需领导身体力行，在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，银行教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。

银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班，为了使员工能写出简明、准确、有用的报告及信件，银行还专门举办写作技能培训班。职工素质的提高使银行的形象也提高了一大步，这无疑是一种生动的广告技巧。

记得一个哲人说过，压力会使强者振奋，也会使弱者消沉。大通曼哈顿银行的员工和领导无疑是属于前者。压力使银行的形象得到改变，赢得了储户的信任。压力也使他们的培训工作取得了突破。他们在干部教育上侧重经营能力的培训也是出于一种压力。由于美国政府对银行的管制很多，因此，银行时常针对政府新出台的一些政策和法规相应地搞一些备忘录。同时召开分行业务主管参加总行负责人主持的专题研讨会，以提高干部的政策水平和经营能力。

大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发；但规定，只能业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业自然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽量投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职机会。银行要求职工加强道德修养，鼓励职工在离开银行后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看作是企业对社会的一种回馈，这些经验受到了有关组织的重视。科技的更新，经济部门的不断调整，传统企业经营方式正在萎缩或消失，而另一种新的银行经营方式在不断地滋生，这就加快了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分职工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一吧!

大通曼哈顿银行员工有8万多人。他们把在国外招来的新雇员调回国内进行2年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作。这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处，吸收外国的新知识显得更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的老总，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员工好评。

美国银行界的繁荣与进步一向使他们傲视全球，因此，大通曼哈顿银行决定以最快的方式培训国际性的从业人员。每隔一两年，银行便派几名员工去日本实习。虽然志愿前往日本实习的员工很多，但银行培训部决不会只批准一人独行，必须夫妻同行。银行培训部的理由是夫妻同行，一起学日文，以后回国内夫妻经常以日语交谈，那么所学的就不会忘记，反之只有丈夫一人学会日语，回国后找不到交谈对象，这样一番心血便白费了。银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地普遍进行实际交流，这样一来可派员工到世界各地趁机学习一下法语、德语、西班牙语，那么无论哪一国的顾客，都能享受到大通曼哈顿银行的宾至如归的服务。

在岗位人员培训方面，大通曼哈顿银行多是由本行人员任教。只有在特殊情况下如培训中高级人员时，才请外面人员来进行授课。培训时间一般都在晚上，聘请银行退休专家授课。

通常使学员培训处的专家们最头痛的事情，莫过于如何提高员工的学习积极性，而在大通曼哈顿的银行培训处，这种事却认为是很简单的。大通曼哈顿的银行培训专家们认为，只需让员工有使命感自然会充满干劲。办法是平常教导学员，怎么做才能对企业对国家有所贡献。培训处的学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也不愁培训不出人才了。翻开世界历史便可知道，一项工作如果对社会大众没有什么帮助，往往很难获得成功。另一方面，大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿，不只单纯的为日后高薪收入而努力，这样便更增加了一份责任感。

同时，银行如果发现所属员工做了好事，不管事情大小，一定要表扬。大家都听过赏罚分明这句话，不过要确实做到，并不简单。银行要求自己非做到不可，大通曼哈顿银行从不会吝啬对员工的鼓励。银行老总认为在众人面前表扬做好事的职工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表扬，让对方产生成就感与价值感。表扬不一定要采取发给奖金的方式，例如除了表扬之外，再招待职工到国外旅行，从效果上来看，仍然很划算。一般人往往以金钱来衡量一切事物，其实金钱绝非万能，适当的赞扬反而有提高士气的效果。

在大通曼哈顿一系列的计划中，使录用、培训、选拔、管理实现了一体化，统一由人力资源开发部门负责。银行提拔或变动员工工作的主要依据就是看培训后的工作业绩。

【案例评析】

大通曼哈顿老总裁曾说过：“企业一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。这也是大通曼哈顿银行的传家宝。大通曼哈顿银行为了使自己的人才队伍超前于同行，对人才的培训是舍得花巨资的。该银行有着科学、合理的培训计划和培训制度。为执行这些计划与制度，该银行领导层成员身体力行，带头参加培训，银行教育主管曾把培训的主攻方向放在银行领导上，领导的榜样示范作用的力量是巨大的。不仅使员工踊跃参加培训，迅速提高素质，同时也使银行的形象得到大大的提高。另外，该银行的培训不是孤立的，而是把录用、培训、选拔、管理一体化统一由人力资源部负责。当然，大通曼哈顿银行久盛不衰的最主要的原因，是该银行舍得在员工培训上投资，从通过员工的培训让员工队伍超前于事业发展选拔上抓起。

思考题：

1．大通曼哈顿银行在人事管理方面做出了哪些努力?他们之所以这样做，其坚持的指导原则是什么呢?

2．“企业一定要让人才队伍超前干事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展”这句话是大通曼哈顿银行的老总说过的，也就是大通曼哈顿银行重视员工培训的体现，你是怎样理解这句话的?

3．假如你是大通曼哈顿银行的下任总裁，你将怎样进行人事管理?原有的人事管理是不是已经十分完美?

4．大通曼哈顿银行的员工培训对当今各大企业的人事管理部门有什么现实意义?

【案例5】 “造就人才”的公司——日本松下公司的人才运用之道(www.daowen.com)

在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。的确，成立于1918年的松下电器(当时名称为松下电气器具制作所)经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹!不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。

1．不拘一格的人才观

作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是“集中智慧的全员经营”。他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。

在获取人才方面，松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。松下公司是这样说的，也是这样做的。多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的绎验之道。

如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。

人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果＝能力×热忱(干劲)。

提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予其他支持，帮他建立威信。

不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。

松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”。松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。”

对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支持上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人都是人才。

2．把人才的培养放在首位

松下的职工教育是从加人公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：

第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。

第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除了向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人才、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉经营管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

3．注重员工的人格培养

松下强调真正的教育是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人格。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义，给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。

一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。

4．培养员工的正确的价值判断能力

没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。

培养员工正确地判断能力，不是件简单的事。但是只要随时养成判断价值的意识，就会有准确地判断。这样，做事时就能尽量减少失误。所以，在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法作比较，而想出更好的方式，做最妥善的决定。

所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值判断。

5．用人善于组合搭配

聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。

在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。

怎样才能达成人事协调呢?松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智的领导者，事情反可顺利进行。

一加一等于二，这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可能会等于三，等于四，甚至等于五，万一调配不当，一加一可能会等于零，还有可能是个负数。所以，经营用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。

6．任用人必须信任人

松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都会全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。

因此对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能会赢得别人更多的效劳。

现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。

7．任用强过自己的人

松下主张任用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。

即使二个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。

8．适时地提升员工

适时地提升员工，最能激励土气，也将带动其他同仁的努力。

提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法，莫过于使制造的产品日益精良。因此，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。

9．物质与精神双管齐下激励员工

松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法激励员工。在精神方面，公司提倡“全员经营”，宣传搞好经营是“员工自己的事”，员工是松下电器公司的主人翁。

集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司，每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营松下公司。松下说：“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是从的局面，那就有可能使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议，公司都认真对待，按成效分成1～9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。

总之，每一项建议，都会得到满意的答复。

在物质方面，推行周休二日制，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。规定“三十五岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”，实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等等。

公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的伟大力量”。

正是由于松下重视人才的培育和任用，并把人才的培育和任用与促进企业发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。松下大目标的实现，正是建立在无数个人目标实现的基础上。

【案例评析】

人心齐泰山移。集体的力量是巨大的，日本的松下公司是深谙此道的行家里手，他们把人才的培养放在首位，自称“松下公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”。松下培养人不仅仅限于专业知识和业务技能，而是更注重于培养员工的人格，及其正确的价值判断能力。松下强调“真正的教育是培养一个人的人格。”

知识的教育只是教育的第二意义。正因为如此，松下形城了团结有力无坚不摧的强大团队，无论什么情况下都能积极向上共同奋斗，创造出了一个又一个的辉煌业绩。

松下在人才的运用上更是有独到的建树：用人注重人品；对于人材标准不拘一格，重视员工的提升和激励，用人善于组合搭配；任用谁就信任谁；主张任用强过自己的人等等。这就使松下公司与员工之间建立起可靠的信任关系，使员工自觉地把自己看成是公司的主人，产生为公司作贡献的责任感，焕发出了员工高涨的积极性和创造性，形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力，使松下不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司。其产品品种之多，市场范围之广，成长速度之快和经营效率之高都令人惊叹!无怪平世人这样评价：“别的公司输给松下电器公司，是输在人才运用。”

思考题：

1．松下公司的人才观是什么?

2．松下公司的培训以什么为指导思想?达到了什么样的目标?

3．松下公司在用人上有什么特色?达到了什么样的效果?